HR รีพอร์ต

“รายงานเดือนนี้มาแล้วเหรอพี่”

พี่ชาติ หัวหน้าไลน์บรรจุ วางกระดาษสองแผ่นลงบนโต๊ะผม ไม่อ่าน ไม่พลิก

“รอบนี้ผมโดนข้อไหนอีกครับ”

ผมนิ่งไปพักหนึ่ง รายงานฉบับนั้นผมตั้งใจทำมาเพื่อช่วยเขา แต่ในสายตาของเขา มันคือใบสั่ง

.

เช้าวันจันทร์หน้าห้องเย็น

เจ็ดโมงครึ่ง ไลน์บรรจุของที่นี่เริ่มเดินเครื่อง ลมเย็นจากห้องแช่แข็งไหลออกมาทุกครั้งที่รถยกวิ่งผ่านประตูพลาสติก พนักงานใหม่สามคนยืนเรียงกันหน้าบอร์ดมาตรฐานงาน คนหนึ่งใส่ถุงมือผิดสเปก พี่ชาติเดินมาเปลี่ยนให้โดยไม่พูดอะไร แล้วรีบกลับไปดูยอดผลิตบนกระดานหน้าไลน์

ผมยืนดูจากหน้าต่างห้อง HR ชั้นสอง ในมือมีแฟ้มรายงานประจำเดือน อัตราลาออก ผลประเมินที่ส่งช้า ชั่วโมงอบรมที่ยังไม่ครบ ทุกตัวเลขเรียบร้อย ทุกกราฟสวยงาม

และไม่มีใครเปิดอ่าน

.

รายงานที่ไม่มีใครอยากเปิด

ผมทำรายงานเรื่องคนส่งผู้จัดการโรงงานทุกเดือนมาเกือบสองปี

แผนกไหนส่งผลประเมินช้า ผมทำสีแดง แผนกไหนคนลาออกเยอะ ผมทำสีแดง แผนกไหนอบรมไม่ครบชั่วโมง ก็สีแดงอีก ผมภูมิใจกับมันมาก เพราะคิดว่านี่คือการทำงาน HR แบบใช้ข้อมูล

ผู้จัดการโรงงานอ่านทุกฉบับ แล้วเรียกหัวหน้าที่มีช่องสีแดงเข้าไปคุย

ผ่านไปไม่กี่เดือน ผมเริ่มสังเกตอะไรบางอย่าง หัวหน้าเดินผ่านห้อง HR เร็วขึ้น บางคนเลี่ยงไปใช้บันไดอีกฝั่ง ถ้าผมเดินลงไปที่ไลน์ บทสนทนาจะหยุดทันที เหมือนผมเป็นเจ้าหน้าที่ตรวจที่มาโดยไม่ได้นัด

ที่แย่กว่านั้นคือ ตัวเลขเริ่มสวยขึ้น แต่ของจริงไม่ได้ดีขึ้นเลย

ผลประเมินส่งตรงเวลามากขึ้น แต่พอผมเปิดอ่าน ช่องความเห็นของหัวหน้าเขียนเหมือนกันแทบทุกคน “ทำงานดี ควรพัฒนาต่อไป” ไม่มีตัวอย่าง ไม่มีเรื่องที่ต้องแก้ ไม่มีอะไรที่ลูกน้องเอาไปใช้ได้

ส่วนพนักงานใหม่ของไลน์บรรจุ ก็ยังลาออกก่อนครบสามเดือนอยู่เรื่อยๆ เหมือนเดิม

ผมได้ตัวเลขที่ตรงเวลา แต่เสียความจริงไป

และหัวหน้าก็ไม่ได้มองว่าผมมาช่วย เขามองว่าผมมาหาคนผิด ประโยคของพี่ชาติเช้าวันนั้นจึงไม่ได้เกินจริงเลย เขาแค่พูดสิ่งที่หัวหน้าทุกคนคิดอยู่ในใจออกมาดังๆ

.

ผมลองแก้ด้วยการทำเองทั้งหมด

ถ้าหัวหน้าทำไม่ได้ HR ก็ทำเองสิ ผมคิดแบบนั้น

ผมเริ่มจากเรื่องที่เจ็บที่สุด คือพนักงานใหม่ ผมเขียนคำถามสัมภาษณ์เองทั้งชุด นั่งสัมภาษณ์คู่กับหัวหน้าทุกรอบ วันแรกที่พนักงานใหม่เข้างาน HR พาเดินโรงงานเอง สอนกฎความปลอดภัยเอง ครบหนึ่งสัปดาห์ ผมโทรถามทีละคนว่าเป็นอย่างไรบ้าง

เดือนแรกดูดีมาก พนักงานใหม่ยิ้มมากขึ้น มีคนขอบคุณ HR ในกลุ่มไลน์ของโรงงานด้วย

แต่ผ่านไปสองเดือน ผมเริ่มเห็นอีกด้านหนึ่ง

หัวหน้าถอยออกไปทีละก้าว เรื่องไหนเกี่ยวกับคน เขาส่งมาที่ HR หมด พนักงานใหม่ทำงานช้า หัวหน้าโทรหาผม พนักงานใหม่ขาดงาน หัวหน้าโทรหาผม พี่ชาติพูดกับผมตรงๆ ว่า “เรื่องคนพี่ดูไปเลย ผมขอดูยอดผลิตอย่างเดียว”

แล้ววันที่พนักงานใหม่ลาออกพร้อมกันสองคน ผู้จัดการโรงงานก็หันมาถามผม ไม่ใช่ถามพี่ชาติ

“HR ดูแลพนักงานใหม่ยังไง ทำไมอยู่ไม่ได้”

ผมเพิ่งเข้าใจตอนนั้นเองว่า ผมกลายเป็นเจ้าของปัญหาที่ผมไม่ได้คุมหน้างาน พนักงานใหม่อยู่กับหัวหน้าวันละแปดชั่วโมง อยู่กับผมวันละไม่ถึงสิบนาที คนที่สอนงาน ให้กำลังใจ หรือทำให้เขาอยากลาออก คือคนที่ยืนอยู่ข้างไลน์ ไม่ใช่คนที่นั่งอยู่ชั้นสอง

ก่อนออกจากห้องวันนั้น ผู้จัดการโรงงานถามอีกคำถามหนึ่ง

“ตกลงคนของไลน์บรรจุ ใครเป็นคนดูแล”

ผมตอบไม่ได้

.

ทำไม HR ต้องเป็นฝ่าย QC ไม่ใช่ฝ่ายผลิต

คืนนั้นผมหยิบหนังสือที่ซื้อมาดองไว้ คือ The Hard Thing About Hard Things ของ Ben Horowitz อดีต CEO ที่เคยเป็นวิศวกรมาก่อน มีบทหนึ่งชื่อว่า การควบคุมคุณภาพการบริหารจัดการ ผมอ่านซ้ำอยู่สามรอบ

Horowitz เล่าว่า ทุกคนในวงการเห็นตรงกันว่าคนคือสิ่งสำคัญที่สุด แต่ไม่มีใครเห็นตรงกันว่าฝ่าย HR ควรเป็นอย่างไร CEO อยากได้การบริหารที่ดีและวัฒนธรรมที่ดี แต่ลึกๆ รู้ว่า HR สร้างสิ่งนี้เองไม่ได้ สุดท้ายเลยให้ HR ไปทำงานอย่างอื่นที่มีคุณค่าน้อยกว่าแทน

แล้วเขาก็ยกตัวอย่างจากงานวิศวกรรม ซึ่งคนโรงงานอ่านแล้วเข้าใจทันที

ฝ่ายควบคุมคุณภาพที่เก่งแค่ไหน ก็สร้างผลิตภัณฑ์คุณภาพสูงเองไม่ได้ แต่บอกได้ว่าชิ้นไหนไม่ผ่าน HR ก็เหมือนกัน ทำให้บริษัทบริหารได้ดีเองไม่ได้ เพราะนั่นเป็นงานของผู้บริหารและหัวหน้า แต่ HR บอกได้ว่าตรงไหนยังทำไม่สำเร็จ

ผมนึกถึง QC ของที่นี่ เขาไม่เคยลงไปยืนบรรจุแทนพนักงาน เขาตั้งจุดตรวจ วัดค่า แล้วบอกไลน์ว่าล็อตไหนหลุดสเปก คนแก้คือไลน์ ไม่ใช่ QC และไม่มีใครมองว่า QC มาจับผิด เพราะทุกคนรู้ว่าถ้าไม่มี QC ของเสียจะหลุดไปถึงลูกค้า

ผมสรุปสิ่งที่ Horowitz พูดออกมาได้สามข้อ

ข้อแรก เจ้าของคุณภาพการบริหารคือผู้บริหารและหัวหน้า HR รับแทนไม่ได้

ข้อสอง HR เป็นเครื่องวัด โดยไล่ดูวงจรชีวิตพนักงานตั้งแต่รับเข้าทำงานไปจนถึงวันออก ด้วยคำถามที่ตอบด้วยข้อเท็จจริง เช่น ผู้สัมภาษณ์มาตรงเวลาไหม พนักงานใหม่ใช้เวลานานแค่ไหนกว่าจะทำงานได้ หัวหน้าให้คำติชมชัดเจนเป็นประจำไหม

ข้อสาม HR ต้องเป็นคู่คิด ไม่ใช่ตำรวจ Horowitz เขียนว่าผู้จัดการต้องเชื่อว่า HR มาช่วยให้เขาพัฒนาขึ้น ไม่ใช่มาคอยจับผิด หัวหน้า HR ที่ดีอยากช่วยผู้จัดการอย่างจริงใจ ไม่หวังได้หน้าจากการเป็นคนเจอปัญหา และจะนำเรื่องไปหา CEO เฉพาะที่จำเป็นเท่านั้น

ผมวางหนังสือลงแล้วหัวเราะกับตัวเอง สองปีที่ผ่านมา ผมทำผิดครบทั้งสองทาง ช่วงแรกผมเป็นตำรวจ ผิดข้อสาม ช่วงหลังผมรับงานหัวหน้ามาทำเอง ผิดข้อแรก

นี่คือคำตอบของคำว่า ทำไม ที่ผมหามานาน คุณภาพของการบริหารคนเป็นสิ่งที่มองไม่เห็น จนกว่ามันจะกลายเป็นใบลาออก และงานของ HR คือทำให้มันมองเห็นได้ก่อนถึงวันนั้น

.

หกแนวคิดที่ตอบคำถามเดียวกัน

ผมไม่อยากเชื่อหนังสือเล่มเดียว เลยไล่อ่านต่อว่ามีใครตอบคำถามเดียวกันนี้ไว้บ้าง คำถามนั้นคือ ใครควรรับผิดชอบคุณภาพการบริหาร และ HR ควรทำอะไร

ผมเจออีกห้าแนวคิด พอเอามาวางเทียบกัน ก็แบ่งได้เป็นสี่แนวทาง

แนวทางแรก HR เป็นคนตรวจ นอกจาก Horowitz แล้วยังมี Three Lines Model ของสถาบันผู้ตรวจสอบภายใน ที่แบ่งบทบาทเป็นสามสาย สายที่หนึ่งคือผู้บริหารหน่วยงานเป็นเจ้าของความเสี่ยง สายที่สองคือฝ่ายที่กำกับติดตามและให้คำแนะนำ สายที่สามคือผู้ตรวจสอบที่เป็นอิสระ ใครเคยทำระบบ ISO จะคุ้นเคย เพราะ internal auditor ไม่ได้ทำงานแทนหน่วยงาน แต่ตรวจว่าระบบเป็นไปตามที่ออกแบบไว้ไหม แล้วรายงานให้ผู้บริหารตัดสินใจ

แนวทางที่สอง HR ออกแบบระบบ แนวคิดนี้มาจาก W. Edwards Deming ที่บอกให้เลิกพึ่งการตรวจ แล้วสร้างคุณภาพเข้าไปในระบบตั้งแต่แรก Deming มองว่าปัญหาส่วนใหญ่มาจากระบบที่ผู้บริหารออกแบบ ไม่ใช่จากตัวคน ถ้า HR ตรวจอย่างเดียว ก็เหมือน QC ที่คัดของเสียทิ้งทุกวันโดยไม่เคยแก้ที่เครื่องจักร

แนวทางที่สาม หัวหน้าวัดตัวเอง Andy Grove อดีต CEO ของ Intel มองงานบริหารเป็นสายการผลิต ผลงานของผู้จัดการคือผลงานของทีมที่เขาดูแล และควรใช้ตัวชี้วัดจับปัญหาตั้งแต่ขั้นแรกๆ ส่วน Google ทำโครงการชื่อ Project Oxygen ใช้ข้อมูลหาว่าผู้จัดการที่ดีมีพฤติกรรมแบบไหน แล้วให้ลูกน้องประเมินหัวหน้า โดยผลใช้เพื่อพัฒนา ไม่ผูกกับการขึ้นเงินเดือน

แนวทางที่สี่ ร่วมรับผิดชอบ Dave Ulrich เสนอให้ HR เป็นหุ้นส่วนทางธุรกิจ วัดคุณค่าของ HR จากผลลัพธ์ ไม่ใช่จากกิจกรรมที่ทำ หลายบริษัทเอามาทำเป็นตำแหน่ง HR Business Partner ประจำแต่ละหน่วยงาน

สิ่งที่ผมเห็นตอนวางทั้งหกแนวคิดเรียงกัน คือทุกแนวคิดเริ่มจากปัญหาเดียวกัน คุณภาพของงานบริหารมองไม่เห็น จนปัญหาโผล่ออกมาเป็นผลเสียแล้ว ที่ต่างกันมีแค่เรื่องเดียว คือใครเป็นคนทำให้มันมองเห็นได้

สำหรับที่นี่ ผมเลือกเริ่มจากแนวทางแรกผสมแนวทางที่สอง HR เป็นคนวัด และออกแบบเครื่องมือให้หัวหน้าใช้ง่าย โดยมีเป้าหมายระยะยาวคือแนวทางที่สาม วันที่หัวหน้าวัดคุณภาพการบริหารของตัวเองได้โดยไม่ต้องรอ HR

.

ห้าขั้นของการ์ดจุดตรวจ

ผมกลับไปหาพี่ชาติอีกครั้ง คราวนี้ไม่ได้ถือรายงานไปด้วย ถือกระดาษเปล่าไปแผ่นเดียว แล้วชวนเขาทำการ์ดจุดตรวจด้วยกัน ห้าขั้น

ขั้นที่หนึ่ง เลือกช่วงเดียวก่อน วงจรชีวิตพนักงานยาวมาก ถ้าวัดทุกช่วงพร้อมกันจะไม่มีใครทำไหว เราเลือกช่วงพนักงานใหม่ปรับตัว เพราะเป็นจุดที่ไลน์บรรจุเจ็บที่สุด

ขั้นที่สอง ตั้งคำถามที่ตอบด้วยข้อเท็จจริง ผมยืมคำถามจากหนังสือมาสองข้อ พนักงานใหม่ใช้เวลานานแค่ไหนกว่าจะทำงานได้ตามมาตรฐาน และเขาเข้าใจความคาดหวังที่มีต่อเขาดีแค่ไหน วิธีทดสอบคำถามที่ผมใช้คือ ถ้าให้สองคนนับ จะได้ตัวเลขเท่ากันไหม ถ้าไม่เท่า แปลว่ายังเป็นความรู้สึก ต้องเขียนใหม่

ขั้นที่สาม ตั้งตัวชี้วัด เราได้มาสามตัว จำนวนวันจนพนักงานใหม่ทำงานได้ตามมาตรฐาน คะแนนแบบเช็กห้าข้อในวันที่เจ็ด และจำนวนพนักงานใหม่ที่อยู่ครบสามเดือน วัดเดือนละครั้ง เกณฑ์ไม่ได้ตั้งจากความอยาก แต่ตั้งจากข้อมูลย้อนหลังของไลน์เอง

ขั้นที่สี่ แบ่งบทบาท พี่ชาติเป็นเจ้าของทั้งสามตัวเลข ผมเป็นคนเก็บข้อมูลและรายงาน และผมเลิกรับงานแทน สิ่งเดียวที่ HR ทำเพิ่มคือออกแบบแบบเช็กห้าข้อให้หัวหน้าใช้ได้ภายในสามนาที นี่คือส่วนที่ผมยืมมาจาก Deming คือออกแบบระบบให้ถูกตั้งแต่ต้น แทนที่จะรอตรวจตอนปลายทาง

ขั้นที่ห้า คุยผลแบบคู่คิด ผมเลิกส่งรายงานผ่านผู้จัดการโรงงานก่อน เอาตัวเลขไปนั่งคุยกับพี่ชาติก่อนทุกเดือน คำถามแรกที่ผมถามคือ ตัวเลขนี้ตรงกับที่พี่เห็นที่ไลน์ไหม ถ้าไม่ตรง เราหาสาเหตุด้วยกัน เรื่องที่ต้องไปถึงผู้จัดการโรงงานมีเฉพาะเรื่องที่หัวหน้าแก้เองไม่ได้ เช่น อัตรากำลังหรืองบประมาณ

พี่ชาติฟังจบแล้วถามผมคำเดียว “แล้วถ้าตัวเลขออกมาไม่ดี พี่จะส่งให้ผู้จัดการไหม”

ผมตอบว่า “ผมจะเอามาให้พี่ดูก่อน แล้วเราคุยกันว่าจะแก้ยังไง”

เขาพยักหน้า เป็นครั้งแรกในรอบสองปีที่ผมเห็นหัวหน้าคนหนึ่งไม่กลัวรายงานของ HR

.

สามเดือนต่อมา พี่ชาติขอตัวเลขเอง

เดือนแรก ตัวเลขออกมาไม่สวย แบบเช็กวันที่เจ็ดบอกว่าพนักงานใหม่เกินครึ่งไม่รู้ว่าถ้าเครื่องติดต้องแจ้งใคร พวกเขารู้แค่ว่าต้องยืนรอ

พี่ชาติไม่ได้ตำหนิใคร เขาเปลี่ยนวิธีจับคู่พี่เลี้ยงเอง ให้พนักงานใหม่ยืนข้างคนที่ทำงานมาเกินหนึ่งปี และเพิ่มการสอนเรื่องการแจ้งเหตุขัดข้องไว้ในวันแรก ผมไม่ได้เสนอเรื่องนี้เลย ตัวเลขบอกเขาเอง

เดือนที่สอง จำนวนวันจนทำงานได้ตามมาตรฐานเริ่มสั้นลง

เดือนที่สาม เช้าวันจันทร์วันหนึ่ง พี่ชาติเดินขึ้นมาที่ห้อง HR ชั้นสอง ไม่ได้ถือกระดาษมาด้วย

“เดือนนี้ตัวเลขพนักงานใหม่เป็นยังไงบ้างพี่ ผมอยากรู้ว่าที่เปลี่ยนพี่เลี้ยงมันได้ผลไหม”

เป็นครั้งแรกที่หัวหน้าขอรายงานจาก HR เอง

รายงานประจำเดือนของผมก็เปลี่ยนไปด้วย จากสองแผ่นที่เต็มไปด้วยช่องสีแดง เหลือการ์ดไลน์ละหนึ่งใบ สามตัวเลข หนึ่งเรื่องที่หัวหน้ากำลังแก้ และหนึ่งเรื่องที่ต้องการความช่วยเหลือจากผู้บริหาร

ผมสรุปหกแนวคิดในบทความนี้ไว้ในตารางเปรียบเทียบหน้าเดียว ว่าแต่ละแนวคิดทำเพื่ออะไร เกิดขึ้นเพราะอะไร ใครรับผิดชอบคุณภาพ HR ทำอะไร และเอาไปใช้อย่างไร ดาวน์โหลดได้ฟรีท้ายบทความ ลองดูว่าองค์กรของคุณใกล้แนวทางไหนที่สุด แล้วค่อยเริ่มการ์ดจุดตรวจจากช่วงเดียวที่เจ็บที่สุด

.

บทเรียนที่อยากแชร์

หนึ่ง — คุณภาพการบริหารเป็นของหัวหน้า HR รับแทนได้ไม่นาน และยิ่ง HR รับแทนมากเท่าไหร่ หัวหน้าก็ยิ่งถอยออกไปมากเท่านั้น

สอง — HR มีค่าที่สุดตอนทำให้มองเห็น เหมือน QC ที่ไม่ต้องยืนบรรจุเอง แต่ต้องรู้ก่อนใครว่าล็อตไหนหลุดสเปก

สาม — จุดตรวจที่ดีตอบด้วยข้อเท็จจริง ถ้าสองคนนับแล้วได้ตัวเลขไม่เท่ากัน แปลว่ายังเป็นความรู้สึก ต้องเขียนคำถามใหม่

สี่ — ตรวจอย่างเดียวช้าเกินไป ระหว่างที่วัด ให้ออกแบบระบบให้ถูกตั้งแต่ต้นไปพร้อมกัน ไม่อย่างนั้น HR จะคัดของเสียไปตลอดชีวิต

ห้า — รายงานที่ดีคือรายงานที่หัวหน้าขอเอง ถ้ายังต้องส่งรายงานผ่านผู้จัดการเพื่อให้หัวหน้ายอมอ่าน แปลว่าเรายังเป็นตำรวจอยู่

ดาวน์โหลดฟรี: ตารางเปรียบเทียบ 6 แนวคิด HR ในฐานะผู้ควบคุมคุณภาพการบริหาร (PDF 1 หน้า)

#hrรีพอร์ต #คุณภาพการบริหาร #HR #HRD #StartWithWhy #การพัฒนาองค์กร