HR รีพอร์ต

เริ่มต้น

มีครั้งหนึ่ง พนักงานธนาคารคนหนึ่งกำลังหงุดหงิดกับระบบฝากเงินที่ยุ่งยากและใช้เวลานาน เขาคิดว่า “ทำไมต้องรอให้เจ้าหน้าที่นับเงินทุกครั้ง ทำไมไม่มีเครื่องที่ทำแทนได้”

นั่นคือจุดเริ่มต้นของ ตู้ ATM ที่เราใช้กันทุกวันนี้

เรื่องนี้บอกเราว่า ความคิดสร้างสรรค์ไม่ใช่เรื่องของอัจฉริยะหรือศิลปินเท่านั้น คนธรรมดาอย่างเราๆ ก็สามารถมีไอเดียที่เปลี่ยนโลกได้

คิดแตกต่าง

Jeff และ Staney DeGraff นักวิจัยด้านนวัตกรรมที่ทำงานกับบริษัทชั้นนำมากกว่า 250 แห่ง พบว่าความคิดสร้างสรรรค์ที่ยิ่งใหญ่มักมาจากคนธรรมดาที่ มองสิ่งต่างๆ ด้วยมุมมองใหม่

เหมือนกับคนที่คิดค้น Post-it – เขาแค่พยายามทำกาวที่แน่นกว่าเดิม แต่กลับได้กาวที่ติดไม่แน่น แทนที่จะผิดหวัง เขากลับคิดว่า “กาวที่ติดแล้วหลุดง่ายๆ นี่ใช้ทำอะไรได้บ้างนะ?”

ผลลัพธ์คือ กระดาษโน้ตเหลืองเล็กๆ ที่กลายเป็นของใช้จำเป็นในออฟฟิศทุกแห่ง

CREATE Method

ทั้งสองคนได้รวบรวมวิธีการคิดสร้างสรรค์เป็น 6 ขั้นตอนที่จำง่าย ใช้ได้จริง ด้วยคำย่อ CREATE

C = Clarify (ทำให้ชัดเจน) – เริ่มจากการถามคำถามที่ถูก

ก่อนจะคิดหาคำตอบ เราต้องรู้ก่อนว่า ปัญหาจริงๆ คืออะไร

ตัวอย่าง: บริษัท Netflix ไม่ได้เริ่มต้นด้วยการคิดว่า “เราจะทำแอปดูหนังออนไลน์” แต่พวกเขาถามว่า “ทำไมคนต้องขับรถไปเช่าแผ่นหนังที่ร้าน แล้วต้องคืนให้ทัน กลับมาช้าแค่วันเดียวก็โดนค่าปรับ?”

เมื่อกำหนดปัญหาได้ชัดเจนแล้ว การหาทางแก้ก็ง่ายขึ้น

R = Replicate (เลียนแบบอย่างชาญฉลาด) – ไม่ต้องคิดใหม่ทั้งหมด

ความคิดสร้างสรรค์ไม่ได้หมายถึงการคิดจากศูนย์ บ่อยครั้งคำตอบที่ดีที่สุดคือการเอาสิ่งที่ดีจากที่อื่นมาปรับใช้

ตัวอย่าง: ร้าน Starbucks ไม่ได้คิดค้นกาแฟ แต่พวกเขาเอาแนวคิด “บาร์” มาใช้กับร้านกาแฟ เปลี่ยนจาก “ซื้อกาแฟกลับบ้านดื่ม” เป็น “มานั่งดื่มกาแฟพร้อมผ่อนคลายเหมือนในบาร์”

หรือแอป Uber ก็เอาแนวคิดแท็กซี่มาผสมกับเทคโนโลยี สมาร์ทโฟน

E = Elaborate (ต่อยอดให้มากกว่าเดิม) – จากแนวคิดเดียวสู่หลายความเป็นไป

เมื่อมีไอเดียแล้ว ขั้นตอนนี้คือการ ขยายความคิดให้กว้างและลึกขึ้น

ตัวอย่าง: เริ่มจากไอเดีย “แชร์รถ”

• ขยายเป็น “แชร์จักรยาน”
• ต่อยอดเป็น “แชร์สกู๊ตเตอร์”
• พัฒนาเป็น “แชร์อะไรก็ได้” (ไม่ว่าจะเป็นบ้าน, เครื่องมือ, หรือแม้กระทั่งสัตว์เลี้ยง)

บริษัท Airbnb เริ่มจากการแชร์ที่พักในบ้านตัวเอง กลายเป็นแพลตฟอร์มที่คนทั่วโลกสามารถหาที่พักพิเศษได้ทุกที่

A = Associate (เชื่อมโยงสิ่งที่ไม่เกี่ยวกัน) – ศิลปะแห่งการคิดเปรียบเทียบ

ไอเดียใหม่ๆ มักเกิดจากการเอาสิ่งที่ไม่เกี่ยวกันมาเชื่อมต่อกัน

ตัวอย่าง: นักประดิษฐ์คิดค้น Velcro (เทปกาว) หลังจากไปเดินป่าแล้วเห็นเมล็ดพืชติดกับขนสุนัข เขาเอาหลักการ “ติดแล้วหลุดง่าย” ของธรรมชาติมาใช้

หรือ iPhone ที่เกิดจากการรวม “โทรศัพท์ + iPod + คอมพิวเตอร์ขนาดเล็ก” เข้าด้วยกัน

แม้กระทั่งร้านอาหารที่เอาแนวคิด “ห้องสมุด” (เงียบ สงบ) มาผสมกับ “ร้านกาแฟ” กลายเป็นคาเฟ่สำหรับคนอ่านหนังสือและทำงาน

T = Translate (แปลความคิดให้คนอื่นเข้าใจ) – จากความคิดสู่การปฏิบัติ

ไอเดียดีแค่ไหนก็ไร้ประโยชน์ถ้าคนอื่นไม่เข้าใจ ขั้นตอนนี้คือการทำให้คนอื่นมองเห็นภาพเดียวกับเรา

ตัวอย่าง: เมื่อ Steve Jobs อยากอธิบาย iPad เขาไม่ได้พูดว่า “นี่คือแท็บเล็ตคอมพิวเตอร์ที่มีหน้าจอสัมผัส” แต่เขาพูดว่า “นี่คือหนังสือที่ไม่มีวันหมด เป็นเครื่องเล่นเกม เป็นโรงภาพยนตร์ส่วนตัว และเป็นโต๊ะทำงานในเครื่องเดียว”

การใช้ คำเปรียบเทียบ เล่าเรื่อง หรือให้ลองใช้จริง จะช่วยให้คนอื่นเข้าใจไอเดียเราได้ง่ายขึ้น

E = Evaluate (เลือกไอเดียที่ดีที่สุด) – ไม่ใช่ทุกความคิดที่คุ้มค่าลงทุน

ขั้นตอนสุดท้ายคือการ คัดกรองและเลือกไอเดียที่ดีที่สุด เพื่อนำไปปฏิบัติจริง

ตัวอย่าง: Google มีโปรเจกต์ทดลองมากมาย บางอย่างสำเร็จเป็น Gmail, Google Maps แต่บางอย่างเช่น Google Glass หรือ Google+ ก็ไม่ประสบความสำเร็จ

การประเมินต้องดู 3 เรื่อง:

• ทำได้จริงไหม? (มีเทคโนโลยี ทีมงาน งบประมาณ)
• คนต้องการจริงไหม? (มีตลาด มีคนจ่ายเงิน)
• คุ้มค่าไหม? (เทียบกับเวลาและทรัพยากรที่ลงทุนไป)

นำ CREATE ไปใช้

ร้านก๋วยเตี๋ยวป้าแป้ง

ป้าแป้งเจ้าของร้านก๋วยเตี๋ยวในตลาดย่านธนบุรี เห็นลูกค้าส่วนใหญ่เป็นคนทำงานออฟฟิศที่กิน เสร็จแล้วต้องรีบกลับไปทำงาน

C = Clarify: ป้าแป้งสังเกตว่า ปัญหาคือ “ลูกค้าต้องการอาหารเร็ว สะดวก แต่ยังอร่อยและสะอาด”

R = Replicate: เธอเห็น McDonald’s ใช้ระบบสั่งล่วงหน้า เลยคิดว่า เอามาใช้กับก๋วยเตี๋ยวได้ไหม

E = Elaborate: ขยายความคิดเป็น “ระบบสั่งออนไลน์ + จัดส่ง + ห่อใส่กล่องพิเศษที่ไม่หกไม่เปื่อย”

A = Associate: เชื่อมโยงแนวคิด “บริการส่งพิซซ่า” กับ “ก๋วยเตี๋ยว”

T = Translate: อธิบายให้ลูกค้าเข้าใจว่า “สั่งก่อน รับเร็ว ไม่ต้องรอ อร่อยเหมือนเดิม”

E = Evaluate: ทดลองใช้กับลูกค้าประจำก่อน ดูผลตอบรับ แล้วค่อยขยายเต็มรูปแบบ

ผลลัพธ์: รายได้ป้าแป้งเพิ่มขึ้น 300% ภายใน 6 เดือน

การประยุกต์ใช้ในการทำงาน

สำหรับคนขาย: แทนที่จะขายแค่ “ประกันชีวิต” ลองคิดว่าเรากำลังขาย “ความอุ่นใจของครอบครัว” หรือ “แผนการเงินสำหรับอนาคต”

สำหรับครู: แทนที่จะสอนแค่ “คณิตศาสตร์” ลองเอาเกม หรือเรื่องราวในชีวิตจริงมาประกอบการสอน เช่น สอนเรื่องเปอร์เซ็นต์ผ่านการคำนวณส่วนลดของสินค้า

สำหรับพนักงานบริษัท: เมื่อเจอปัญหาเดิมๆ แทนที่จะแก้แบบเดิม ลองถามว่า “ถ้าเป็นบริษัทอื่นจะแก้ยังไง” หรือ “ถ้าเราไม่มีข้อจำกัดนี้ เราจะทำยังไง”

ข้อผิดพลาดที่ควรหลีกเลี่ยง

1. คิดว่าต้องเป็นความคิดใหม่ 100%

ความจริง: ความคิดส่วนใหญ่เป็นการนำเอาสิ่งที่มีอยู่แล้วมาปรับใช้ใหม่

2. กลัวความผิดพลาด

ความจริง: ความล้มเหลวคือส่วนหนึ่งของการเรียนรู้ Google ยกเลิกโปรเจกต์ไปแล้วมากมาย แต่ก็ยังเป็นบริษัทที่ประสบความสำเร็จที่สุดแห่งหนึ่งของโลก

3. ทำคนเดียว

ความจริง: ไอเดียดีๆ มักเกิดจากการแลกเปลี่ยนความคิดเห็นกับคนอื่น

4. คิดแต่ไม่ลงมือทำ

ความจริง: ไอเดียที่ดีที่สุดคือไอเดียที่ถูกนำไปใช้จริง

การฝึกฝน CREATE

สำหรับมือใหม่:

• ตั้งเวลา 10 นาทีทุกเช้า คิดว่าวันนี้จะทำอะไรแตกต่างจากเมื่อวาน
• สังเกตปัญหาเล็กๆ ในชีวิตประจำวัน แล้วคิดทางแก้
• ถามคำถาม “จะเป็นยังไงถ้า…” เช่น จะเป็นยังไงถ้าไม่มีโทรศัพท์ จะเป็นยังไงถ้าทุกคนทำงานจากบ้าน

สำหรับผู้ที่มีประสบการณ์:

• สร้างกลุ่มแลกเปลี่ยนความคิด กับเพื่อนร่วมงานหรือคนที่สนใจเรื่องเดียวกัน
• ศึกษาธุรกิจในอุตสาหกรรมอื่น แล้วคิดว่าจะเอามาปรับใช้ในงานเราได้อย่างไร
• จดบันทึกไอเดีย ที่เกิดขึ้นตลอดเวลา เพราะไอเดียดีมักหาย ไปง่าย

ใครๆ ก็เป็นนักคิดได้

หนังสือ “The Creative Mindset” สอนเราว่า ความคิดสร้างสรรค์ไม่ใช่พรสวรรค์ แต่เป็นทักษะที่ฝึกฝนได้

ไม่ว่าคุณจะเป็นใคร ทำงานอะไร มีการศึกษาระดับไหน คุณสามารถใช้ CREATE Method เพื่อ:

• แก้ปัญหาในการทำงานได้ดีขึ้น
• สร้างโอกาสใหม่ให้ตัวเอง
• ทำให้ชีวิตน่าสนใจมากขึ้น

เริ่มจากสิ่งเล็กๆ สังเกตปัญหารอบตัว แล้วใช้ CREATE Method คิดหาทางแก้ ใครรู้บ้าง… ไอเดียเล็กๆ ของคุณอาจเป็นจุดเริ่มต้นของการเปลี่ยนแปลงที่ยิ่งใหญ่ก็ได้

อย่างที่ Jeff และ Staney DeGraff พูดไว้ว่า “คนธรรมดาสามารถทำสิ่งพิเศษได้ หากเขามองเห็นโอกาสที่อยู่ตรงหน้า”

วันนี้… คุณพร้อมมองหาโอกาสนั้นแล้วหรือยัง?

#hrรีพอร์ต

เดินทางค้นหาความลับ

ลองนึกภาพดูสิ สนามเทนนิสเก่าๆ แห่งหนึ่งในมอสโกว์ที่หนาวเหน็บ มีแค่สนามในร่มเพียงสนามเดียว สภาพก็ไม่ได้ดีอะไร แต่สถานที่เล็กๆ แห่งนี้กลับผลิตนักเทนนิสหญิงระดับโลกออกมาได้มากกว่าประเทศอเมริกาทั้งประเทศ!

นี่คือจุดเริ่มต้นของการเดินทางสำรวจโลกที่น่าทึ่งของเดเนียล คอยล์ นักข่าวและนักเขียนชื่อดัง ที่ใช้เวลากว่า 14 เดือนเดินทางไปยัง “รังแห่งความสามารถ” ต่างๆ ทั่วโลก ตั้งแต่สนามฟุตบอลในเซาเปาโล บราซิล ไปจนถึงโรงเรียนดนตรีเก่าแก่ในนิวยอร์ก

คำถามที่ติดตามเขาไปตลอดการเดินทางคือ “ทำไมบางสถานที่ถึงสามารถผลิตคนเก่งออกมาได้เป็นกอง ในขณะที่บางที่มีทรัพยากรดีกว่า กลับทำไม่ได้?”

การดิ้นรนเป็นกุญแจสู่ความสำเร็จ

สิ่งแรกที่คอยล์พบในการเดินทางครั้งนี้ทำให้เขาต้องปรับความคิดใหม่ทั้งหมด เขาคาดหวังว่าจะได้เห็นความเร็ว พลัง และความสง่างามระดับโลก และครึ่งหนึ่งของสิ่งที่เขาเห็นก็เป็นอย่างที่คาดไว้จริงๆ แต่อีกครึ่งหนึ่งกลับแปลกมาก

เขาเห็นเด็กๆ เหล่านั้นดิ้นรน เคลื่อนไหวช้าๆ ระมัดระวัง หยุดคิด และทำผิดบ่อยๆ แล้วก็แก้ไข มันไม่เหมือนการแสดงของคนเก่งเลย แต่เหมือนกับคนที่กำลังปีนเขาน้ำแข็ง – ทีละก้าว อย่างระมัดระวัง

6 นาทีแห่งการเปลี่ยนแปลง

หนึ่งในตัวอย่างที่โดดเด่นที่สุดคือเรื่องของคลาริสซ่า เด็กสาวที่เรียนเปียโน เธอฝึกเพลงท่อนหนึ่งเป็นเวลา 6 นาที แต่ภายในเวลานั้น เธอหยุด เริ่มใหม่ แก้ไข และทำซ้ำนับครั้งไม่ถ้วน

สิ่งที่น่าทึ่งคือ ใน 6 นาทีนั้น เธอได้ผลลุกเท่ากับการฝึกแบบปกติทั้งเดือน เพราะเธอ “ฝึกอย่างลึกซึ้ง” ไม่ใช่แค่เล่นซ้ำๆ แบบเดิม

3 รหัสลับ

จากการสำรวจสถานที่ต่างๆ คอยล์ค้นพบว่า ทุกที่มีองค์ประกอบ 3 อย่างที่เหมือนกัน:

1. การฝึกฝนลึก (Deep Practice): เมื่อความผิดพลาดคือครูที่ดีที่สุด

การฝึกฝนลึกไม่ใช่การทำซ้ำๆ แบบเดิม แต่เป็นการฝึกในจุดที่เราเกือบจะทำไม่ได้ จุดที่เราจะต้องเจอกับความยากลำบาก ทำผิด และแก้ไข

ตัวอย่างจากโลกจริง: นักกอล์ฟมือโปร นักกอล์ฟมือโปรไม่ได้ใช้เวลาส่วนใหญ่ตีลูกที่พวกเขาถนัด แต่จะใช้เวลา 80% ฝึกช็อตที่ยากที่สุด ช็อตที่พวกเขาเพิ่งจะทำได้ หรือทำไม่ได้เลย

ตัวอย่างจากนักดนตรี: ที่โรงเรียนดนตรี Meadowmount อันเลื่องชื่อ นักเรียนจะแบ่งเพลงเป็นชิ้นเล็กๆ เล่นช้ามากจนฟังไม่ออกว่าเป็นเพลงอะไร แล้วค่อยๆ เพิ่มความเร็วทีละนิด วิธีนี้ช่วยให้พวกเขาสังเกตรายละเอียดทุกอย่าง และแก้ไขข้อผิดพลาดได้ทันที

ตัวอย่างจากฟุตบอลบราซิล: เด็กบราซิลเล่น “ฟุตซอล” ในพื้นที่เล็กๆ ด้วยลูกบอลที่หนักกว่าปกติ สิ่งนี้บังคับให้พวกเขาควบคุมลูกบอลได้ดีขึ้น เพราะพื้นที่น้อย เวลาน้อย และลูกบอลไม่ลื่น เมื่อไปเล่นในสนามจริง ทุกอย่างจึงดูง่ายขึ้น

2. การจุดชนวน (Ignition): ประกายไฟที่จุดใจ

การจุดชนวนคือสิ่งที่ทำให้เราเกิดแรงบันดาลใจอย่างแรงกล้า มักจะเป็นเหตุการณ์ที่ทำให้เราเชื่อว่า “เราก็ทำได้!”

ตัวอย่างที่น่าทึ่ง: การทดลองที่มหาวิทยาลัยเยล นักวิจัยให้นักเรียนอ่านประวัติของคนสำเร็จคนหนึ่ง โดยปลอมว่าคนๆ นั้นเกิดวันเดียวกับพวกเขา ผลลัพธ์คือ นักเรียนเหล่านั้นทำคะแนนสอบได้ดีขึ้นอย่างชัดเจน เพียงแค่เชื่อว่าตัวเองมี “โชค” เหมือนกับคนสำเร็จคนนั้น

เรื่องราวของเกาหลีใต้และกอล์ฟ: ปี 1998 เซ รี ปาก นักกอล์หญิงชาวเกาหลีใต้คว้าแชมป์ US Women’s Open ได้ ตั้งแต่นั้นมา เด็กผู้หญิงเกาหลีหลายพันคนเริ่มเล่นกอล์ฟ เพราะพวกเขาเห็นว่า “คนเกาหลีก็ทำได้!” ผลคือ 10 ปีต่อมา นักกอล์ฟหญิงเกาหลีครองโลกกอล์ฟ

ปรากฏการณ์ “หน้าต่างมหัศจรรย์”: ในรัสเซีย หลังจากที่ อันนา คูร์นิโกวา ประสบความสำเร็จ เด็กผู้หญิงรัสเซียจำนวนมากเริ่มหันมาเล่นเทนนิส สโมสรเทนนิสต่างๆ เต็มไปด้วยเด็กที่ฝันจะเป็น “คูร์นิโกวาคนต่อไป”

3. โค้ชระดับเซียน (Master Coaching): ศิลปะแห่งการสอน

โค้ชที่ดีไม่ใช่คนที่พูดให้กำลังใจ แต่เป็น “ผู้กระซิบความสามารถ” ที่รู้จักปลุกเร้า แนะนำ และปรับแต่งให้เหมาะกับแต่ละคน

จอห์น วูเด้น: ตำนานโค้ชบาสเก็ตบอล วูเด้นเคยกล่าวว่า “ผมจะไม่ปฏิบัติกับพวกเธอเหมือนกันหมด เพราะพวกเธอไม่เหมือนกัน แต่ละคนสมควรได้รับการปฏิบัติแบบเฉพาะตัวที่เหมาะกับเธอ และผมจะเป็นคนตัดสินใจเรื่องนั้น”

เทคนิคของโค้ชระดับเซียน:

• แสดงวิธีที่ถูกต้อง
• แสดงวิธีที่ผิด
• แสดงวิธีที่ถูกต้องอีกครั้ง

ตัวอย่างจากผู้สอนเปียโน: ครูเปียโนระดับเซียนจะไม่บอกว่า “เล่นดีมาก” แต่จะพูดว่า “นิ้วก้อยของเธอในแถบที่ 12 เล่นได้นุ่มนวลขึ้น ลองทำแบบนั้นทั้งเพลงดู” คำแนะนำแบบนี้เฉพาะเจาะจงและใช้การได้ทันที

เสื้อคลุมแห่งความเก่ง

เมื่อเราฝึกฝนลึก มีแรงบันดาลใจ และได้คำแนะนำที่ดี สมองของเราจะสร้างสารชื่อ “ไมอิลิน” ขึ้นมา

ไมอิลินคืออะไร? จินตนาการว่าเส้นประสาทในสมองเป็นเหมือนสายไฟฟ้า ไมอิลินก็เหมือนฉนวนที่หุ้มสายไฟ ยิ่งหุ้มหนา ไฟฟ้าก็ส่งได้เร็วและแม่นยำขึ้น

การทำงานของไมอิลิน: เมื่อเราทำอะไรซ้ำๆ ไมอิลินจะหุ้มเส้นประสาทที่ใช้งานนั้นหนาขึ้นเรื่อยๆ ทำให้สัญญาณส่งได้เร็วขึ้นถึง 100 เท่า! นี่คือเหตุผลที่นักเปียโนมือโปรกดได้เร็วและแม่นยำ หรือนักกีฬาเก่งตอบสนองได้รวดเร็ว

ข่าวดี: ไมอิลินเติบโตได้ตลอดชีวิต ไม่จำกัดอายุ คนอายุ 70 ก็สามารถเริ่มเรียนรู้สิ่งใหม่และเก่งขึ้นได้

บราซิลกับฟุตบอล

บราซิลเป็นตัวอย่างที่สมบูรณ์ของ “รหัสความสามารถ” ทั้ง 3 องค์ประกอบ

ในอดีต: ช่วงทศวรรษ 1940-1950 บราซิลมีทุกอย่างที่จำเป็น – อากาศดี คนรักฟุตบอล และคนจนเยอะ (ที่อยากหาทางหนี) แต่กลับไม่เก่งเท่าไหร่

จุดเปลี่ยน: ปี 1950 บราซิลสร้างเกม “ฟุตซอล” ขึ้นมา เล่นในพื้นที่เล็กๆ ด้วยลูกบอลหนักที่ไม่ดีดสูง

ผลลัพธ์: เด็กๆ บราซิลต้องใช้ทักษะการควบคุมลูกบอลระดับสูงมาก เพราะพื้นที่น้อย เวลาน้อย ลูกบอลไม่ลื่น เมื่อไปเล่นในสนามจริง ทุกอย่างจึงดูง่าย และนี่คือจุดเริ่มต้นของยุคทองฟุตบอลบราซิล

หลักฐานจากหลากหลายสาขา

ดนตรี: สถาบัน Curtis Institute of Music ในฟิลาเดลเฟีย ผลิตนักดนตรีระดับโลกได้มากกว่าที่อื่น เพราะใช้หลัก “ฝึกช้ามาก แล้วค่อยเร็วขึ้น”

กีฬา: IMG Academy ในฟลอริดา ใช้เทคนิค “ฝึกในสภาพที่ยากกว่าจริง” นักเทนนิสฝึกด้วยไม้ที่หนักกว่าปกติ นักกอล์ฟฝึกใส่เป้าที่เล็กกว่าหลุม

ธุรกิจ: Toyota ประยุกต์หลักการนี้โดยให้พนักงานหาปัญหาเล็กๆ และแก้ไขทุกวัน ทำให้เกิดการปรับปรุงต่อเนื่อง

การประยุกต์ใช้

สำหรับพ่อแม่:

• อย่าชมว่า “เก่งมาก” แต่ให้ชมในรายละเอียด “การที่หนูแบ่งการบ้านเป็นชิ้นเล็กๆ ทำให้ทำได้เร็วขึ้นนะ”
• สร้างสถานการณ์ที่ลูกต้องเจอกับความยากลำบากที่พอเหมาะ
• หาแรงบันดาลใจที่เหมาะกับลูก

สำหรับคนทำงาน:

• แบ่งงานที่ยากเป็นส่วนเล็กๆ ฝึกทีละส่วน
• หาจุดที่เราเกือบจะทำไม่ได้ และฝึกตรงนั้น
• หาแรงบันดาลใจที่ทำให้เราเชื่อว่า “เราทำได้!”

สำหรับครูและโค้ช:

• ให้ข้อมูลย้อนกลับที่เฉพาะเจาะจง
• สร้างสภาพแวดล้อมที่ท้าทาย แต่ปลอดภัย
• เป็นแบบอย่างที่ดี และแสดงให้เห็นทั้งที่ถูกและผิด

ความหวังสำหรับทุกคน

หนังสือ “The Talent Code” เปลี่ยนมุมมองเราเกี่ยวกับความสามารถ มันบอกเราว่า:

1. ความสามารถไม่ใช่ของขวัญตั้งแต่เกิด แต่เป็นสิ่งที่สร้างขึ้นได้
2. ทุกคนมีศักยภาพ มากกว่าที่คิด เพียงแต่ต้องรู้วิธีปลุกให้ตื่น
3. ไม่มีวันสายเกินไป ที่จะเริ่มเรียนรู้สิ่งใหม่

การค้นพบนี้ให้ความหวังกับผู้คนนับล้าน ไม่ว่าจะเป็นเด็กที่คิดว่าตัวเองไม่มีพรสวรรค์ ผู้ใหญ่ที่อยากเรียนรู้สิ่งใหม่ หรือครูที่อยากช่วยให้ลูกศิษย์เก่งขึ้น

สุดท้ายแล้ว “รหัสความสามารถ” ไม่ใช่ความลับลึกลับ แต่เป็นสูตรที่ทุกคนเข้าถึงได้: ฝึกฝนลึก + แรงบันดาลใจ + การแนะนำที่ดี = ความเป็นเลิศ

ดังนั้น ครั้งหน้าเมื่อเราเห็นคนที่เก่งในสิ่งใดสิ่งหนึ่ง อย่าคิดว่าเขาโชคดีที่เกิดมาพร้อมพรสวรรค์ แต่ให้คิดว่าเขาค้นพบและใช้ “รหัสความสามารถ” ได้สำเร็จ

และที่สำคัญที่สุด – เราก็ทำได้เหมือนกัน

#hrรีพอร์ต

คุณเคยสงสัยไหมว่าทำไมบางทีมงานทำงานกันได้ลื่นไหล ราวกับเป็นหนึ่งเดียว ในขณะที่บางทีมกลับมีแต่ปัญหา แม้จะมีคนเก่งๆ มากมาย? คำตอบอาจจะไม่ซับซ้อนอย่างที่คิด เพียงแต่เราต้องเข้าใจว่า “วัฒนธรรม” คืออะไร และสร้างได้อย่างไร

Daniel Coyle นักเขียนขายดีแห่ง New York Times ได้ให้คำตอบผ่านหนังสือ “The Culture Playbook: 60 Highly Effective Actions to Help Your Group Succeed” ซึ่งเกิดจากการศึกษาทีมงานที่ประสบความสำเร็จมากที่สุดในโลกเป็นเวลากว่า 10 ปี

เริ่มจากความสงสัย

เรื่องราวเริ่มต้นเมื่อ Daniel เดินทางไปศึกษาองค์กรต่างๆ ที่มีชื่อเสียงในด้านการทำงานเป็นทีม ตั้งแต่ทีมฟุตบอลหญิงทีมชาติสหรัฐอเมริกา, สตูดิโอ Pixar, บริษัทออกแบบ IDEO, ทีมบาสเกตบอล San Antonio Spurs ไปจนถึงหน่วยรบพิเศษ Navy SEAL Team 6

ในระหว่างการศึกษา เขาพบสิ่งที่น่าสนใจ: ทุกครั้งที่เจอเทคนิคดีๆ วิธีการสร้างความเป็นหนึ่งเดียว หรือเคล็ดลับเชื่อมสัมพันธ์ เขาจะจดไว้ในไฟล์ชื่อ “Good Stuff” (ของดีๆ) เวลาผ่านไป ไฟล์นี้ใหญ่ขึ้นเรื่อยๆ จนในที่สุดก็กลายเป็นหนังสือเล่มนี้

ความเข้าใจผิด

ก่อนจะไปถึงวิธีการ เราต้องเข้าใจความเข้าใจผิดที่หลายคนมีเกี่ยวกับวัฒนธรรมองค์กรก่อน

ความเข้าใจผิดข้อแรก: วัฒนธรรมเป็นเรื่องของ “ตัวตน”

หลายคนคิดว่าองค์กรแบบ Disney, Google หรือกองทัพ มีวัฒนธรรมที่แข็งแกร่งเพราะพวกเขา “เป็น” แบบนั้น เหมือนกับ DNA ที่กำหนดมาแล้ว แต่ Daniel เชื่อแตกต่าง เขาบอกว่า “วัฒนธรรมไม่ได้ขึ้นอยู่กับว่าคุณเป็นใคร แต่ขึ้นอยู่กับสิ่งที่คุณทำ”

วัฒนธรรมไม่ใช่ของขวัญที่ได้รับมา แต่เป็นทักษะที่เรียนรู้ได้ เหมือนการเล่นเปียโน การขับรถ หรือการทำอาหาร

ความเข้าใจผิดข้อสอง: ทีมที่แข็งแกร่งไม่มีปัญหา

อีกความคิดผิดๆ คือ การมองว่าองค์กรที่มีวัฒนธรรมดีจะไม่มีความขัดแย้ง ไม่มีปัญหา ทุกอย่างราบรื่นตลอด

ความจริงตรงข้าม องค์กรที่แข็งแกร่งก็มีปัญหา มีการโต้เถียง และล้มเหลวบ้าง แต่สิ่งที่ต่างคือพวกเขาแก้ปัญหาเหล่านี้ภายใต้สายสัมพันธ์ที่แข็งแกร่งและปลอดภัย แล้วใช้เป็นบทเรียนเพื่อพัฒนาต่อไป

หอคอยสปาเก็ตตี้

เพื่อให้เข้าใจดีขึ้น Daniel เล่าเรื่องการทดสอบที่เขาชื่นชอบมากที่สุด: “การแข่งขันสร้างหอคอยสปาเก็ตตี้”

กติกาง่ายมาก กลุ่มคน 4 คน ได้อุปกรณ์:

• เส้นสปาเก็ตตี้ดิบ 20 เส้น
• เทปใส 1 หลา
• มาร์ชแมลโลว์ 1 ลูก

ภารกิจคือสร้างหอให้สูงที่สุด โดยมาร์ชแมลโลว์ต้องอยู่ข้างบน

ผู้เข้าร่วมมีหลายกลุ่ม: CEO, ทนายความ, นักศึกษา MBA และ… เด็กอนุบาล

คิดว่าใครชนะ?

เด็กอนุบาลชนะทุกครั้ง! และไม่ใช่แค่ชนะ แต่ชนะขาดลอย

เพราะอะไร? เพราะสมองผู้ใหญ่ทำในสิ่งที่สมองผู้ใหญ่ทำเมื่ออยู่ในกลุ่ม: เราปกป้องสถานะ เสี่ยงน้อยลง และไม่กล้าพูด เราซ่อนจุดอ่อนของเรา

ขณะที่เด็กอนุบาลไม่สนใจว่าใครเป็นประธานบริษัทสปาเก็ตตี้ พวกเขาชนะไม่ใช่เพราะฉลาดกว่า แต่เพราะพวกเขา ยอมทำผิดร่วมกัน

สามเสาหลักของวัฒนธรรมที่แข็งแกร่ง

จากการศึกษา Daniel พบว่าวัฒนธรรมที่ดีต้องสร้างจาก 3 ทักษะหลัก:

1. ความปลอดภัย (Safety)

นี่ไม่ใช่ความปลอดภัยทางกาย แต่เป็นความปลอดภัยทางจิตใจ คือ การที่สมาชิกรู้สึกว่าพวกเขาสามารถ:

• แสดงความคิดเห็นได้โดยไม่ถูกตำหนิ
• ถามคำถาม “โง่ๆ” ได้
• ยอมรับความผิดพลาดได้
• ท้าทายความคิดของคนอื่นได้อย่างสร้างสรรค์

2. การเปิดเผยจุดอ่อน (Vulnerability)

ฟังดูแปลก แต่การแสดงความอ่อนแอกลับเป็นความแข็งแกร่งของทีม เมื่อผู้นำยอมรับว่า “ผมทำผิดในเรื่องนี้” หรือ “ผมไม่รู้ ใครช่วยแนะนำได้บ้าง” มันจะสร้างบรรยากาศที่คนอื่นก็กล้าทำเช่นเดียวกัน

Daniel เน้นว่า “สี่คำที่สำคัญที่สุดที่ผู้นำควรพูดคือ ‘ฉันทำผิดในเรื่องนี้’”

3. จุดประสงค์ร่วม (Purpose)

ทุกคนต้องเข้าใจว่าทำไมพวกเขาถึงอยู่ที่นี่ และกำลังมุ่งไปที่เดียวกัน นี่ไม่ใช่แค่วิสัยทัศน์บนกำแพง แต่เป็นเป้าหมายที่ชัดเจน มีความหมาย และทุกคนเข้าใจ

Johnson & Johnson: เมื่อคำขวัญ “เชย” กลายเป็นเกราะป้องกัน

หลายคนคิดว่าคำขวัญองค์กรเป็นเรื่องเชย แต่ Daniel พบว่าองค์กรที่แข็งแกร่งล้วนมีคำขวัญที่ดูเชย แต่ได้ผลจริง

เรื่องนี้ปรากฏชัดเมื่อเกิดเหตุการณ์ “Tylenol Crisis” ในปี 1982 เมื่อมีคนร้ายใส่ยาพิษลงในแคปซูลยา Extra Strength Tylenol ทำให้มีคนเสียชีวิต 8 คนในชิคาโก

สิ่งที่น่าทึ่งคือการตอบสนองของ Johnson & Johnson บริษัทแม่ของยา Tylenol พวกเขาตอบสนองได้อย่างรวดเร็ว สอดคล้อง และมีประสิทธิภาพมากจนกลายเป็นมาตรฐานทองคำของการจัดการวิกฤต

ทำไมถึงทำได้? เพราะ 4 ปีก่อนหน้านั้น ผู้บริหารชื่อ James Burke ได้สร้างการสนทนาทั่วองค์กรรอบคำถามง่ายๆ ว่า “อะไรสำคัญที่สุด?”

หลายสิ่งสามารถเป็นอันดับแรกได้ (ราคาหุ้น, การวิจัยพัฒนา) แต่พวกเขาตัดสินใจร่วมกันว่า “สุขภาพของผู้ใช้ผลิตภัณฑ์สำคัญที่สุด”

เมื่อวิกฤตมาถึง ทุกคนรู้ว่าต้องทำอะไร: เรียกยากลับทั้งหมดทันที ไม่ว่าจะเสียค่าใช้จ่ายเท่าไหร่ เพราะสุขภาพลูกค้าสำคัญกว่า

Daniel เรียกคำขวัญเหล่านี้ว่า “GPS สำหรับกลุ่ม” มันไม่เชย แต่เป็นอัจฉริยะ

ตัวอย่างจาก 60 วิธีการ

หนังสือไม่ได้เพียงแค่บอกทฤษฎี แต่ให้เครื่องมือปฏิบัติ 60 วิธี ที่ได้รับการทดสอบแล้วจากองค์กรชั้นนำ เช่น:

การประชุม “Tune-up” แบบเปิดใจ แทนที่จะประชุมเพื่อรายงานงาน จัดประชุมเพื่อพูดคุยเรื่องการทำงานร่วมกัน เช่น:

• “สิ่งไหนที่เราทำได้ดี?”
• “อะไรที่เราควรหยุดทำ?”
• “เราจะช่วยเหลือกันได้ดีขึ้นอย่างไร?”

การสร้าง “ขุ่นแม่น้ำ” ให้คนทำงานระยะไกล สร้างช่องทางไม่เป็นทางการให้คนที่ทำงานจากที่อื่นได้เชื่อมต่อกับเพื่อนร่วมงาน เช่น:

• ห้องแชทสำหรับพูดคุยเรื่องส่วนตัว
• การประชุมสั้นๆ เพื่อทักทาย
• การแชร์ภาพความเป็นอยู่ประจำวัน

งานเลี้ยง “ระบายความกังวล” (Anxiety Party) แทนที่จะปิดบังความเครียด จัดงานเลี้ยงให้คนมาระบายความกังวลร่วมกัน ทำให้:

• ลดความเครียดส่วนตัว
• เชื่อมโยงผู้คน
• แก้ปัญหาร่วมกัน

กฎ 2 พิซซ่ากล่อง

Google มีกฎที่ว่า “ทีมงานไม่ควรใหญ่เกินกว่าพิซซ่า 2 กล่องจะอิ่ม” (ประมาณ 8-10 คน) เพราะเมื่อทีมใหญ่เกินไป:

• การสื่อสารซับซ้อนขึ้น
• คนเงียบๆ จะพูดน้อยลง
• ความเป็นเจ้าของลดลง

แต่ที่สำคัญกว่าคือการที่ Google สร้าง “ความปลอดภัยทางจิตใจ” ให้ทีม โดยการ:

• ให้ทุกคนมีโอกาสพูดในการประชุม
• ฟังความคิดเห็นทุกคนอย่างเท่าเทียม
• ไม่ตัดสินหรือวิพากษ์วิจารณ์ความคิดที่แตกต่าง

“ผิดพลาด” แล้วชนะใจคน

หนึ่งในเคล็ดลับที่มีพลังที่สุดคือ การที่ผู้นำยอมรับความผิดพลาดต่อหน้าทีม

ตัวอย่างจากโค้ชทีม San Antonio Spurs: โค้ช Gregg Popovich มักจะพูดต่อหน้าทีมหลังจากการแข่งขันว่า “การแพ้วันนี้เป็นเพราะฉันวางแผนไม่ดี ไม่ใช่เพราะพวกเธอ”

การกระทำนี้ทำให้:

• ผู้เล่นไม่กลัวที่จะลองวิธีใหม่
• สร้างความไว้วางใจ
• ทำให้คนอื่นกล้ายอมรับความผิดพลาดเช่นกัน

แต่ระวัง! การยอมรับความผิดต้องจริงใจ ไม่ใช่แค่กลยุทธ์ เพราะคนจะรู้สึกได้

การวัดวัฒนธรรม: เทคนิค “ถาม 3 คำถาม”

Daniel แนะนำให้ใช้ 3 คำถามนี้วัดสุขภาพวัฒนธรรมของทีม:

1. “ถ้าเกิดผิดพลาด คุณจะรู้สึกอย่างไรที่จะบอกทีม?”
   • ถ้าตอบว่า “กลัว” แปลว่าขาดความปลอดภัย
   • ถ้าตอบว่า “ไม่เป็นไร” แปลว่ามีความปลอดภัยดี
2. “เมื่อคุณไม่รู้อะไร คุณขอความช่วยเหลือง่ายแค่ไหน?”
   • วัดระดับการเปิดเผยจุดอ่อน
3. “คุณสามารถอธิบายได้ไหมว่าทำไมงานของเราถึงสำคัญ?”
   • วัดความเข้าใจในจุดประสงค์ร่วม

Netflix: วัฒนธรรมของ “ความตรงไปตรงมา”

Netflix มีหลักการที่ว่า “เราให้ฟีดแบ็กกันอย่างตรงไปตรงมา” แต่ทำอย่างไรให้ไม่กลายเป็นการทำร้ายกัน?

พวกเขาสร้างกฎ 4 ข้อ:

1. มุ่งช่วยเหลือ ไม่ใช่ทำลาย
2. เน้นที่พฤติกรรม ไม่ใช่ตัวบุคคล
3. เป็นเรื่องที่เปลี่ยนแปลงได้ ไม่ใช่เรื่องส่วนตัว
4. ให้ในเวลาและสถานที่ที่เหมาะสม

ผลลพธ์คือ พนักงาน Netflix รู้ปัญหาและแก้ได้เร็ว ไม่ต้องมาค้นพบทีหลังว่าเป็นปัญหาใหญ่

เริ่มจากสิ่งเล็กๆ

Daniel เตือนว่าอย่าใช้หนังสือนี้เป็น “แผนแม่บท” แบบแข็งตัว แต่ให้เริ่มจากสิ่งเล็กๆ:

สำหรับผู้นำ:

• เริ่มยอมรับความผิดพลาดเล็กๆ
• ถามความคิดเห็นจริงๆ แล้วฟังจริงๆ
• สร้างช่วงเวลาสำหรับพูดคุยแบบไม่เป็นทางการ

สำหรับสมาชิกทีม:

• กล้าถามคำถามเมื่อไม่เข้าใจ
• แชร์ความคิดใหม่ๆ แม้จะแปลกๆ
• ช่วยเหลือเพื่อนร่วมงานโดยไม่รอให้ขอ

สำหรับครอบครัว:

• สร้างเวลาให้ทุกคนพูด
• ยอมรับเมื่อผู้ใหญ่ทำผิด
• ทำกิจกรรมร่วมกันที่ต้องช่วยเหลือกัน

วัฒนธรรมคือการเลือก

เรื่องราวทั้งหมดนี้บอกเราว่า วัฒนธรรมไม่ใช่เรื่องลึกลับหรือโชคชะตา แต่เป็นผลจากการเลือกทำสิ่งเล็กๆ ซ้ำๆ ทุกวัน

เหมือนการออกกำลังกาย วันหนึ่งไม่เห็นผล แต่ทำต่อเนื่อง จะเห็นการเปลี่ยนแปลง วัฒนธรรมก็เช่นกัน การสร้างความปลอดภัย การแสดงความอ่อนแอ และการชี้ให้เห็นจุดประสงค์ร่วม ถ้าทำเป็นนิสัย จะกลายเป็นวัฒนธรรมที่แข็งแกร่ง

สิ่งสำคัญที่สุดที่ Daniel อยากฝากคือ “วัฒนธรรมของคุณ = การกระทำของคุณ” ไม่ใช่สิ่งที่คุณพูด ไม่ใช่สิ่งที่คุณเขียนไว้บนป้าย แต่เป็นสิ่งที่คุณทำจริงๆ ทุกวัน

และที่สำคัญ การเปลี่ยนแปลงไม่จำเป็นต้องเริ่มจากคนบนสุด ทุกคนในทีมสามารถเป็นผู้เริ่มต้นได้ เพียงแค่เริ่มจากการถามคำถามที่ดี การฟังอย่างจริงใจ และการแสดงให้เห็นว่าเราเป็นมนุษย์คนหนึ่งที่ไม่สมบูรณ์ แต่อยากเรียนรู้ร่วมกัน

ท้ายที่สุด เด็กอนุบาลชนะ CEO ได้ ไม่ใช่เพราะพวกเขาฉลาดกว่า แต่เพราะพวกเขายังจำได้ว่า การทำงานร่วมกันควรจะสนุก ปลอดภัย และมีความหมาย

คุณพร้อมจะเริ่มสร้างวัฒนธรรมแบบนี้ในทีมของคุณแล้วหรือยัง?

#hrรีพอร์ต

จากการศึกษาของ Daniel Coyle ในหนังสือ The Culture Code: The Secrets of Highly Successful Groups

การทดลองสปาเก็ตตี้ที่เปลี่ยนมุมมอง

ลองนึกภาพดูว่าคุณได้รับภารกิจสนุก ๆ ให้สร้างหอคอยให้สูงที่สุดเท่าที่จะทำได้ โดยใช้เพียงเส้นสปาเก็ตตี้ดิบ เทปใส เชือก และมาร์ชแมลโลว์ 1 ก้อน เวลาที่ได้แค่ 18 นาที

นี่คือการทดลองจริงที่ Peter Skillman นักออกแบบชื่อดัง นำไปทดสอบกับกลุ่มคนต่าง ๆ เพื่อดูว่าใครจะสามารถทำงานร่วมกันได้ดีที่สุด

ในมุมหนึ่งของห้อง นักศึกษาบิซิเนสสกูลกำลังประชุมกันอย่างจริงจัง พวกเขาวิเคราะห์ปัญหา แบ่งหน้าที่ วางแผนกลยุทธ์ พูดคุยกันถึงข้อดี-ข้อเสียของแต่ละแนวทาง ดูเป็นมืออาชีพจริง ๆ

ขณะที่ในอีกมุมหนึ่ง เด็กอนุบาลกำลังยืนเป็นวงกลมใกล้ ๆ กัน ไม่มีใครเป็นหัวหน้า ไม่มีการวางแผนอะไรเลย แค่เริ่มต้นทำไปเรื่อย ๆ หยิบเส้นสปาเก็ตตี้มาประกอบกัน พูดคุยกันสั้น ๆ “อันนี้ดีไหม?” “ลองอันนี้ดู” แล้วก็ปรับแก้ไปเรื่อย ๆ

แล้วผลลัพธ์ล่ะ?

เด็กอนุบาลชนะ!

หอคอยของพวกเขาสูงกว่านักศึกษาบิซิเนสเกือบ 2 เท่า และนี่ไม่ใช่ครั้งเดียว เมื่อทำการทดลองซ้ำหลาย ๆ ครั้ง ผลลัพธ์ยังเหมือนเดิม

การค้นพบที่เปลี่ยนความเข้าใจเรื่องทีมงาน

Daniel Coyle นักเขียนหนังสือขายดี เมื่อได้ยินเรื่องนี้ก็รู้สึกอยากรู้อยากเห็นมาก ทำไมผลลัพธ์ถึงออกมาแบบนี้? ทำไมเด็ก ๆ ที่ไม่มีความรู้ทางธุรกิจ ไม่มีประสบการณ์การทำงาน กลับทำได้ดีกว่านักศึกษาที่เก่งกาจ?

คำถามนี้ทำให้เขาเริ่มต้นการเดินทางค้นหาความจริงที่ใช้เวลาถึง 4 ปีเต็ม เขาไปศึกษาทีมที่ประสบความสำเร็จอย่างโดดเด่นจากทั่วโลก ตั้งแต่:

• หน่วย Navy SEAL Team Six – หน่วยรบพิเศษที่มีชื่อเสียงโด่งดังจากภารกิจสำคัญต่าง ๆ
• สตูดิโอ Pixar – ที่สร้างหนังการ์ตูนระดับตำนานอย่าง Toy Story, Finding Nemo
• San Antonio Spurs – ทีมบาสเกตบอลที่ชนะแชมป์ได้หลายสมัย
• Zappos – บริษัทขายรองเท้าออนไลน์ที่มีชื่อเสียงเรื่องวัฒนธรรมองค์กร
• The Upright Citizens Brigade – กลุ่มตลกที่ได้รับความนิยมมาก
• แม้กระทั่งแก๊งขโมยเพชรที่ประสบความสำเร็จในการปล้น!

หลังจากศึกษาเสร็จ Coyle ค้นพบสิ่งที่น่าทึ่ง: ทีมที่ประสบความสำเร็จทั้งหมดมีสิ่งเหมือนกัน 3 อย่าง ไม่ใช่เพราะสมาชิกเก่งกว่า แต่เพราะพวกเขาทำอะไรบางอย่างที่แตกต่าง

3 ความลับที่เปลี่ยนทีมธรรมดาให้กลายเป็นทีมเทพ

ความลับที่ 1: สร้างความปลอดภัย (Build Safety)

ลองนึกถึงความรู้สึกเวลาที่คุณอยู่กับครอบครัว คุณรู้สึกผ่อนคลาย ไม่ต้องแกล้งทำตัว พูดจาได้ตามสบาย ไม่กลัวว่าจะถูกตัดสิน นี่คือ “ความปลอดภัยทางจิตใจ” ที่ทีมที่ดีต้องมี

Coach Pop และเคล็ดลับการสร้างความปลอดภัย

Gregg Popovich โค้ชทีม San Antonio Spurs มีสูตรลับง่าย ๆ ที่ทำให้ทีมของเขาแข็งแกร่ง: “บอกความจริงแบบไม่อ้อมค้อม แล้วรักพวกเขาให้มาก ๆ”

เขาจะพูดตรง ๆ กับนักกีฬาว่าเล่นไม่ดีตรงไหน แต่พร้อมกับนั้นก็แสดงให้เห็นว่าเขาใส่ใจพวกเขามาก ๆ อยากให้พวกเขาดีขึ้น นี่คือการสร้างสมดุลระหว่างความจริงใจกับความรักใคร่

สัญญาณของการ “เป็นครอบครัวเดียวกัน”

เมื่อ Coyle ไปสัมภาษณ์คนในทีมที่ประสบความสำเร็จ เขาพบว่าทุกคนใช้คำเดียวกันในการอธิบายความรู้สึกที่มีต่อเพื่อนร่วมงาน ไม่ใช่คำว่า “เพื่อน” “ทีม” หรือ “เพื่อนร่วมงาน” แต่เป็นคำว่า “ครอบครัว”

สัญญาณเล็ก ๆ ที่สร้างความรู้สึก “เราเป็นครอบครัวเดียวกัน”:

• การมองตากัน – เวลาคุยกัน จ้องตามองอย่างตั้งใจ
• การฟังแบบเอาใจใส่ – ก้มหน้า เอียงตัวไปข้างหน้า ยกคิ้วขึ้น
• การอยู่ใกล้กัน – นั่งใกล้กัน เดินไปมาในพื้นที่เดียวกัน
• การพูดขอบคุณบ่อย ๆ – “ขอบคุณ” เป็นคำเวทมนตร์ที่สร้างความอบอุ่น

ความลับที่ 2: แบ่งปันจุดอ่อน (Share Vulnerability)

นี่คือสิ่งที่ขัดกับสามัญสำนึกของเรามาก ๆ เราคิดกันว่า ต้องมีความไว้ใจก่อน ถึงจะกล้าเปิดเผยจุดอ่อนได้ แต่วิทยาศาสตร์บอกว่ามันกลับกัน!

การกระโดดลงไปพร้อมกัน สร้างพื้นดินแข็งแกร่ง

Coyle อธิบายว่า ความไว้วางใจเหมือนกับพื้นดินแข็งแกร่งที่เกิดขึ้นใต้เท้าเรา เมื่อเรา “กระโดด” ลงสู่สิ่งที่ไม่รู้ (เปิดเผยจุดอ่อน) พร้อมกับคนอื่น ๆ

เรื่องจริงจาก Navy SEALs

หน่วยซีลมีกิจกรรมที่เรียกว่า “After Action Review” (AAR) หลังจบภารกิจทุกครั้ง พวกเขาจะนั่งคุยกันอย่างละเอียดว่า:

• อะไรที่ทำได้ดี
• อะไรที่ทำผิดพลาด
• ใครทำอะไรผิด ทำไมถึงผิด
• จะปรับปรุงอย่างไรครั้งหน้า

ฟังดูเหมือนจะเจ็บปวด แต่นี่คือที่มาของความแข็งแกร่ง เมื่อทุกคนยอมรับผิดพลาดของตัวเองต่อหน้าเพื่อนร่วมทีม มันสร้าง “วงจรของการเปิดใจ”

เมื่อคนหนึ่งพูดว่า “ผมทำผิด” คนอื่น ๆ ก็จะรู้สึกปลอดภัยที่จะพูดว่า “ผมก็ทำผิดเหมือนกัน” และเมื่อทุกคนเปิดใจกัน ความไว้ใจก็เกิดขึ้น

ตัวอย่างจากโลกธุรกิจ

Ray Dalio ผู้ก่อตั้ง Bridgewater Associates (กองทุนที่ใหญ่ที่สุดในโลก) มีหลักการว่า “Radical Transparency” – ความโปร่งใสแบบสุดขั้ว

ในบริษัทของเขา พนักงานสามารถวิพากษ์วิจารณ์หัวหน้า (หรือแม้กระทั่ง CEO) ได้ต่อหน้าทุกคน ถ้าเห็นว่าทำผิด ฟังดูน่ากลัว แต่มันทำให้องค์กรเรียนรู้และปรับปรุงได้เร็วมาก ๆ

เทคนิคง่าย ๆ ในการแบ่งปันจุดอ่อน:

• ผู้นำต้องเริ่มก่อน – พูดว่า “ผมทำผิด” บ่อย ๆ
• ขอความช่วยเหลือเมื่อไม่รู้ – “ช่วยผมหน่อยได้ไหม?”
• ยอมรับเมื่อไม่รู้คำตอบ – “ผมไม่รู้เรื่องนี้ ใครพอจะช่วยอธิบายได้ไหม?”

ความลับที่ 3: กำหนดจุดประสงค์ที่ชัดเจน (Establish Purpose)

ชัดเหมือนหมัดเข้าใส่หน้า

Coyle ค้นพบว่า ทีมที่ประสบความสำเร็จจะมีจุดประสงค์ที่ “ชัดเหมือนหมัดเข้าใส่หน้า” ไม่ใช่แค่รู้ในใจ แต่พูดออกมา เตือนกัน และทำซ้ำ ๆ จนติดปาก

ตัวอย่างคำขวัญที่มีพลัง:

All Blacks (ทีมรักบี้นิวซีแลนด์ที่แข็งแกร่งที่สุดในโลก): “Leave the jersey in a better place” (ทิ้งเสื้อแข่งไว้ในสภาพที่ดีกว่าเดิม)

ทุกครั้งที่มีคนเก่าออกจากทีม หรือคนใหม่เข้ามา พวกเขาจะเตือนกันว่า “เราต้องทำให้ทีมนี้ดีขึ้นกว่าเดิม” ไม่ใช่แค่การรักษาความเป็นเลิศ แต่ต้องทำให้ดีขึ้นเรื่อย ๆ

Johnson & Johnson บริษัทยาใหญ่ของโลก: “เราจะใส่ใจลูกค้าก่อนใครในโลก”

เมื่อเกิดเหตุการณ์ยา Tylenol ถูกใส่สารพิษ พวกเขาเรียกยาคืนทันทีทั่วประเทศ แม้จะขาดทุนมหาศาล เพราะจุดประสงค์ของพวกเขาชัดเจน – ลูกค้าสำคัญกว่าทุกอย่าง

Apple: “Think Different” (คิดต่าง) Air Force Pararescue: “That Others May Live” (เพื่อให้คนอื่นมีชีวิต)

เทคนิคการสร้างจุดประสงค์:

• ใช้ประโยคสั้น ๆ จดจำง่าย
• เล่าเรื่องราวที่เชื่อมโยงกับจุดประสงค์
• ทำซ้ำ ๆ จนกว่าทุกคนจะท่องจำได้
• ใช้เป็นเกณฑ์ในการตัดสินใจ

ทำไม 3 ความลับนี้ถึงได้ผลจริง?

เหมือนฝูงนกที่บินเป็นรูปแบบสวยงาม

คุณเคยเห็นนกเป็นพัน ๆ ตัวบินเป็นฝูงใหญ่ แต่เปลี่ยนทิศทาง หมุนเวียน สร้างลวดลายสวยงามได้อย่างสุดยอดไหม? ทำไมพวกมันไม่ชนกัน? ทำไมถึงเคลื่อนไหวได้เป็นหนึ่งเดียว?

คำตอบคือ พวกมันรู้กฎง่าย ๆ 3 ข้อ:

1. อยู่ใกล้เพื่อนบ้าง แต่ไม่ใกล้จนเกินไป
2. เคลื่อนไหวไปทิศทางเดียวกับฝูง
3. หลีกเลี่ยงการชน

ทีมที่ดีก็เหมือนกัน เมื่อมี 3 ความลับ:

1. ความปลอดภัย = ทุกคนรู้สึกเป็นส่วนหนึ่งของฝูง
2. การแบ่งปันจุดอ่อน = ไม่กลัวที่จะขอความช่วยเหลือ ปรับตัวไปกับสถานการณ์
3. จุดประสงค์ชัดเจน = ทุกคนรู้ว่าต้องเคลื่อนไหวไปทิศทางไหน

เมื่อทีมขาดความลับทั้ง 3

เรื่องเศร้าของ Minuteman Missileers

ทหารอากาศที่ดูแลขีปนาวุธนิวเคลียร์ที่มีพลังมากกว่าระเบิดฮิโรชิมา 20 เท่า แต่กลับเกิดอุบัติเหตุและความผิดพลาดบ่อย ๆ

ปัญหาคืออะไร?

• ไม่มีความปลอดภัย: นั่งเวรใน bunker แคบ ๆ 24 ชั่วโมง ไม่มีการเชื่อมโยงกับคนอื่น
• ไม่มีการแบ่งปันจุดอ่อน: ข้อผิดพลาดเล็ก ๆ ถูกลงโทษหนัก ทำให้ทุกคนกลัวที่จะยอมรับผิด
• ไม่มีจุดประสงค์ชัดเจน: หลังสงครามเย็นจบ พวกเขาไม่รู้ว่าทำงานเพื่ออะไร

ผลลัพธ์: ทีมที่ควรจะแข็งแกร่งที่สุด กลับกลายเป็นทีมที่มีปัญหามากที่สุด

ชีวิตประจำวัน

ในที่ทำงาน:

สำหรับผู้นำ:

• เริ่มประชุมด้วยการยอมรับข้อผิดพลาดของตัวเอง
• ใช้คำพูดที่แสดงความเปิดกว้าง “ผมไม่รู้เรื่องนี้ ใครช่วยอธิบายได้ไหม?”
• ขอบคุณบ่อย ๆ โดยเฉพาะเมื่อมีคนแสดงความคิดเห็นที่แตกต่าง

สำหรับสมาชิกทีม:

• ช่วยเหลือเพื่อนร่วมงานโดยไม่คิดผลประโยชน์
• พูดความจริงแม้จะไม่ใช่สิ่งที่หัวหน้าอยากได้ยิน
• แสดงความสนใจในความก้าวหน้าของเพื่อนร่วมงาน

ในครอบครัว:

สร้างความปลอดภัย:

• ฟังลูกพูดโดยไม่รีบตัดสิน
• แสดงให้เห็นว่าบ้านเป็นที่ที่ปลอดภัยสำหรับการผิดพลาด

แบ่งปันจุดอ่อน:

• พ่อแม่ยอมรับเมื่อทำผิด และขอโทษลูก
• เล่าให้ฟังว่าเราเคยผิดพลาดมาแล้วเรียนรู้อะไรบ้าง

จุดประสงค์ชัดเจน:

• พูดคุยกันเป็นประจำว่าครอบครัวเราต้องการอะไร
• สร้างกิจกรรมที่ทำให้ทุกคนรู้สึกว่าเป็นส่วนหนึ่งของเป้าหมายเดียวกัน

วัฒนธรรมไม่ใช่สิ่งที่เรา “เป็น” แต่เป็นสิ่งที่เรา “ทำ”

การทดลองสปาเก็ตตี้ที่เล่าในตอนต้น เด็กอนุบาลชนะเพราะพวกเขาทำ 3 อย่างนี้โดยธรรมชาติ:

1. พวกเขาอยู่ใกล้กัน (สร้างความปลอดภัย)
2. พวกเขาลองผิดลองถูกไปด้วยกัน ไม่กลัวที่จะผิดพลาด (แบ่งปันจุดอ่อน)
3. พวกเขารู้เป้าหมายชัดเจน – สร้างหอคอยให้สูงที่สุด (จุดประสงค์ชัดเจน)

ในขณะที่นักศึกษาติดอยู่กับการวางแผน การแข่งขันกัน และการกลัวว่าจะดูโง่

ข้อความสำคัญจากหนังสือนี้คือ: วัฒนธรรมที่แข็งแกร่งไม่ได้เกิดจากคนเก่ง ๆ มารวมตัวกัน แต่เกิดจากการกระทำเล็ก ๆ น้อย ๆ ที่ทำอย่างต่อเนื่อง จนกลายเป็นวิธีการดำเนินชีวิตและการทำงานร่วมกัน

ไม่ว่าคุณจะเป็นผู้นำหรือสมาชิกทีม ไม่ว่าจะอยู่ในองค์กรใหญ่หรือครอบครัวเล็ก ๆ คุณสามารถเริ่มต้นสร้างวัฒนธรรมที่แข็งแกร่งได้ตั้งแต่วันนี้ เพียงแค่เริ่มจาก 3 ความลับนี้:

สร้างความปลอดภัย แบ่งปันจุดอ่อน และกำหนดจุดประสงค์ที่ชัดเจน

เพราะเมื่อ 2 บวก 2 อาจเท่ากับ 10 ได้จริง ถ้าเรารู้วิธีทำงานร่วมกันอย่างแท้จริง

#hrรีพอร์ต

เมื่อพูดถึงการประสบความสำเร็จในการทำงาน หลายคนมักจะนึกถึงภาพของนักธุรกิจที่แกร่งกล้า มือถือฉลาม ที่พร้อมจะเหยียบย่ำใครก็ตามเพื่อขึ้นไปสู่จุดสูงสุด แต่หากผมบอกว่า ผู้ที่ประสบความสำเร็จมากที่สุดในโลกนี้ กลับเป็นคนที่ชอบ “ให้” มากกว่า “เอา” คุณจะเชื่อไหม?

นี่คือสิ่งที่ศาสตราจารย์ Adam Grant จากมหาวิทยาลัย Wharton ค้นพบในงานวิจัยของเขา และเขียนรวมเป็นหนังสือ “Give and Take: Why Helping Others Drives Our Success” ซึ่งเปลี่ยนแปลงมุมมองของคนนับแสนเรื่องความหมายที่แท้จริงของความสำเร็จ

การค้นพบ

เรื่องทั้งหมดเริ่มต้นจากคำถามง่ายๆ ของ Grant ว่า ทำไมบางคนถึงประสบความสำเร็จ ในขณะที่บางคนไม่เป็นเช่นนั้น เขาทำการวิจัยกับคน 30,000 คนจากหลากหลายอุตสาหกรรม และพบว่า นอกจากปัจจัย 3 อย่างที่เราคุ้นเคย คือ แรงจูงใจ ความสามารถ และโอกาส แล้ว ยังมีปัจจัยที่ 4 ที่สำคัญมาก นั่นคือ วิธีที่เราปฏิสัมพันธ์กับคนอื่น

จากการวิจัย Grant พบว่า คนในโลกการทำงานแบ่งออกเป็น 3 กลุ่มหลัก:

1. Takers – ผู้รับ

คิดถึงเพื่อนร่วมงานคนหนึ่งที่เราทุกคนเคยเจอ ที่เวลาประชุมจะพยายามแย่งเครดิต เวลาที่มีงานหนักจะหาทางหลีกเลี่ยง แต่เวลาที่มีผลประโยชน์จะเป็นคนแรกที่วิ่งเข้าไป คนกลุ่มนี้มองโลกเป็นเกมที่มีผู้ชนะผู้แพ้ พวกเขาจะถามตัวเองเสมอว่า “คนนี้ทำอะไรให้ฉันได้บ้าง?”

ตัวอย่างที่เด่นชัดคือ Kenneth Lay อดีต CEO ของบริษัท Enron ที่มีชื่อเสียงในด้านการฉ้อโกง เขาเป็นคนที่เก่งในการสร้างเครือข่าย แต่เครือข่ายเหล่านั้นมีจุดประสงค์เพื่อผลประโยชน์ของเขาเพียงอย่างเดียว เมื่อบริษัทล้มละลาย เครือข่ายเหล่านั้นก็พังทลายไปด้วย

2. Matchers – ผู้แลกเปลี่ยน

กลุ่มคนที่ใหญ่ที่สุด คิดเป็น 56% ของผู้ที่เข้าร่วมการวิจัย พวกเขาเป็นคนที่ทำตามหลัก “ให้และรับ” อย่างเท่าๆ กัน หากคุณช่วยเขา เขาจะจำไว้และช่วยคุณตอบ หากคุณทำร้ายเขา เขาก็จะจำคิดแก้แค้น

ลองนึกถึงเพื่อนร่วมงานที่เวลาคุณช่วยเขาทำโปรเจ็กต์ เขาจะจำไว้และช่วยคุณกลับเมื่อคุณต้องการ หรือเวลาที่มีคนมาขอความช่วยเหลือ เขาจะคิดก่อนว่า “คนนี้เคยช่วยฉันมั้ย?” แล้วจึงตัดสินใจ

3. Givers – ผู้ให้

กลุ่มที่น้อยที่สุด เพียง 25% แต่กลับเป็นกลุ่มที่น่าสนใจที่สุด พวกเขาจะถามตัวเองว่า “ฉันช่วยอะไรคุณได้บ้าง?” โดยไม่คิดถึงผลตอบแทน คิดถึงครูที่สอนเราด้วยใจรัก หรือเพื่อนที่เอาใจใส่ช่วยเหลือเราเสมอ

David Hornik นักลงทุนระดับโลก เป็นตัวอย่างที่ดีของคนให้ แม้ว่าเขาจะไม่ได้ลงทุนในบริษัทบางแห่ง แต่เขาก็ยังให้คำแนะนำและแนะนำนักลงทุนรายอื่นให้ ทำให้เขากลายเป็นคนที่ทุกคนในวงการเชื่อใจและเคารพ

ผลลัพธ์จากการค้นพบ

เมื่อ Grant วิเคราะห์ผลงานของคน 3 กลุ่มนี้ เขาพบสิ่งที่ไม่คาดคิด: คนให้เป็นทั้งคนที่ประสบความสำเร็จน้อยที่สุด และมากที่สุดในเวลาเดียวกัน!

ใช่แล้ว คุณไม่ได้อ่านผิด คนให้มีทั้งในกลุ่มล่างสุดและบนสุดของบันไดความสำเร็จ ในขณะที่คนเอาและคนแลกเปลี่ยนส่วนใหญ่อยู่ตรงกลาง

ทำไมคนให้ถึงล้มเหลว?

คนให้บางคนล้มเหลวเพราะ:

1. ถูกเอาเปรียบ – เหมือนเรื่องของ Peter Audet นักขายประกันที่ใจดีมาก เขาช่วยลูกค้าทำเคลมประกันแม้จะไม่ได้ค่าคอมมิชชั่นเพิ่ม แต่เวลาลูกค้าเหล่านั้นต้องการซื้อประกันใหม่ กลับไปหาตัวแทนคนอื่นที่ให้ราคาถูกกว่า ผลคือ Peter ทำงานหนักแต่ได้เงินน้อย

2. ไม่รู้จักปฏิเสธ – พวกเขายอมรับงานทุกอย่างที่คนอื่นมอบหมาย จนไม่มีเวลาทำงานสำคัญของตัวเอง

3. เสียสละตัวเองมากเกินไป – จนไม่เหลือแรงใจและทรัพยากรให้ตัวเองพัฒนา

แล้วทำไมคนให้บางคนถึงประสบความสำเร็จมากที่สุด?

คำตอบคือ คนให้ที่ประสบความสำเร็จเป็น “คนให้แบบฉลาด” (Otherish Givers) ไม่ใช่ “คนให้แบบเสียสละ” (Selfless Givers)

คนให้แบบฉลาดมีคุณสมบัติพิเศษ:

1. สร้างเครือข่ายที่แข็งแกร่ง – เมื่อคุณช่วยเหลือคนอื่นโดยไม่คาดหวังผลตอบแทน คนเหล่านั้นจะจำคุณไว้ และเมื่อมีโอกาสดีๆ พวกเขาจะนึกถึงคุณก่อนใคร

2. มีชื่อเสียงที่ดี – คนให้จะมีชื่อเสียงว่าเป็นคนที่เชื่อถือได้ ทำให้ได้โอกาสมากกว่า

3. เก่งการสื่อสาร – พวกเขาใช้เทคนิค “การสื่อสารแบบไร้อำนาจ” คือแทนที่จะโอ้อวดหรือสั่งการ จะถามคำถามและขอคำแนะนำ ทำให้คนอื่นรู้สึกสำคัญและต้องการช่วยเหลือ

ตัวอย่างคนให้ที่ประสบความสำเร็จ

Abraham Lincoln – ประธานาธิบดีผู้ให้อภัย

Lincoln เป็นตัวอย่างคลาสสิกของคนให้ แม้ว่าคู่แข่งทางการเมืองจะโจมตีเขาอย่างรุนแรง แต่เมื่อเขาได้เป็นประธานาธิบดี กลับแต่งตั้งคู่แข่งเหล่านั้นเข้าไปอยู่ในคณะรัฐมนตรี เขาเชื่อว่าการให้อภัยและการรวมพลังคนเก่งจะทำให้ประเทศเข้มแข็งขึ้น

Adam Rifkin – ราชาแห่งการเชื่อมต่อ

Rifkin ถูก Forbes ยกย่องว่าเป็น “คนที่มีการเชื่อมต่อมากที่สุดในซิลิคอนแวลลีย์” ไม่ใช่เพราะเขาร่ำรวย แต่เพราะเขาช่วยเหลือคนอื่นมานาน เขามีหลักการง่ายๆ คือใช้เวลา 5 นาทีต่อวันช่วยเหลือคนอื่นโดยไม่คาดหวังผลตอบแทน

ตัวอย่างเช่น เมื่อมีนักศึกษาส่งอีเมลมาขอคำแนะนำ เขาจะตอบทุกฉบับ หรือเมื่อเพื่อนต้องการหางาน เขาจะแนะนำให้โดยไม่หวังค่าตอบแทน เวลาผ่านไป คนที่เขาเคยช่วยเหลือกลายเป็น CEO, นักลงทุน และผู้บริหารระดับสูง พวกเขาจึงส่งโอกาสดีๆ กลับมาให้เขาอย่างต่อเนื่อง

ข้าราชการไฟฟ้าฟ้าผ่า

ในภาครัฐที่โครงสร้างราชการค่อนข้างแข็ง มีข้าราชการคนหนึ่งที่ถูกโยกย้ายไปทำงานต่างจังหวัด เธอกังวลเรื่องการปรับตัว แต่แทนที่จะเอาแต่ใจ เธอกลับอาสาช่วยเหลืองานต่างๆ ที่เพื่อนร่วมงานใหม่ต้องการ

ไม่นาน เธอได้รับการแต่งตั้งให้เป็นหัวหน้าแผนก แม้จะอายุน้อยกว่าคนอื่น เพราะทุกคนเห็นถึงการทุ่มเทและความเอาใจใส่ของเธอ เธอไม่ได้เรียกร้องตำแหน่ง แต่ตำแหน่งกลับมาหาเธอเอง

เทคนิคการเป็น “ผู้ให้แบบฉลาด”

1. กฎ 5 นาที

เริ่มต้นง่ายๆ ด้วยการใช้เวลา 5 นาทีต่อวันช่วยเหลือคนอื่น อาจเป็นการตอบคำถามในกลุ่มไลน์ออฟฟิศ การแนะนำคนให้รู้จักกัน หรือการแชร์ข้อมูลที่เป็นประโยชน์

2. การสื่อสารแบบไร้อำนาจ

แทนที่จะพูดแบบ “ผมคิดว่า…” ลองเปลี่ยนเป็น “คุณคิดอย่างไรกับเรื่องนี้?” หรือ “ผมอยากขอคำแนะนำครับ” การให้อำนาจแก่คนอื่นในการสนทนาจะทำให้พวกเขารู้สึกสำคัญและต้องการช่วยเหลือเรา

ตัวอย่าง: ผู้หญิงคนหนึ่งในบริษัท Fortune 500 ต้องย้ายไปทำงานเมืองอื่น และกำลังจะเลิกเรียน MBA แต่เธอไปขอคำแนะนำจากหัวหน้าแผนกแทน ผลคือ บริษัทจัดให้เธอเรียนต่อแบบออนไลน์ได้

3. การให้แบบมีกลยุทธ์

ไม่ใช่ให้ทุกคนทุกอย่าง แต่เลือกให้คนที่:

• มีการตอบสนองที่ดี
• ไม่เอาเปรียบความดีของเรา
• มีศักยภาพที่จะเติบโต

4. การป้องกันการหมดไฟ

ความจริงแล้ว คนให้ไม่หมดไฟเพราะให้มากเกินไป แต่หมดไฟเพราะ ให้แล้วไม่เห็นผลลัพธ์ ดังนั้นให้เลือกช่วยในเรื่องที่เราเก่งจริง และติดตามผลว่าการช่วยเหลือของเรามีประโยชน์หรือไม่

5. หากฎ 100 ชั่วโมง

การวิจัยพบว่า การอาสาสมัคร 2 ชั่วโมงต่อสัปดาห์ (ประมาณ 100 ชั่วโมงต่อปี) จะเพิ่มความสุขในชีวิต แต่ถ้าทำเกิน 100 ชั่วโมงต่อปี กลับจะลดความสุข

อุปสรรคที่คนให้ต้องเจอ และวิธีแก้ไข

ปัญหา: ถูก Taker เอาเปรียบ

วิธีแก้: เรียนรู้วิธีการรับมือ Taker

• สังเกตว่าเขาปฏิบัติกับคนที่มีอำนาจน้อยกว่าอย่างไร
• ดูว่าเขาใช้คำสรรพนามแบบไหน คนเอามักใช้ “ฉัน” “ผม” มากกว่า “เรา” “พวกเรา”
• สังเกตการแสดงออกทางสีหน้า คนเอามักจะแสดงอารมณ์ปลอม

ปัญหา: ไม่รู้จักปฏิเสธ

วิธีแก้: เรียนรู้การตั้งขอบเขต

• กำหนดเวลาที่จะช่วยเหลือคนอื่นให้ชัดเจน เช่น วันจันทร์-พุธ เท่านั้น
• บอกว่า “ช่วงนี้งานเยอะ ไว้สัปดาหน์หน้าคุยกันใหม่นะ”
• เสนอทางเลือกอื่น เช่น “ผมช่วยไม่ได้ แต่คุณลองถามคุณ A ดูนะ”

ปัญหา: รู้สึกว่าไม่ได้ผลตอบแทน

วิธีแก้: มองให้เห็นผลในระยะยาว

• เก็บบันทึกการช่วยเหลือและผลลัพธ์
• เชื่อมต่อกับคนที่เคยช่วยเหลืออย่างสม่ำเสมอ
• อย่าคาดหวังผลตอบแทนทันที

การสร้างวัฒนธรรม “การให้” ในองค์กร

สำหรับผู้บริหาร มีหลายวิธีในการส่งเสริมให้คนในองค์กรเป็นคนให้:

1. ระบบการให้รางวัล

ไม่ใช่แค่ยกย่องคนที่ทำผลงานเด่นเท่านั้น แต่ยกย่องคนที่ช่วยเหลือคนอื่นด้วย เช่น รางวัล “Helping Hand of the Month”

2. การสร้างแพลตฟอร์มแชร์ความรู้

สร้างระบบที่คนสามารถขอความช่วยเหลือและให้ความช่วยเหลือได้ง่าย เช่น Slack channel สำหรับถาม-ตอบ

3. โปรแกรม Mentoring

จับคู่คนเก่ากับคนใหม่ ให้คนเก่าได้ถ่ายทอดความรู้และได้ความสุขจากการช่วยเหลือ

บทเรียนสำคัญ

การเป็นผู้ให้ในโลกปัจจุบันไม่ใช่เรื่องง่าย แต่ก็ไม่ใช่เรื่องเป็นไปไม่ได้ ตัวอย่างจากโซเชียลมีเดียที่เราเห็นกัน:

ผู้ให้: ครีเอเตอร์ที่แชร์ความรู้ฟรีๆ สอนทักษะต่างๆ โดยไม่คิดเงิน ในระยะยาวพวกเขาสร้าง personal brand ที่แข็งแกร่ง มีผู้ติดตามที่ภักดี และมีโอกาสทำเงินจากการให้คำปรึกษา หรือขายคอร์สออนไลน์

คนเอา: ครีเอเตอร์ที่คิดแต่จะหาเงิน โฆษณาเยอะ เก็บเนื้อหาดีๆ ไว้ขาย ผู้ติดตามมักจะหนีไป เพราะรู้สึกว่าถูกเอาเปรียบ

ความแตกต่างชัดเจนมาก คนให้สร้างความเชื่อใจก่อน ความสำเร็จตามมาทีหลัง คนเอาต้องการความสำเร็จทันที แต่กลับไม่มีรากฐานที่มั่นคง

การให้คือการลงทุนระยะยาว

หนังสือ “Give and Take” ไม่ได้สอนให้เราเป็นคนใจดีแบบโง่เขลา แต่สอนให้เราเป็น “คนให้แบบฉลาด” ที่รู้จักช่วยเหลือผู้อื่นอย่างมีกลยุทธ์

การให้ไม่ใช่การแสดงความอ่อนแอ แต่เป็นการลงทุนในอนาคตของตัวเอง เพราะในโลกที่เปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว คนที่มีเครือข่ายแข็งแกร่งและชื่อเสียงดี จะยืนหยัดได้นานกว่าคนที่มีแค่ความสามารถเพียงอย่างเดียว

ดังที่ Adam Grant กล่าวไว้: “การสำเร็จไม่ได้มาจากการปีนบันไดให้เร็วที่สุด แต่มาจากการช่วยให้คนอื่นปีนขึ้นไปด้วยกัน”

เริ่มต้นง่ายๆ วันนี้ ใช้เวลา 5 นาทีช่วยเหลือคนรอบตัว ไม่ต้องคาดหวังผลตอบแทน แค่นั้นเอง คุณอาจจะประหลาดใจว่า ในระยะยาว การช่วยเหลือเล็กๆ น้อยๆ เหล่านี้ จะกลายเป็นกุญแจสำคัญที่เปิดประตูแห่งความสำเร็จให้กับคุณได้อย่างไร

จำไว้ว่า: ในโลกที่เต็มไปด้วยคนเอา คนให้ที่ฉลาดจะโดดเด่นและประสบความสำเร็จกว่าใครๆ เพราะความหายากของความดีในโลกนี้ ทำให้คนดีมีค่ามากขึ้นเรื่อยๆ

#hrรีพอร์ต

ลองนึกภาพดูว่า ถ้าชีวิตเป็นเกม คุณจะเล่นแบบไหน? เล่นเพื่อชนะ หรือเล่นเพื่อให้เกมดำเนินต่อไป?

Simon Sinek ผู้เขียนหนังสือ “The Infinite Game” ได้ตั้งคำถามนี้ขึ้นมา และทำให้เราได้มองโลกในมุมใหม่ที่น่าสนใจมาก ผ่านแนวคิดเรื่อง “เกมจำกัด” และ “เกมไม่จำกัด” ที่จะเปลี่ยนวิธีคิดของเราไปตลกดกาล

เกมสองแบบ

เมื่อหลายปีก่อน มีบริษัทเทคโนโลยีใหญ่สองแห่งที่มีวิธีการแข่งขันแตกต่างกันมาก

บริษัทแรกมุ่งเน้นการทำลายคู่แข่ง พยายามชนะทุกการแข่งขัน และวัดความสำเร็จจากยอดขายในแต่ละไตรมาส พนักงานถูกกดดันให้ทำผลงานระยะสั้น บรรยากาศในบริษัทเต็มไปด้วยความกลัว เพราะใครที่ทำผลงานไม่ดีจะถูกไล่ออก

บริษัทที่สองกลับคิดต่าง พวกเขามีเป้าหมายใหญ่คือ “ทำให้โลกเป็นที่ดีกว่าเดิม” แทนที่จะมุ่งทำลายคู่แข่ง พวกเขากลับมองคู่แข่งเป็นแรงบันดาลใจในการพัฒนาตัวเอง พนักงานได้รับการสนับสนุนให้ทดลอง ล้มเหลว และเรียนรู้ บริษัทนี้เติบโตอย่างต่อเนื่องและยั่งยืน

อะไรคือความแตกต่าง? บริษัทแรกเล่น “เกมจำกัด” ส่วนบริษัทที่สองเล่น “เกมไม่จำกัด”

เกมที่จบ vs เกมที่ไม่มีวันจบ

เกมที่จบ (Finite Game) เหมือนการแข่งฟุตบอล มีกฎที่ชัดเจน 90 นาที มีผู้ชนะและผู้แพ้ เมื่อเวลาหมด เกมจบ ทุกคนรู้ว่าใครชนะ

ตัวอย่างของเกมที่จบ:

• การสอบเข้ามหาวิทยาลัย (มีวันสอบที่แน่นอน มีคนสอบผ่านและตก)
• การแข่งขันกีฬาโอลิมปิก (มีวันเริ่ม-จบ มีเหรียญทอง ทองแดง)
• การเลือกตั้ง (มีวันเลือกตั้ง มีผู้ชนะและผู้แพ้)

เกมไม่จำกัด (Infinite Game) เหมือนการเลี้ยงดูลูก ไม่มีจุดจบที่แน่นอน ไม่มีผู้ชนะผู้แพ้ เป้าหมายคือทำให้ “เกม” ดำเนินต่อไป

ตัวอย่างของเกมที่ไม่มีวันจบ:

• การดำเนินธุรกิจ (ไม่มีวันจบที่แน่นอน เป้าหมายคือดำรงอยู่และเติบโตต่อไป)
• การเลี้ยงลูก (เป้าหมายคือให้ลูกเติบโตเป็นคนดี ไม่ใช่ “ชนะ” ลูค)
• การศึกษา (เรียนเพื่อความรู้ ไม่ใช่เพื่อจบการศึกษาแล้วหยุด)
• การแต่งงาน (เป้าหมายคือมีความสุขร่วมกันไปตลอดชีวิต)

เอากฎเกมที่จบมาใช้กับเกมที่ไม่มีวันจบ

Sinek เล่าเรื่องของบริษัทรถยนต์ขนาดใหญ่แห่งหนึ่ง ที่เคยเป็นผู้นำตลาดมายาวนาน แต่เมื่อเจอวิกฤต พวกเขาตัดสินใจไล่พนักงานออกหลักหมื่นคน เพื่อรักษาผลกำไรระยะสั้น

ในขณะเดียวกัน มีบริษัทรถยนต์อีกแห่งที่เจอปัญหาเดียวกัน แต่พวกเขาเลือกที่จะลดเงินเดือนผู้บริหาร ใช้เงินสำรองช่วยเหลือพนักงาน และใช้ช่วงนี้เป็นโอกาสในการพัฒนาทักษะให้พนักงาน

ผลลัพธ์? บริษัทแรกแม้จะรอดพ้นวิกฤตได้ แต่สูญเสียความไว้วางใจจากพนักงาน ส่วนบริษัทที่สองกลับมาแข็งแกร่งกว่าเดิม เพราะพนักงานรู้สึกว่าบริษัทห่วงใยพวกเขาจริงๆ

นี่คือตัวอย่างของการใช้ “ความคิดแบบเกมจำกัด” กับสถานการณ์ที่เป็น “เกมไม่จำกัด”

5 เสาหลักของ Infinite Mindset

1. Just Cause – เป้าหมายยิ่งใหญ่ที่ไม่มีวันจบ

Walt Disney ไม่ได้แค่สร้างหนังการ์ตูน แต่เขามีเป้าหมายใหญ่คือ “สร้างความสุขให้ผู้คน” เป้าหมายนี้ไม่มีวันจบ ไม่มีวันที่เราจะพูดได้ว่า “เอาล่ะ เราสร้างความสุขให้คนเพียงพอแล้ว”

Steve Jobs ของ Apple ก็เช่นกัน เขาไม่ได้แค่ขายคอมพิวเตอร์ แต่เขามีเป้าหมายที่จะ “ทำให้เทคโนโลยีใช้งานง่ายและสวยงามสำหรับทุกคน” นี่คือเหตุผลที่ Apple ยังคงสร้างสรรค์และพัฒนาอย่างต่อเนื่อง

Just Cause ที่ดีต้อง:

• ใหญ่กว่าตัวเราและองค์กรเรา
• เป็นสิ่งที่ทำให้คนอยากมีส่วนร่วม
• ไม่มีวันจบสิ้น
• เป็นประโยชน์ต่อสังคม

2. Trusting Teams – ทีมที่ไว้ใจกัน

ลองนึกภาพทีมงานที่ทุกคนกลัวจะทำผิด กลัวจะถูกตำหนิ กลัวจะแสดงความคิดเห็น ทีมแบบนี้จะทำงานได้ดีไหม?

ตรงข้ามกับทีมที่ทุกคนรู้สึกปลอดภัย กล้าพูดความจริง กล้าทดลองสิ่งใหม่ๆ กล้าล้มเหลวแล้วลุกขึ้นมาใหม่ ทีมแบบไหนจะสร้างสรรค์และประสบความสำเร็จมากกว่า?

Google มีนโยบาย “20% time” ที่ให้พนักงานใช้เวลา 20% ทำโปรเจ็กต์ส่วนตัวที่สนใจ แม้มันจะล้มเหลวก็ไม่เป็นไร Gmail, Google News และ AdSense เกิดขึ้นจากนโยบายนี้

การสร้าง Trusting Teams ต้อง:

• สร้างสภาพแวดล้อมที่ปลอดภัย
• ยอมรับความผิดพลาดเป็นส่วนหนึ่งของการเรียนรู้
• เปิดใจรับฟังความคิดเห็นที่แตกต่าง
• สนับสนุนการทดลองและการสร้างสรรค์

3. Worthy Rival – คู่แข่งที่น่าเคารพ

ในกีฬา Rafael Nadal และ Roger Federer เป็นคู่แข่งกันมายาวนาน แต่พวกเขาเคารพซึ่งกันและกัน การที่มี Nadal ทำให้ Federer เล่นได้ดีขึ้น และในทางกลับกัน

ในโลกธุรกิจ McDonald’s และ Burger King แข่งขันกันแต่ก็ช่วยกันพัฒนาอุตสาหกรรมฟาสต์ฟู้ด Apple และ Samsung แม้จะเป็นคู่แข่ง แต่ก็ผลักดันให้เทคโนโลยีสมาร์ทโฟนพัฒนาไปข้างหน้า

คู่แข่งที่ดีไม่ใช่ศัตรูที่ต้องกำจัด แต่เป็น:

• แรงบันดาลใจให้เราพัฒนาตัวเอง
• กระจกที่ส่องให้เห็นจุดอ่อนของเรา
• เป้าหมายที่ทำให้เรามีแรงจูงใจพัฒนา

4. Existential Flexibility – ความยืดหยุ่นในการดำรงอยู่

Netflix เริ่มต้นเป็นบริษัทให้เช่า DVD ทางไปรษณีย์ แต่เมื่อเทคโนโลยี streaming เข้ามา พวกเขากล้าทิ้งธุรกิจเดิมที่ยังทำกำไรได้ เพื่อก้าวไปสู่อนาคต วันนี้ Netflix เป็นผู้นำ streaming ทั่วโลก

Amazon เริ่มขายหนังสือออนไลน์ แต่วันนี้พวกเขาขายทุกอย่าง มีบริการ cloud computing และแม้แต่ผลิตซีรีส์

Nokia เคยเป็นผู้นำมือถือ แต่เมื่อ smartphone เข้ามา พวกเขาไม่ยอมเปลี่ยน ผลคือถูกแซงหน้าจนตกออกจากตลาด

Existential Flexibility หมายถึง:

• กล้าเปลี่ยนแปลงวิธีการเมื่อจำเป็น
• ยึดติดกับเป้าหมายใหญ่ แต่ยืดหยุ่นในวิธีการ
• มองอนาคตและเตรียมความพร้อม
• ไม่หลงใหลกับความสำเร็จในอดีต

5. Courage to Lead – ความกล้าในการเป็นผู้นำ

ปี 2008 เมื่อโลกเจอวิกฤตการเงิน Southwest Airlines ตัดสินใจไม่ไล่พนักงานออก แม้จะสูญเสียกำไร ผู้บริหารลดเงินเดือนตัวเอง แต่รักษาพนักงานไว้ครบ เมื่อเศรษฐกิจฟื้นตัว Southwest กลับมาแข็งแกร่งกว่าเดิม เพราะมีทีมงานที่ซื่อสัตย์

ความกล้าในการเป็นผู้นำ ต้อง:

• กล้าทำสิ่งที่ถูกต้อง แม้จะไม่ได้รับความนิยม
• กล้าเสียสละในระยะสั้นเพื่อประโยชน์ระยะยาว
• กล้าตัดสินใจที่ยาก
• ใส่ใจคนมากกว่าผลกำไร

ตัวอย่าง

ในครอบครัว

พ่อแม่ที่คิดแบบ Finite จะเลี้ยงลูกเพื่อ “ชนะ” ลูกคนอื่น ให้ลูกเรียนพิเศษเยอะๆ เพื่อได้เกรดดี แข่งขันกับเพื่อน

พ่อแม่ที่คิดแบบ Infinite จะเลี้ยงลูกเพื่อให้ลูกเติบโตเป็นคนดี มีความสุข และเตรียมพร้อมสำหรับชีวิตข้างหน้า แม้จะต้องเสียเวลาและความอดทนมากกว่า

ในการศึกษา

นักเรียนที่คิดแบบ Finite เรียนเพื่อสอบผ่าน เอาคะแนนดี เมื่อสอบเสร็จก็ลืมไปหมด

นักเรียนที่คิดแบบ Infinite เรียนเพื่อความรู้ เพื่อพัฒนาตัวเอง การเรียนไม่จบเมื่อจบการศึกษา แต่เรียนรู้ตลอดชีวิต

ในการทำงาน

พนักงานที่คิดแบบ Finite ทำงานเพื่อเงินเดือน เพื่อตำแหน่ง เพื่อชนะเพื่อนร่วมงาน

พนักงานที่คิดแบบ Infinite ทำงานเพื่อพัฒนาตัวเอง เพื่อสร้างคุณค่าให้องค์กร เพื่อเป้าหมายใหญ่ที่ตัวเองเชื่อมั่น

อุปสรรคในการเปลี่ยนมุมมอง

1. แรงกดดันจากสังคม

สังคมเราให้รางวัลคนที่ “ชนะ” การแข่งขัน คะแนนสอบสูง เงินเดือนเยอะ ตำแหน่งสูง การเปลี่ยนไปคิดแบบ Infinite ต้องใช้ความกล้าไปขัดกระแส

2. ความไม่แน่นอน

เกม Finite มีเป้าหมายชัดเจน วัดผลได้ง่าย ส่วนเกม Infinite ต้องอาศัยความอดทนและศรัทธาในระยะยาว

3. การเปลี่ยนแปลงนิสัย

คนเรามักติดกับวิธีคิดเดิม การเปลี่ยนไปคิดแบบ Infinite ต้องใช้เวลาและการฝึกฝน

จุดเริ่มต้น

สำหรับตัวเรา

1. หา Just Cause ของตัวเอง – เราอยากทำอะไรที่ใหญ่กว่าตัวเรา?
2. มองคู่แข่งเป็นแรงบันดาลใจ – เขาทำอะไรดีที่เราเรียนรู้ได้?
3. พัฒนาตัวเองอย่างต่อเนื่อง – ไม่หยุดเรียนรู้
4. สร้างความสัมพันธ์ที่ไว้วางใจได้

สำหรับองค์กร

1. กำหนดเป้าหมายใหญ่ที่ทุกคนเชื่อมั่น
2. สร้างวัฒนธรรมที่ปลอดภัยสำหรับการทดลอง
3. ลงทุนกับคนระยะยาว ไม่ใช่แค่ผลกำไรระยะสั้น
4. เตรียมพร้อมสำหรับการเปลี่ยนแปลง

สรุป

หนังสือ “The Infinite Game” ไม่ได้สอนเราให้เลิกแข่งขัน แต่สอนให้เราเข้าใจว่าการแข่งขันที่แท้จริงคือการแข่งขันกับตัวเราเมื่อวาน

เมื่อเราเปลี่ยนมาคิดแบบ Infinite Mindset เราจะพบว่า:

• เราได้รับความสุขจากกระบวนการ ไม่ใช่แค่ผลลัพธ์
• เราพัฒนาตัวเองอย่างต่อเนื่อง
• เราสร้างความสัมพันธ์ที่ยั่งยืน
• เราสร้างคุณค่าให้สังคมในระยะยาว

Simon Sinek ปิดท้ายหนังสือด้วยข้อความที่น่าคิด: “ในเกมจำกัด เราเล่นเพื่อชนะ ในเกมไม่จำกัด เราเล่นเพื่อให้เกมดำเนินต่อไป”

ชีวิตเรา ครอบครัวเรา งานของเรา สังคมของเรา ล้วนเป็น “เกมไม่จำกัด” ทั้งสิ้น คำถามคือ เราจะเล่นเกมนี้อย่างไร?

เมื่อเราเข้าใจและนำหลักการนี้ไปใช้ เราจะพบว่าชีวิตมีความหมายมากขึ้น เราไม่ได้เพียงแค่ “รอดชีวิต” หรือ “ชนะ” ในแต่ละวัน แต่เราได้ “เติบโต” และ “สร้างคุณค่า” ไปพร้อมๆ กับการใช้ชีวิต

และนั่นคือ เกมที่ไม่มีวันจบ ที่เราทุกคนได้เป็นผู้เล่น

#hrรีพอร์ต

เมื่อชีวิตดูไร้จุดหมาย

ลองนึกภาพว่าเราตื่นขึ้นมาทุกเช้า ไปทำงาน กลับบ้าน นอน แล้วทำซ้ำเป็นวงจรเดิม ๆ วันแล้ววันเล่า หลายคนอาจรู้สึกว่าชีวิตของตัวเองเหมือนรถไฟที่วิ่งไปเรื่อย ๆ โดยไม่รู้ว่าจะไปหยุดที่สถานีไหน หรือทำไมถึงต้องขึ้นรถไฟคันนี้

Simon Sinek นักเขียนและนักพูดชื่อดัง เคยผ่านช่วงเวลาแบบนี้มาก่อน เขาเล่าว่าช่วงหนึ่งในชีวิต เขารู้สึกหลงทาง ไม่มีแรงบันดาลใจในการทำงาน แม้จะประสบความสำเร็จในเชิงธุรกิจ แต่ภายในกลับว่างเปล่า จนกระทั่งวันหนึ่ง เขาค้นพบสิ่งที่เขาเรียกว่า “ทำไม” (WHY) ของชีวิต

การค้นพบนี้ไม่เพียงเปลี่ยนชีวิตของ Simon เท่านั้น แต่ยังกลายเป็นแรงบันดาลใจให้กับผู้คนทั่วโลกนับล้าน ผ่านการบรรยาย TED Talk ที่มีผู้ชมมากที่สุดอันดับต้น ๆ และหนังสือ “Find Your Why” ที่เขาเขียนร่วมกับ David Mead และ Peter Docker

ความหมายที่แท้จริงของ “ทำไม(Why)”

“ทำไม” ไม่ใช่คำถามธรรมดา ๆ ที่เราถามเด็ก แต่เป็นแก่นแท้ของการดำรงอยู่ มันคือจุดประสงค์ สาเหตุ หรือความเชื่อพื้นฐานที่เป็นแรงขับเคลื่อนทุกสิ่งที่เราทำ

Simon อธิบายว่า “ทำไม” มีลักษณะสำคัญ 3 ประการ:

1. เกี่ยวข้องกับทั้งชีวิตส่วนตัวและการทำงาน – มันไม่ใช่สิ่งที่แยกออกจากกัน
2. ไม่เปลี่ยนแปลงตามกาลเวลา – เป็นสิ่งที่ติดตัวเรามาตั้งแต่เกิด
3. เกี่ยวข้องกับการเป็นส่วนหนึ่งของสิ่งที่ใหญ่กว่าตัวเรา – ไม่ใช่เพื่อตัวเราคนเดียว

ตัวอย่างของ Simon เอง: “เพื่อสร้างแรงบันดาลใจให้คนอื่นทำสิ่งที่สร้างแรงบันดาลใจให้พวกเขา เพื่อที่เราจะร่วมมือกันเปลี่ยนโลกได้”

วงกลมทองคำ: เครื่องมือเข้าใจตัวเอง

Simon นำเสนอแนวคิด “วงกลมทองคำ” (Golden Circle) ที่ประกอบด้วย 3 วงซ้อนกัน:

วงนอกสุด – “อะไร” (WHAT): สิ่งที่เราทำ เช่น งานที่ทำ ผลิตภัณฑ์ที่ขาย บริการที่ให้ วงกลาง – “อย่างไร” (HOW): วิธีการทำ กระบวนการ วิธีคิดที่ทำให้เราแตกต่าง วงใน – “ทำไม” (WHY): จุดประสงค์ ความเชื่อ เหตุผลที่เราลุกขึ้นมาทำทุกเช้า

คนทั่วไปมักเริ่มคิดจากภายนอกเข้าข้างใน พวกเขาจะบอกว่า “เราทำอะไร อย่างไร และทำไม” แต่ผู้นำที่ยิ่งใหญ่จะคิดจากภายในออกข้างนอก “ทำไม อย่างไร และอะไร”

ตัวอย่างจากโลกจริง: Apple กับวงกลมทองคำ

ลองดูตัวอย่าง Apple:

• แบบคนทั่วไป: “เราทำคอมพิวเตอร์ที่ดีที่สุด มีดีไซน์สวย ใช้งานง่าย คุณอยากซื้อมั้ย?”
• แบบ Apple: “เราเชื่อว่าทุกสิ่งที่เราทำควรท้าทายสิ่งเดิม ๆ (ทำไม) เราท้าทายด้วยการคิดแตกต่าง ออกแบบสวยงาม ใช้งานง่าย (อย่างไร) และเผอิญว่าเราทำคอมพิวเตอร์ (อะไร) คุณอยากซื้อมั้ย?”

เห็นความแตกต่างมั้ย? Apple ไม่ได้ขายแค่คอมพิวเตอร์ พวกเขาขายความเชื่อ ขายการเป็นคนที่คิดแตกต่าง นี่คือเหตุผลที่ผู้คนยอมซื้อไอโฟนแพง ๆ ทั้งที่มีมือถือตัวอื่นที่ถูกกว่าและมีคุณสมบัติครบครันไม่แพ้กัน

การเดินทางสู่การค้นหา “ทำไม”

หนังสือ “Find Your Why” ไม่ใช่แค่ทฤษฎี แต่เป็นคู่มือปฏิบัติที่นำเราไปสู่การค้นพบจุดประสงค์ของตัวเอง กระบวนการนี้ประกอบด้วย 4 ขั้นตอนหลัก:

ขั้นตอนที่ 1: การเตรียมตัวและหาคู่หู

สิ่งแรกที่ต้องเข้าใจคือ เราไม่สามารถหา “ทำไม” ของตัวเองได้คนเดียว นี่เป็นข้อค้นพบสำคัญที่ Simon เน้นย้ำ เพราะเมื่อเราอยู่ในสถานการณ์ เรามักมองไม่เห็นภาพรวม

คู่หูที่เหมาะสมควรเป็น:

• เพื่อนที่เราไว้ใจและรู้จักกันมานาน
• คนที่พร้อมฟังและถามคำถามลึก ๆ
• ไม่ใช่คู่สมรส พ่อแม่ หรือคนในครอบครัว (เพราะอาจใกล้ชิดเกินไป)
• คนที่ไม่ตัดสินและให้กำลังใจ

ขั้นตอนที่ 2: การเล่าเรื่องราวจากอดีต

นี่คือหัวใจของกระบวนการ เราต้องขุดคุ้ยความทรงจำที่มีอารมณ์เข้มข้น โดยเฉพาะเรื่องราวที่ทำให้เรารู้สึกว่า “นี่แหละคือตัวจริงของเรา”

คำถามที่ช่วยกระตุ้นความทรงจำ:

1. ช่วงเวลาแห่งการให้: “มีเวลาไหนที่คุณช่วยคนอื่น แล้วรู้สึกดีจนอธิบายไม่ได้ รู้สึกว่าทำสิ่งที่มีความหมาย?”

ตัวอย่าง: นึกถึงอาจารยฺ์คนหนึ่งที่เล่าว่า เขาจำได้เสมอเมื่อตอนเป็นนักเรียน เขาชอบไปสอนเพื่อนที่เรียนไม่เก่ง เห็นเพื่อนเข้าใจแล้วยิ้มได้ เขามีความสุขมาก

2. วันที่ดีที่สุดในการทำงาน: “วันไหนที่คุณทำงานจนลืมเวลา และคิดว่า ‘จะทำฟรีก็ยอม’?”

ตัวอย่าง: โปรแกรมเมอร์คนหนึ่งเล่าว่า เขาจำได้วันที่ได้ช่วยทำระบบการเงินให้วิสาหกิจชุมชน ทำให้คุณยายขายผลไม้เก็บเงินได้ง่ายขึ้น เขานั่งเขียนโค้ดทั้งคืนโดยไม่รู้สึกเหนื่อย

3. ความสำเร็จที่ภูมิใจ: “อะไรคือความสำเร็จที่คุณภูมิใจที่สุด? และใครบ้างที่อยู่ข้าง ๆ คุณตอนนั้น?”

4. คนสำคัญในชีวิต: “ใครบ้างที่ช่วยสร้างคุณให้เป็นคนวันนี้? ครูบา อาจารย์ เพื่อน หรือคนในครอบครัว?”

ขั้นตอนที่ 3: การหาธีมและรูปแบบ

หลังจากเล่าเรื่องราวไปแล้วหลายเรื่อง คู่หูจะช่วยฟังและจดบันทึก แล้วช่วยหาสิ่งที่เหมือนกันในแต่ละเรื่อง อาจเป็น:

• ความรู้สึก: เช่น ความปลื้มปีติเมื่อเห็นคนอื่นประสบความสำเร็จ
• พฤติกรรม: เช่น ชอบรวบรวมคนมาทำงานร่วมกัน
• ค่านิยม: เช่น เชื่อว่าทุกคนมีศักยภาพที่ซ่อนอยู่
• ผลกระทบ: เช่น ทำให้คนอื่นมั่นใจในตัวเองมากขึ้น

ตัวอย่าง: หญิงสาวคนหนึ่งเล่าเรื่องราวหลายเรื่อง ตั้งแต่การช่วยเพื่อนแก้ปัญหาความรัก การประสานงานจัดงานเลี้ยงชั้นเรียน ไปจนถึงการเป็นคนกลางช่วยแก้ปัญหาในที่ทำงาน

คู่หูช่วยสังเกตว่า เธอมีความสุขที่สุดเมื่อเห็นคนอื่น “เชื่อมต่อ” กันได้ ไม่ว่าจะเป็นการเชื่อมต่อระหว่างคน ความคิด หรือโอกาส ธีมของเธอคือ “การสร้างสะพานเชื่อมต่อ”

ขั้นตอนที่ 4: การเขียนประโยค “ทำไม”

สุดท้าย เราต้องนำธีมที่ค้นพบมาเขียนเป็นประโยค “ทำไม” ตามรูปแบบนี้:

“เพื่อ _____________ เพื่อที่ _____________”

• ช่องว่างแรก: สิ่งที่เราให้กับโลก (Contribution)
• ช่องว่างที่สอง: ผลกระทบที่เกิดขึ้น (Impact)

ตัวอย่าง:

• หญิงสาวที่ชอบเชื่อมโยงกับคน: “เพื่อสร้างสะพานเชื่อมต่อผู้คน เพื่อที่ทุกคนจะได้พบโอกาสและความสัมพันธ์ที่ดี”
• อาจารย์: “เพื่อปลุกศักยภาพที่ซ่อนอยู่ในทุกคน เพื่อที่พวกเขาจะได้เติบโตและเปล่งประกายได้”
• โปรแกรมเมอร์: “เพื่อใช้เทคโนโลยีช่วยชีวิตคนธรรมดา เพื่อที่ทุกคนจะได้มีชีวิตที่สะดวกและมีคุณภาพมากขึ้น”

วิธีง่าย ๆ ที่ลองได้ที่บ้าน

หากยังไม่พร้อมทำกระบวนการเต็มรูปแบบ Simon แนะนำวิธีง่าย ๆ ที่เรียกว่า “Friend Exercise”

วิธีทำ:

1. นั่งคุยกับเพื่อนสนิทที่ไว้ใจได้
2. ถามเขาว่า “ทำไมเราถึงเป็นเพื่อนกัน?”
3. อย่าปล่อยให้เขาตอบแค่ “เชื่อใจได้” หรือ “อยู่ด้วยกันสบาย”
4. ให้เขาคิดลึกกว่านั้น “อะไรเฉพาะตัวฉันที่ทำให้เธอรู้สึกดี?”
5. อดทนฟัง ให้เขาดิ้นรนหาคำตอบ
6. จดบันทึกสิ่งที่เขาพูด
7. ทำซ้ำกับเพื่อนคนอื่น ๆ
8. เปรียบเทียบคำตอบที่ได้รับ จะเห็นรูปแบบที่คล้ายกัน

ตัวอย่างจริง: ชายหนุ่มคนหนึ่งได้รับคำตอบจากเพื่อนหลายคนว่า “คุณทำให้ฉันกล้าลองสิ่งใหม่” “คุณเป็นคนที่ผลักดันให้ฉันก้าวออกจาก comfort zone” “คุณเชื่อในศักยภาพของฉันมากกว่าตัวฉันเอง”

จากนั้นเขาเข้าใจว่า ทำไมของเขาคือ “เพื่อปลุกความกล้าหาญในคนอื่น เพื่อที่พวกเขาจะได้ไขความสามารถที่แท้จริงของตัวเอง”

เมื่อองค์กรมี “ทำไม” ที่ชัดเจน

หนังสือยังพูดถึงการหา “ทำไม” ระดับทีมและองค์กร ซึ่งต้องใช้กระบวนการ Workshop ที่เรียกว่า “Tribe WHY Discovery”

เรื่องของบริษัทเหล็ก

Simon เล่าประสบการณ์ที่เขานั่งข้างชายคนหนึ่งบนเครื่องบิน ชายคนนั้นทำธุรกิจผลิตเหล็กมานานกว่า 20 ปี ซึ่งฟังแล้วดูเป็นธุรกิจที่น่าเบื่อ

แต่เมื่อคุยลึกลงไป ปรากฏว่าชายคนนั้นมี “ทำไม” ที่ชัดเจน: “เพื่อรักษาสิ่งแวดล้อมให้คนรุ่นหลัง เพื่อที่เด็กหลานจะได้มีโลกที่ดีกว่านี้”

เขาจึงมุ่งเน้นผลิตเหล็กที่:

• ปล่อยก๊าซเรือนกระจกต่ำ
• รีไซเคิลได้ง่าย
• ใช้พลังงานสะอาด
• มีกระบวนการผลิตที่เป็นมิตรกับสิ่งแวดล้อม

ด้วย “ทำไม” นี้ ธุรกิจเหล็กที่ดูธรรมดา ๆ กลายเป็นพันธกิจเพื่อโลก พนักงานมีแรงบันดาลใจ ลูกค้าเต็มใจจ่ายเงินมากกว่า และธุรกิจเติบโตอย่างยั่งยืน

บริษัทที่สูญเสีย “ทำไม”

ในทางกลับกัน หลายบริษัทที่เติบโตขึ้นแล้วกลับหลง “ทำไม” ของตัวเอง พวกเขาเริ่มมุ่งเน้นที่ผลกำไร ส่วนแบ่งตลาด หรือการเป็นหมายเลขหนึ่ง แต่ลุ้มสิ่งที่ทำให้พวกเขาพิเศษตั้งแต่แรก

ผลลัพธ์คือ:

• พนักงานขาดแรงบันดาลใจ
• ลูกค้าเปลี่ยนไปใช้คู่แข่ง
• นวัตกรรมลดลง
• วัฒนธรรมองค์กรเสื่อมโทรม

ชีวิตหลังจากรู้จัก “ทำไม”

เมื่อเรารู้ “ทำไม” ของตัวเองแล้ว ชีวิตจะเปลี่ยนไปอย่างไร?

1. ความชัดเจนในการตัดสินใจ

“ทำไม” กลายเป็นเข็มทิศชี้ทาง ทุกครั้งที่ต้องเลือก เราจะถามตัวเองว่า “ทางเลือกนี้สอดคล้องกับ ทำไม ของเรามั้ย?”

ตัวอย่าง: หญิงสาวที่มี “ทำไม” เกี่ยวกับการเชื่อมต่อคน เมื่อมีข้อเสนองานสองตัวเลือก หนึ่งเป็น analyst ที่นั่งวิเคราะห์ตัวเลขคนเดียว อีกตัวเลือกเป็น coordinator ที่ต้องประสานงานหลายฝ่าย เธอเลือกงานหลังทันที เพราะมันสอดคล้องกับ “ทำไม” ของเธอ

2. พลังในการเผชิญความยากลำบาก

“ทำไม” เป็นแหล่งพลังงานไม่รู้จบ เมื่อเราเหนื่อยหรือท้อแท้ การนึกถึง “ทำไม” จะทำให้เรามีกำลังใจต่อสู้ต่อ

3. ความสามารถในการสร้างแรงบันดาลใจ

คนที่รู้ “ทำไม” ของตัวเองจะสามารถสร้างแรงบันดาลใจให้คนอื่นได้ พวกเขาไม่ได้ขายสินค้าหรือบริการ แต่ขายความเชื่อ ขายวิสัยทัศน์

4. ความสุขและความพึงพอใจที่แท้จริง

Simon กล่าวไว้อย่างสวยงาม: “ความสุขมาจากสิ่งที่เราทำ แต่ความพึงพอใจลึกซึ้งมาจากเหตุผลที่เราทำมัน”

ความสุขเป็นความรู้สึกชั่วครั่าว แต่ความพึงพอใจคือสิ่งที่คงทน มันคือความแตกต่างระหว่างการ “ชอบ” กับการ “รัก”

อุปสรรคและข้อควรระวัง

1. ความไม่อดทน

หลายคนคิดว่าจะหา “ทำไม” ได้ในบ่ายเดียว แต่ความเป็นจริงคือ มันอาจต้องใช้เวลาหลายสัปดาห์ หรือหลายเดือนในการขุดคุ้ย ไตร่ตรอง และปรับแต่ง

2. การทำคนเดียว

อย่าพยายามหา “ทำไม” ด้วยตัวเองคนเดียว เราต้องการมุมมองจากภายนอก คนอื่นมองเห็นสิ่งที่เราอาจมองข้าม

3. การคาดหวังคำตอบที่ “ยิ่งใหญ่”

“ทำไม” ไม่จำเป็นต้องฟังดูยิ่งใหญ่หรือเปลี่ยนแปลงโลก มันอาจเรียบง่าย เช่น “ทำให้คนยิ้มได้” หรือ “ช่วยให้คนอื่นรู้สึกปลอดภัย” สิ่งสำคัญคือมันต้องเป็นสิ่งที่เราเป็นจริง ๆ

4. ความกลัวว่าจะเหมือนคนอื่น

หลายคนกังวลว่า “ทำไม” ของตนจะฟังดูเหมือนคนอื่น แต่จริง ๆ แล้ว แม้คำพูดจะเหมือนกัน แต่วิธีการแสดงออกของแต่ละคนจะไม่เหมือนกัน

สรุป

การค้นหา “ทำไม” ไม่ใช่จุดหมาย แต่เป็นการเดินทาง มันเป็นกระบวนการเรียนรู้ตัวเองอย่างต่อเนื่อง และการนำสิ่งที่ค้นพบมาใช้ในชีวิตประจำวัน

ใน “Find Your Why” Simon และทีมงานไม่ได้สัญญาว่าจะทำให้เราพบกับความสำเร็จในข้ามคืน แต่พวกเขาให้เครื่องมือที่จะช่วยให้เราเดินในเส้นทางที่มีความหมาย เส้นทางที่ทำให้เราตื่นขึ้นมาด้วยแรงบันดาลใจ ทำงานด้วยความมีจุดหมาย และนอนหลับด้วยความพึงพอใจ

สุดท้าย การรู้ “ทำไม” ไม่ใช่เพียงเพื่อตัวเราคนเดียว แต่เป็นของขวัญที่เราให้กับโลก เมื่อเราทำงานจาก “ทำไม” เราจะสร้างแรงบันดาลใจให้คนรอบข้าง พวกเขาจะเห็นแสงสว่างในดวงตาเรา ความกระตือรือร้นในการทำงาน และความรักที่มีต่อสิ่งที่ทำ

และใครรู้ บางทีแสงสว่างนั้นอาจจุดประกายให้คนอื่นค้นหา “ทำไม” ของพวกเขา

เรื่องราวที่สร้างแรงบันดาลใจ

กรณีที่ 1: จากวิศวกรเหงา ๆ สู่ผู้สร้างชุมชน

มาร์ค เป็นวิศวกรซอฟต์แวร์ที่ทำงานกับหน้าจอคอมพิวเตอร์มาหลายปี เขารู้สึกเหงาและขาดการเชื่อมต่อกับคนอื่น วันหนึ่งเขาตัดสินใจใช้กระบวนการหา “ทำไม” กับเพื่อนสนิท

ผ่านการเล่าเรื่องราวต่าง ๆ เขาค้นพบว่า เขามีความสุขที่สุดเมื่อได้ช่วยผู้คนแก้ปัญหาทางเทคนิค ไม่ใช่เพราะปัญหายากหรือซับซ้อน แต่เพราะเขาชอบที่เห็นคนอื่นจากสับสนกลายเป็นเข้าใจ จากติดขัดกลายเป็นก้าวหน้า

“ทำไม” ของเขา: “เพื่อช่วยให้ผู้คนเข้าใจเทคโนโลยี เพื่อที่พวกเขาจะได้ใช้มันสร้างสิ่งดี ๆ ในชีวิต”

หลังจากรู้ “ทำไม” แล้ว มาร์คเริ่มเปลี่ยนวิธีการทำงาน เขาเริ่มจัดกิจกรรม “Tech Talk” ในออฟฟิส เขียนบล็อกอธิบายเทคโนโลยีด้วยภาษาง่าย ๆ และเปิด workshop สอนโปรแกรมมิ่งให้เด็ก ๆ

วันนี้เขาเป็นหัวหน้าทีมที่ได้รับการยกย่องว่าสร้างวัฒนธรรมการเรียนรู้ที่ดีที่สุดในบริษัท และเขายังเป็นผู้ก่อตั้ง coding bootcamp ที่ช่วยคนเปลี่ยนสายอาชีพมาเป็นโปรแกรมเมอร์

กรณีที่ 2: จากนักขายที่เครียด สู่ผู้สร้างความไว้วางใจ

ลิซ่า ทำงานขายประกันมา 5 ปี เธอประสบความสำเร็จในเชิงตัวเลข แต่รู้สึกไม่มีความสุข เธอเบื่อกับการต้อง “หลอก” ลูกค้าให้ซื้อสินค้าที่อาจไม่เหมาะกับพวกเขา

เมื่อทำกระบวนการหา “ทำไม” เธอนึกถึงช่วงเวลาที่มีความสุขที่สุดในการทำงาน คือตอนที่ลูกค้าโทรมาขอบคุณหลังจากได้รับเงินจากประกัน เพราะมันช่วยชีวิตครอบครัวไว้ได้จริง ๆ

หรือตอนที่เธอแนะนำให้ลูกค้าคนหนึ่งไม่ซื้อประกันแพง ๆ เพราะไม่เหมาะกับฐานะการเงิน แต่ซื้อแบบที่ถูกกว่าแทน ลูกค้าคนนั้นกลับกลายเป็นคนที่แนะนำเพื่อนมาใช้บริการเธอมากที่สุด

“ทำไม” ของเธอ: “เพื่อปกป้องความฝันของผู้คน เพื่อที่พวกเขาจะได้มั่นใจว่าอนาคตจะปลอดภัย”

หลังจากนั้น ลิซ่าเปลี่ยนแนวทางการขาย เธอใช้เวลามากขึ้นในการฟังและเข้าใจความต้องการจริงของลูกค้า แม้จะหมายความว่ายอดขายอาจลดลงในระยะสั้น

แต่สิ่งน่าอัศจรรย์เกิดขึ้น ลูกค้าเริ่มไว้วางใจเธอมากขึ้น พวกเขาแนะนำเพื่อนญาติมาใช้บริการ ยอดขายของเธอกลับเพิ่มขึ้น และที่สำคัญกว่า เธอนอนหลับสบายทุกคืน

กรณีที่ 3: จากคุณหมอที่เหนื่อยล้า สู่ผู้รักษาจิตใจ

ดร.อมร เป็นแพทย์ผู้เชี่ยวชาญที่โรงพยาบาลใหญ่ เขาประสบความสำเร็จในอาชีพ แต่รู้สึกเหมือนเป็นแค่เครื่องจักรที่รักษาคนไข้ วันหนึ่งเขาเกือบจะลาออกเพราะ burnout

เมื่อทำกระบวนการหา “ทำไม” เขานึกถึงเรื่องราวหลายเรื่องที่ทำให้เขาเข้าใจว่า สิ่งที่เขาชอบที่สุดไม่ใช่การรักษาโรค แต่เป็นการเห็นความหวังกลับมาสู่ดวงตาของคนไข้และครอบครัว

เขาจำได้ตอนที่ผู้ป่วยมะเร็งร้ายร้องไห้ขอบคุณ ไม่ใช่เพราะหายป่วย แต่เพราะเขาใช้เวลาฟังและให้กำลังใจ ทำให้ผู้ป่วยรู้สึกว่าไม่ได้ต่อสู้คนเดียว

“ทำไม” ของเขา: “เพื่อเป็นแสงสว่างในความมืดมิดของผู้คน เพื่อที่พวกเขาจะได้มีกำลังใจสู้ต่อไป”

ดร.อมรเริ่มเปลี่ยนแนวทางการรักษา เขาใช้เวลามากขึ้นกับผู้ป่วยแต่ละคน อธิบายอาการด้วยภาษาที่เข้าใจง่าย ให้กำลังใจ และเปิดคลินิกให้คำปรึกษาจิตใจแก่ผู้ป่วยโรครื้นรัง

วันนี้เขาเป็นแพทย์ที่ได้รับความรักจากผู้ป่วยมากที่สุด และยังเป็นผู้เขียนหนังสือ “การรักษาด้วยหัวใจ” ที่ช่วยแพทย์คนอื่น ๆ ไม่ให้ burnout

การทำให้ “ทำไม” เป็นจริง

การหา “ทำไม” เป็นแค่จุดเริ่มต้น สิ่งสำคัญคือต้องนำมันมาปฏิบัติในชีวิตจริง

1. การเขียนทุกวัน (Daily Reflection)

ทุกเย็นก่อนนอน ให้ถามตัวเองสามคำถาม:

• วันนี้ฉันทำอะไรที่สอดคล้องกับ “ทำไม” ของฉันบ้าง?
• อะไรที่ทำให้ฉันรู้สึกผิดหวังหรือไม่สอดคล้องกับ “ทำไม”?
• พรุ่งนี้ฉันจะทำอย่างไรให้สอดคล้องกับ “ทำไม” มากขึ้น?

2. การตัดสินใจด้วย “ทำไม”

เมื่อต้องตัดสินใจเรื่องสำคัญ ให้ใช้ “ทำไม” เป็นเกณฑ์:

• งานใหม่นี้ช่วยให้ฉันทำตาม “ทำไม” ได้ดีขึ้นมั้ย?
• โปรเจคนี้สอดคล้องกับจุดประสงค์ของฉันมั้ย?
• การใช้เวลาแบบนี้คุ้มค่ากับ “ทำไม” ของฉันมั้ย?

3. การแบ่งปันกับคนอื่น

เล่า “ทำไม” ให้เพื่อน ครอบครัว หรือเพื่อนร่วมงานฟัง คุณจะแปลกใจว่าหลายคนจะให้กำลังใจและช่วยสร้างโอกาสให้คุณทำตาม “ทำไม” นั้น

4. การปรับแต่งและพัฒนา

“ทำไม” อาจไม่เปลี่ยน แต่วิธีการแสดงออกอาจเปลี่ยนไปตามประสบการณ์และการเรียนรู้ อย่ากลัวที่จะปรับแต่งถ้อยคำให้ตรงกับความรู้สึกมากขึ้น

ผลที่เกินคาด

สิ่งน่าอัศจรรย์ของการรู้ “ทำไม” คือ มันไม่เพียงเปลี่ยนตัวเราเท่านั้น แต่ยังส่งผลต่อคนรอบข้าง

การสร้างวัฒนธรรมใหม่

เมื่อผู้นำในองค์กรรู้ “ทำไม” ของตัวเองและองค์กร พวกเขาจะสร้างวัฒนธรรมการทำงานที่แตกต่าง พนักงานจะรู้สึกว่าการทำงานมีความหมาย ไม่ใช่แค่เพื่อเงินเดือน

การดึงดูดคนที่ใช่

คนที่มี “ทำไม” ชัดเจนจะดึงดูดคนที่มีค่านิยมใกล้เคียงกัน ทำให้ได้ทีมงาน เพื่อน หรือแม้แต่คู่ชีวิตที่เข้ากันได้จริง ๆ

การสร้างการเปลี่ยนแปลงที่กว้างขึ้น

หลายคนที่รู้ “ทำไม” แล้วกลายเป็นผู้เปลี่ยนแปลงในชุมชน พวกเขาไม่เพียงทำงานเพื่อตัวเอง แต่ทำเพื่อสิ่งที่ใหญ่กว่า

คำเชิญให้เริ่มต้น

หนังสือ “Find Your Why” ไม่ใช่แค่ทฤษฎี แต่เป็นคำเชิญให้เราเริ่มต้นการเดินทางสำคัญที่สุดในชีวิต: การค้นหาตัวเอง

Simon Sinek กล่าวไว้ว่า “เราทุกคนมีสิทธิ์ที่จะตื่นขึ้นมาด้วยแรงบันดาลใจ ปลอดภัยในที่ทำงาน และกลับบ้านด้วยความพึงพอใจ” นี่ไม่ใช่ความฝัน แต่เป็นสิ่งที่เป็นไปได้จริง

การเริ่มต้นง่าย ๆ:

1. หาเพื่อนที่ไว้วางใจ
2. กำหนดเวลาสักสองสามชั่วโมง
3. เล่าเรื่องราวที่มีความหมายกับคุณ
4. ฟังด้วยใจเปิด
5. จดบันทึกสิ่งที่ค้นพบ

อย่าคาดหวังว่าจะได้คำตอบในครั้งแรก กระบวนการนี้เป็นเหมือนการขุดหาทองคำ บางทีต้องขุดลึก และอาจต้องขุดหลายที่ แต่เมื่อได้แล้ว มันจะเปลี่ยนทุกสิ่งในชีวิต

เพราะที่สุดแล้ว ชีวิตที่มีความหมายไม่ได้มาจากการมีเงินเยอะ มีตำแหน่งสูง หรือมีชื่อเสียง แต่มาจากการรู้ว่าทำไมเราถึงอยู่ที่นี่ และเราจะใช้ชีวิตที่เหลืออยู่นี้ทำอะไรให้มีคุณค่า

การเดินทางสู่การค้นหา “ทำไม” เริ่มต้นได้ตั้งแต่วันนี้ คำถามคือ คุณพร้อมจะเริ่มแล้วหรือยัง?

#hrรีพอร์ต

เรื่องจากค่ายทหารที่เปลี่ยนมุมมองการเป็นผู้นำ

หลายปีที่แล้ว Simon Sinek นักเขียนชื่อดังได้เดินทางไปเยี่ยมชมฐานทัพของกองทัพสหรัฐฯ ในอัฟกานิสถาน สิ่งที่เขาพบเห็นทำให้เขาตกใจมาก เมื่อถึงเวลาทานอาหาร แทนที่ผู้บังคับบัญชาจะเดินเข้าไปกินก่อน กลับกลายเป็นว่าทหารยศต่ำที่สุดจะได้กินก่อน ส่วนนายทหารชั้นผู้ใหญ่จะยืนรอจนกว่าลูกน้องทุกคนจะได้กินเสร็จก่อน

นี่ไม่ใช่ธรรมเนียมโบราณ แต่เป็นหลักการที่เรียกว่า “Leaders Eat Last” หรือ “ผู้นำกินทีหลัง” เมื่อ Sinek ถามเหตุผล คำตอบที่ได้กลับทำให้เขาซาบซึ้งใจมาก

“เพราะพวกเขาเป็นคนที่เราต้องดูแล” นายทหารใหญ่คนหนึ่งตอบ “ถ้าเกิดสงครามขึ้น พวกเขาคือคนที่จะเสียสละเพื่อพวกเรา ดังนั้นตอนสงบๆ แบบนี้ เราควรดูแลพวกเขาก่อน”

คำตอบนี้กลายเป็นแรงบันดาลใจให้ Sinek เขียนหนังสือ “Leaders Eat Last” ขึ้นมา โดยมีคำถามใหญ่ว่า “ทำไมบางทีมถึงเข้มแข็งและช่วยเหลือกัน ในขณะที่บางทีมกลับแตกแยกและแย่งชิงกัน”

วิทยาศาสตร์แห่งความร่วมมือ

ก่อนจะตอบคำถามนี้ เราต้องเข้าใจก่อนว่าสมองมนุษย์ทำงานอย่างไร ในร่างกายเราทุกคนมีสารเคมี 4 ตัวที่ควบคุมพฤติกรรมและความรู้สึกของเรา แต่ละตัวมีหน้าที่ต่างกัน

เอนโดฟิน – พลังงานแห่งความอดทน

เอนโดฟินเป็นเหมือนยาแก้ปวดธรรมชาติของร่างกาย เมื่อเราออกกำลังกายหนักๆ หรือทำงานหนัก ร่างกายจะหลั่งเอนโดฟินออกมาทำให้เรารู้สึกดีและทนได้มากขึ้น

ลองนึกภาพนักวิ่งมาราธอน ช่วงแรกเขาอาจรู้สึกเหนื่อย แต่พอวิ่งไปสักพัก เขาจะรู้สึกเหมือนได้พลังงานใหม่ นั่นคือเอนโดฟินทำงาน ในที่ทำงานก็เช่นกัน เมื่อเราทำงานหนักและเห็นความคืบหน้า ร่างกายจะหลั่งเอนโดฟินทำให้เรามีแรงใจทำต่อไป

โดปามีน – ความสุขจากความสำเร็จ

โดปามีนคือสารเคมีที่ทำให้เรารู้สึกดีเมื่อทำสิ่งต่างๆ สำเร็จ เหมือนตอนที่เราได้เกรดดี ได้เลื่อนตำแหน่ง หรือได้เงินเดือนขึ้น ความรู้สึกดีใจใสๆ นั่นแหละคือโดปามีน

แต่ปัญหาของโดปามีนคือเราอาจติดได้ ถ้าเราไล่ตามแต่ความสำเร็จระยะสั้น เราอาจกลายเป็นคนที่ทำอะไรเพื่อผลกำไรอย่างเดียว โดยไม่สนใจว่าจะทำร้ายคนอื่นหรือไม่

เซโรโทนิน – ความภูมิใจและการยอมรับ

เซโรโทนินทำให้เรารู้สึกภูมิใจในตัวเองและได้รับการยอมรับจากสังคม เหมือนตอนที่เราได้รับรางวัล ได้เป็นผู้นำ หรือได้รับการชมเชยจากคนรอบข้าง

สิ่งน่าสนใจคือเซโรโทนินไม่ได้ทำให้แค่เราคนเดียวรู้สึกดี แต่คนที่เห็นเราประสบความสำเร็จด้วยก็จะรู้สึกดีไปด้วย เหมือนตอนที่เราดูลูกหรือศิษย์ของเราประสบความสำเร็จ เราก็จะรู้สึกภูมิใจไปด้วย

ออกซิโทซิน – สายใยแห่งความไว้วางใจ

ออกซิโทซินคือสารเคมีที่สำคัญที่สุดสำหรับการสร้างทีมที่เข้มแข็ง เป็นสารที่ทำให้เรารู้สึกผูกพันและไว้วางใจคนอื่น เหมือนความรู้สึกที่เรามีต่อคนในครอบครัวหรือเพื่อนสนิท

ออกซิโทซินจะหลั่งออกมาเมื่อเรารู้สึกปลอดภัย ถูกดูแล หรือเมื่อเราแสดงความเอาใจใส่คนอื่น สิ่งที่น่าทึ่งคือยิ่งเราทำดีต่อคนอื่น เราก็ยิ่งรู้สึกผูกพันกับคนๆ นั้นมากขึ้น

เมื่อองค์กรเหมือนครอบครัว

Sinek อธิบายว่าองค์กรที่ดีควรเหมือนกับครอบครัวที่อบอุ่น เมื่อมีอันตรายจากภายนอก ทุกคนในครอบครัวจะรวมตัวกันและช่วยเหลือซึ่งกันและกัน ไม่มีใครคิดจะแย่งชิงหรือทำร้ายคนในครอบครัวของตัวเอง

ในองค์กรก็เช่นกัน เมื่อพนักงานรู้สึกปลอดภัยและได้รับการดูแลจากผู้นำ พวกเขาจะเต็มใจเสี่ยงภัย ลองของใหม่ๆ และทำเพื่อส่วนรวมมากกว่าส่วนตัว แต่ถ้าพนักงานรู้สึกไม่ปลอดภัย เหมือนอาจโดนไล่ออกเมื่อไหร่ก็ได้ พวกเขาจะเลือกป้องกันตัวเองก่อน

ตัวอย่าง

Southwest Airlines – เมื่อผู้นำเลือกพนักงานมากกว่าผลกำไร

หลังจากเหตุการณ์ 11 กันยายน 2001 วงการการบินของอเมริกาตกอยู่ในวิกฤต สายการบินต่างๆ ต้องประหยัดค่าใช้จ่าย หลายสายเลือกที่จะไล่พนักงานออกเป็นจำนวนมาก

แต่ Southwest Airlines เลือกทางอื่น แทนที่จะไล่พนักงานออก พวกเขาให้ทุกคน รวมทั้งผู้บริหารระดับสูง ลดเงินเดือนลงชั่วคราว ผลที่ตามมาคือพนักงานรู้สึกขอบคุณและภักดีต่อบริษัทมากขึ้น พวกเขาทำงานหนักขึ้น ดูแลลูกค้าดีขึ้น และช่วยให้บริษัทผ่านพ้นวิกฤตได้ดี

เมื่อสถานการณ์ดีขึ้น Southwest กลายเป็นสายการบินที่แข็งแกร่งที่สุดในอเมริกา เพราะมีพนักงานที่ทุ่มเท และลูกค้าที่ภักดี

Barry-Wehmiller – ซีอีโอที่เลือกดูแลคนมากกว่าหุ้น

Bob Chapman ซีอีโอของ Barry-Wehmiller บริษัทผลิตเครื่องจักร มีหลักการแปลกๆ คือเขาบอกว่า “เราไม่ได้อยู่ในธุรกิจผลิตเครื่องจักร แต่เราอยู่ในธุรกิจพัฒนาคน ซึ่งบังเอิญทำเครื่องจักร”

เมื่อเกิดวิกฤตเศรษฐกิจปี 2008 บริษัทต้องลดค่าใช้จ่าย แทนที่จะไล่คนออก Chapman ให้ทุกคนลาไม่รับเงินเดือน 4 สัปดาห์ในปีนั้น แต่สิ่งที่สำคัญกว่าคือเขาให้คนที่มีฐานะดีกว่าบริจาควันลาให้คนที่ฐานะไม่ดี

ผลที่ตามมาคือพนักงานเกิดความรู้สึกเหมือนครอบครัวจริงๆ คนที่มีมากช่วยคนที่มีน้อย ไม่มีใครถูกไล่ออก และทุกคนก็ผ่านพ้นวิกฤตมาได้ด้วยกัน

กรณีตัวอย่างจากไทย

ในประเทศไทยเองก็มีตัวอย่างดีๆ เช่น ธนาคาร กสิกรไทย ที่มีวัฒนธรรมการดูแลพนักงานมายาวนาน ตั้งแต่การให้ทุนการศึกษาบุตร การมีสวัสดิการรักษาพยาบาลที่ดี จนถึงการไม่เลิกจ้างพนักงานง่ายๆ

หรือ บริษัท ไมเนอร์ อินเตอร์เนชั่นแนล ที่มีนโยบาย “People First” โดยเชื่อว่าถ้าดูแลพนักงานดี พนักงานก็จะดูแลลูกค้าได้ดี และลูกค้าก็จะทำให้บริษัทเติบโต

อันตรายของการนำด้วยตัวเลข

ในยุคที่ทุกอย่างวัดด้วยตัวเลข หลายองค์กรเน้นไปที่ผลกำไรระยะสั้น เรียกว่า “Quarterly Report Syndrome” หรือ “โรคติดรายงานรายไตรมาส”

เมื่อผู้บริหารคิดแต่เรื่องตัวเลขกำไร พวกเขาจะเริ่มมองพนักงานเป็นแค่ต้นทุน ถ้าตัวเลขไม่ดี ก็ไล่คนออก ถ้าตัวเลขดี ก็ให้โบนัสผู้บริหาร การกระทำแบบนี้ทำให้เกิด “สารเคมีความเครียด” ในองค์กร

คอร์ติซอล – ฮอร์โมนแห่งความเครียด

เมื่อพนักงานรู้สึกไม่ปลอดภัย ร่างกายจะหลั่งคอร์ติซอล ซึ่งเป็นฮอร์โมนเครียด คอร์ติซอลทำให้เราตื่นตัว แต่ในขณะเดียวกันก็ทำลายระบบภูมิคุ้มกัน ทำให้เราเจ็บป่วยง่ายขึ้น และที่สำคัญที่สุดคือทำให้เราไม่ไว้วางใจคนอื่น

เมื่อคอร์ติซอลสูง เราจะเข้าสู่โหมด “Fight or Flight” คือพร้อมจะสู้หรือหนี เราจะมองทุกคนเป็นศัตรู รวมทั้งเพื่อนร่วมงานด้วย นี่คือสาเหตุที่บางองค์กรเต็มไปด้วยการแย่งชิง ใส่ร้ายกัน และไม่ยอมช่วยเหลือกัน

เหตุการณ์จากวอลล์สตรีท

Sinek เล่าถึงช่วงวิกฤตการเงินปี 2008 หลายธนาคารใหญ่ในวอลล์สตรีทต้องขอเงินช่วยเหลือจากรัฐบาล แต่น่าแปลกที่ในขณะที่ไล่พนักงานออกเป็นแสนคน ผู้บริหารระดับสูงกลับได้โบนัสหลายสิบล้านดอลลาร์

เมื่อผู้คนเห็นเหตุการณ์นี้ พวกเขารู้สึกขมขื่นและไม่ไว้วางใจระบบการเงิน นี่คือผลของการที่ผู้นำไม่ยอม “กินทีหลัง” แต่กลับเอาประโยชน์ตัวเองก่อนในยามที่คนอื่นลำบาก

จะสร้างวงกลมแห่งความปลอดภัยได้อย่างไร

Sinek เรียกสภาพแวดล้อมที่ปลอดภัยในองค์กรว่า “Circle of Safety” หรือ “วงกลมแห่งความปลอดภัย” ภายในวงกลมนี้ ทุกคนจะช่วยเหลือซึ่งกันและกัน ไม่กลัวที่จะผิดพลาด และพร้อมจะเสี่ยงเพื่อส่วนรวม

สร้างความไว้วางใจด้วยการเสียสละ

ผู้นำที่ดีจะแสดงให้เห็นว่าพวกเขายินดีเสียสละเพื่อทีม อาจเป็นการลดเงินเดือนตัวเองเมื่อบริษัทลำบาก การยอมรับผิดเมื่อมีปัญหา หรือการให้เครดิตกับลูกน้องเมื่อประสบความสำเร็จ

การกระทำเหล่านี้จะทำให้ลูกน้องรู้สึกว่าผู้นำห่วงใยพวกเขาจริงๆ ไม่ใช่แค่ใช้เป็นเครื่องมือทำกำไร

ให้อำนาจแก่คนระดับล่างได้ตัดสินใจ

ในกองทัพ นายทหารจะฝึกลูกน้องให้สามารถตัดสินใจได้เองในสนามรบ เพราะผู้บังคับบัญชาอาจติดต่อไม่ได้ ในองค์กรก็เช่นกัน ถ้าเราให้อำนาจพนักงานในการตัดสินใจเรื่องเล็กๆ น้อยๆ เช่น การแก้ปัญหาให้ลูกค้า หรือการปรับปรุงกระบวนการทำงาน พวกเขาจะรู้สึกมีคุณค่าและรับผิดชอบมากขึ้น

สร้างสภาพแวดล้อมที่กล้าผิดพลาด

Google มีนโยบายที่เรียกว่า “Fail Fast, Fail Cheap” คือให้ลองผิดลองถูกอย่างรวดเร็วและไม่เสียค่าใช้จ่ายมาก พวกเขาเชื่อว่าการผิดพลาดเป็นส่วนหนึ่งของการเรียนรู้และสร้างสรรค์

เมื่อพนักงานไม่กลัวที่จะผิดพลาด พวกเขาจะกล้าลองของใหม่ๆ กล้าแสดงความคิดเห็น และกล้าชี้ให้เห็นปัญหาที่อาจเกิดขึ้น

บทเรียนสำหรับผู้นำยุคใหม่

เปลี่ยนจากการบริหารคนเป็นการนำคน

การบริหาร (Management) กับการนำ (Leadership) ต่างกัน การบริหารเป็นเรื่องของระบบ กฎเกณฑ์ และการควบคุม ส่วนการนำเป็นเรื่องของการดูแล การสร้างแรงบันดาลใจ และการเสียสละ

ผู้จัดการ (Manager) บอกว่า “ไปทำงานได้แล้ว” แต่ผู้นำ (Leader) ถามว่า “เราจะช่วยให้คุณทำงานได้ดีที่สุดได้อย่างไร”

ฟังก่อนพูด

ผู้นำที่ดีต้องเป็นนักฟังที่ดี ก่อนจะให้คำแนะนำหรือตัดสินใจ ควรฟังความเห็นจากหลายฝ่าย โดยเฉพาะคนที่อยู่ใกล้ลูกค้าที่สุด เพราะพวกเขามักจะรู้ปัญหาและโอกาสก่อนใคร

มองการณ์ไกล

ผู้นำต้องคิดนอกกรอบตัวเลขรายไตรมาส แต่มองไปที่ 5-10 ปีข้างหน้า การลงทุนในคนอาจไม่เห็นผลทันที แต่ในระยะยาว จะทำให้องค์กรแข็งแกร่งและยั่งยืน

เรื่องเล่าจากผู้นำที่ “กินทีหลัง” จริงๆ

เรื่องของ Captain Mike Abrashoff

Mike Abrashoff เป็นกัปตันเรือพิฆาต USS Benfold ของกองทัพเรือสหรัฐฯ เมื่อเขาเข้ารับตำแหน่ง เรือลำนี้มีปัญหาใหญ่ ลูกเรือไม่มีขวัญกำลังใจ มีคนหนีเป็นจำนวนมาก

แต่แทนที่จะใช้วิธีเข้มงวด Abrashoff เลือกที่จะฟังปัญหาของลูกเรือ เขาใช้เวลาหลายสัปดาห์สัมภาษณ์ลูกเรือทุกคนว่ามีปัญหาอะไรบ้าง และจะปรับปรุงอย่างไร

เขาค้นพบว่าลูกเรือรู้สึกไม่ได้รับการเคารพ ไม่มีโอกาสพัฒนา และไม่เห็นความหมายในงานที่ทำ Abrashoff จึงเปลี่ยนวิธีการทำงาย ให้โอกาสลูกเรือเรียนรู้สิ่งใหม่ๆ ปรับปรุงกระบวนการทำงาน และที่สำคัญที่สุดคือเขาแสดงให้เห็นว่าเขาห่วงใยลูกเรือจริงๆ

ภายในปีเดียว USS Benfold กลายเป็นเรือที่มีประสิทธิภาพสูงสุดในกองทัพเรือ อัตราการหนีลดลงจากสูงสุดเหลือต่ำสุด และลูกเรือมีความสุขกับงาน

สิ่งที่เราทุกคนทำได้

เราไม่จำเป็นต้องเป็นซีอีโอหรือผู้จัดการใหญ่ถึงจะเป็นผู้นำได้ ในทีมงานเล็กๆ ครอบครัว หรือแม้แต่ในกลุ่มเพื่อน เราสามารถนำหลักการ “ผู้นำกินทีหลัง” มาใช้ได้

เริ่มจากการเอาใจใส่คนรอบข้าง

ลองสังเกตดูว่าเพื่อนร่วมงาน ลูกน้อง หรือคนรอบข้างเรามีปัญหาอะไร ช่วยเหลือโดยไม่หวังสิ่งตอบแทน เอาใจใส่สุขภาพและความเป็นอยู่ของพวกเขา

แบ่งปันความรู้และโอกาส

ถ้าเรามีความรู้หรือโอกาสดีๆ ลองแบ่งปันให้คนอื่นบ้าง ยอมให้คนอื่นเจริญก้าวหน้า ไม่กลัวที่จะถูกแซงหน้า

ยอมรับผิดและให้เครดิตคนอื่น

เมื่อมีปัญหา ยอมรับผิดพลาดและหาทางแก้ไข ส่วนเมื่อมีความสำเร็จ ให้เครดิตกับทีมงาน วิธีนี้จะทำให้คนอื่นไว้วางใจและเคารพเรา

สรุป

“Leaders Eat Last” ไม่ได้หมายความว่าผู้นำต้องเสียสละทุกอย่าง หรือปล่อยให้คนอื่นเอาเปรียบ แต่หมายถึงการมีความรับผิดชอบต่อคนที่อยู่ใต้การดูแลของเรา

การเป็นผู้นำที่แท้จริงไม่ใช่เรื่องของตำแหน่งหรือเงินเดือน แต่เป็นเรื่องของการเลือกที่จะดูแลคนอื่น เมื่อเราสร้างสภาพแวดล้อมที่ปลอดภัย คนในทีมจะมีความสุข ทุ่มเท และช่วยเหลือซึ่งกันและกัน ผลที่ตามมาคือทีมที่แข็งแกร่ง องค์กรที่ยั่งยืน และสังคมที่ดีขึ้น

ท้ายที่สุดแล้ว การ “กินทีหลัง” ไม่ใช่เรื่องของอาหาร แต่เป็นเรื่องของจิตใจที่พร้อมจะให้ เพื่อคนที่เราดูแล เพื่อทีมที่เราทำงานด้วย และเพื่ออนาคตที่ดีกว่าของทุกคน

เมื่อผู้นำยินดี “กินทีหลัง” คนในทีมก็จะยินดี “วิ่งไปข้างหน้า” เพื่อผู้นำและองค์กรของตัวเอง นี่คือวัฏจักรแห่งความไว้วางใจและความร่วมมือที่จะทำให้ทุกคนไปถึงเป้าหมายร่วมกันได้

หลักการง่ายๆ แต่ลึกซึ้งนี้ อาจเป็นกุญแจสำคัญในการสร้างโลกที่ดีกว่า เริ่มตั้งแต่ทีมงานเล็กๆ ไปจนถึงสังคมใหญ่ ด้วยผู้นำที่พร้อมจะ “กินทีหลัง” เพื่อคนที่พวกเขาดูแล

---

บทความนี้สรุปจากหนังสือ “Leaders Eat Last: Why Some Teams Pull Together and Others Don’t” โดย Simon Sinek ซึ่งเป็นหนังสือที่ควรอ่านสำหรับทุกคนที่ต้องการเข้าใจการเป็นผู้นำที่แท้จริงในยุคสมัยใหม่

#hrรีพอร์ต

เมื่อหลายปีก่อน มีชายหนุ่มคนหนึ่งชื่อ Simon Sinek ยืนอยู่บนเวที TED และพูดประโยคหนึ่งที่ทำให้ผู้คนทั่วโลกต้องหยุดคิด เขาพูดว่า “คนเราไม่ซื้อในสิ่งที่คุณทำ แต่ซื้อในสิ่งที่คุณเชื่อ”

ประโยคง่ายๆ นี้กลายเป็นจุดเริ่มต้นของหนังสือที่เปลี่ยนแปลงวิธีคิดของผู้นำธุรกิจและองค์กรนับล้านคนทั่วโลก หนังสือ “Start with Why” ที่เล่าเรื่องง่ายๆ แต่ลึกซึ้งเกี่ยวกับความลับของผู้นำที่ยิ่งใหญ่

เรื่องเล่าจากคำถามง่ายๆ ที่ไม่ง่ายเลย

ทุกเรื่องราวดีๆ มักเริ่มต้นจากคำถาม และคำถามของ Sinek ก็ไม่ใช่ข้อยกเว้น เขาสงสัยว่า ทำไมบางคนหรือบางองค์กรถึงสามารถสร้างแรงบันดาลใจและประสบความสำเร็จได้มากกว่าคนอื่นๆ ที่มีความสามารถ ทรัพยากร และโอกาสไม่ต่างกันมากนัก?

เขายกตัวอย่างที่ทำให้คนฟังต้องนึกตาม ทำไม Apple ถึงสามารถขายคอมพิวเตอร์ โทรศัพท์ แท็บเล็ต และอุปกรณ์อิเล็กทรอนิกส์ต่างๆ ได้สำเร็จ ในขณะที่บริษัทอื่นๆ ที่มีเทคโนโลยีไม่ต่างกัน กลับไม่สามารถทำได้? ทำไม Wright Brothers สองพี่น้องช่างจักรยานจากเมืองเล็กๆ ถึงบินได้ก่อนทีมที่มีเงินทุน ความรู้ และการสนับสนุนจากรัฐบาลมากกว่า?

คำตอบที่ Sinek ค้นพบนั้นทั้งง่ายและซับซ้อนไปในเวลาเดียวกัน ผู้นำที่ยิ่งใหญ่ทุกคน เริ่มต้นด้วยการถาม “ทำไม” ก่อนเสมอ

แผนที่นำทางสู่ความสำเร็จ

Sinek เล่าต้นกำเนิดของ “Golden Circle” หรือวงกลมทองที่กลายเป็นสัญลักษณ์ของหนังสือเล่มนี้ มันเป็นแค่สามวงกลมซ้อนกัน แต่ความหมายที่อยู่ข้างในลึกซึ้งมาก

วงในสุด คือ “WHY” (ทำไม) – นี่คือจุดประสงค์ ความเชื่อ หรือเหตุผลที่แท้จริงว่าทำไมองค์กรของเราถึงมีอยู่ มันไม่ใช่การทำกำไร เพราะกำไรคือผลลัพธ์ แต่ WHY คือสาเหตุ

วงกลาง คือ “HOW” (อย่างไร) – นี่คือวิธีการ กระบวนการ หรือสิ่งที่ทำให้ความเชื่อของเราเป็นจริง บางครั้งเรียกว่า “ข้อได้เปรียบเหนือคู่แข่ง” หรือ “คุณลักษณะเด่น”

วงนอกสุด คือ “WHAT” (อะไร) – นี่คือผลิตภัณฑ์หรือบริการที่เราขาย ทุกองค์กรรู้ว่าตัวเองขายอะไร แต่ไม่ใช่ทุกองค์กรที่รู้ว่าตัวเองมีอยู่เพื่ออะไร

สิ่งที่น่าสนใจคือ คนส่วนใหญ่จะสื่อสารจากนอกเข้าใน (What → How → Why) แต่ผู้นำที่สร้างแรงบันดาลใจได้จะทำตรงกันข้าม พวกเขาเริ่มจากใน (Why → How → What)

เรื่องเล่าของ Apple – บทเรียนจากการเริ่มต้นด้วย “ทำไม”

มาดูตัวอย่างที่เด็ดที่สุดของ Sinek นั่นคือ Apple ถ้า Apple สื่อสารแบบบริษัททั่วไป พวกเขาคงจะพูดว่า:

“เราทำคอมพิวเตอร์ที่ยอดเยี่ยมที่สุด ออกแบบได้สวยงาม ใช้งานง่าย และเป็นมิตรกับผู้ใช้ คุณอยากซื้อไหม?”

ฟังดูธรรมดาใช่ไหม? และน่าเบื่อด้วย แต่ Apple ไม่ได้พูดแบบนั้น พวกเขาพูดว่า:

“ทุกสิ่งที่เราทำ เราเชื่อในการท้าทายสิ่งเดิมๆ เราเชื่อในการคิดแตกต่าง วิธีที่เราท้าทายสิ่งเดิมๆ คือการทำผลิตภัณฑ์ที่ออกแบบได้สวยงาม ใช้งานง่าย และเป็นมิตรกับผู้ใช้ และสิ่งที่เราทำคือคอมพิวเตอร์ คุณอยากซื้อไหม?”

รู้สึกแตกต่างไหม? ประโยคแรกพูดถึงคุณสมบัติ ประโยคที่สองพูดถึงความเชื่อ และนั่นทำให้ Apple ขายได้ไม่เพียงแค่คอมพิวเตอร์ แต่ยังขายโทรศัพท์ แท็บเล็ต และอุปกรณ์อื่นๆ ได้สำเร็จ

เพราะลูกค้าของ Apple ไม่ได้ซื้อคอมพิวเตอร์ พวกเขาซื้อ “ความเป็นคนที่คิดแตกต่าง” ซื้อ “การเป็นส่วนหนึ่งของการปฏิวัติ” ซื้อ “อัตลักษณ์ของตัวเอง”

เรื่องของพี่น้อง Wright

อีกเรื่องที่ Sinek เล่าสนุกมากคือเรื่องของพี่น้อง Wright Brothers ในยุคต้นศตวรรษที่ 20 มีหลายทีมพยายามสร้างเครื่องบินคันแรกของโลก

ทีมที่ได้รับความสนใจมากที่สุดคือทีมของ Samuel Langley เขาได้รับทุนจากกระทรวงกลาโหมสหรัฐ 50,000 ดอลลาร์ (ในสมัยนั้นถือว่าเงินมหาศาล) เขามีทีมงานที่เก่งกาจ มีทรัพยากรสุดยอด และสื่อมวลชนติดตาม

ในขณะที่พี่น้อง Wright ไม่มีใครรู้จัก ไม่มีเงินทุน ไม่มีคนในทีม มีแค่ความกระตือรือร้นและความเชื่อหนึ่งข้อ พวกเขาเชื่อว่า ถ้าพวกเขาสามารถแก้ปัญหาการบินได้ มันจะเปลี่ยนโลก

Langley ต่างหาก เขาอยากรวย อยากดัง อยากมีชื่อเสียง เมื่อพี่น้อง Wright บินสำเร็จเมื่อวันที่ 17 ธันวาคม 1903 Langley ก็เลิกโปรเจคทันที เพราะเขาไม่ได้ทำเพื่อการบิน เขาทำเพื่อการชนะ

นี่คือความแตกต่างระหว่างการทำเพื่อ “อะไร” กับการทำเพื่อ “ทำไม”

วิทยาศาสตร์ของการตัดสินใจ – ทำไมเราถึงซื้อด้วยอารมณ์

Sinek ไม่ได้แค่เล่าเรื่อง เขายังอธิบายด้วยวิทยาศาสตร์ด้วย เขาเชื่อมโยงวงกลมทองกับโครงสร้างของสมองมนุษย์

สมองส่วน Neocortex (วงนอกสุด) เป็นส่วนที่คิดเชิงเหตุผล วิเคราะห์ข้อมูล และจัดการกับภาษา – นี่คือส่วนที่จัดการกับ “WHAT”

สมองส่วน Limbic (วงใน) เป็นส่วนที่จัดการกับความรู้สึก อารมณ์ และการตัดสินใจ แต่ไม่มีความสามารถในการใช้ภาษา – นี่คือส่วนที่จัดการกับ “WHY” และ “HOW”

เมื่อเราสื่อสารโดยเริ่มจาก “ทำไม” เราจะไปกระตุ้นสมองส่วนที่ควบคุมการตัดสินใจโดยตรง นั่นทำให้คนรู้สึกว่า “ใช่แล้ว นี่แหละสิ่งที่ฉันต้องการ” แม้ว่าพวกเขาจะอธิบายไม่ได้ว่าทำไม

นี่คือเหตุผลที่คนมักพูดว่า “ฉันตัดสินใจด้วยใจ” หรือ “สัญชาตญาณบอก” เพราะการตัดสินใจนั้นเกิดขึ้นในส่วนของสมองที่ไม่สามารถอธิบายด้วยคำพูดได้

กฎแห่งการแพร่กระจาย – ใครคือ 16% แรกที่สำคัญที่สุด

เรื่องที่น่าสนใจอีกเรื่องหนึ่งที่ Sinek เล่าคือเรื่องของ “Law of Diffusion of Innovation” หรือกฎแห่งการแพร่กระจายของนวัตกรรม

ในสังคมใดๆ ผู้คนจะแบ่งออกเป็น:

• Innovators (นักสร้างสรรค์) 2.5% – คนที่ชอบลองสิ่งใหม่ๆ เสมอ
• Early Adopters (ผู้ใช้งานต้นๆ) 13.5% – คนที่ยอมรับนวัตกรรมเร็ว
• Early Majority (กลุ่มแรกของคนส่วนใหญ่) 34% – คนที่จะซื้อถ้าคนอื่นซื้อแล้ว
• Late Majority (กลุ่มหลังของคนส่วนใหญ่) 34% – คนที่ซื้อเมื่อจำเป็น
• Laggards (คนที่ตามหลัง) 16% – คนที่ต่อต้านการเปลี่ยนแปลง

จุดเปลี่ยน (Tipping Point) เกิดขึ้นที่ประมาณ 15-18% ของตลาด กลุ่ม Innovators และ Early Adopters จะซื้อเพราะพวกเขาเชื่อในสิ่งที่คุณเชื่อ ส่วนกลุ่มอื่นๆ จะซื้อเพราะผลิตภัณฑ์มีประโยชน์

Martin Luther King Jr. ไม่ได้พูดว่า “ผมมีแผน” เขาพูดว่า “I Have a Dream” และในวันที่เขาให้สุนทรพจน์ 250,000 คนมาฟัง พวกเขาไม่ได้มาเพื่อเขา พวกเขามาเพื่อตัวเขาเอง เพื่อความเชื่อที่พวกเขามีร่วมกัน

เรื่องเล่าจากไทย – Central Group

มาดูตัวอย่างใกล้บ้านบ้าง Central Group เริ่มต้นจากร้านขายผ้าเล็กๆ ในย่านสำเพ็ง แต่วันนี้กลายเป็นกลุ่มธุรกิจขนาดใหญ่

Central ไม่ได้ขายแค่สินค้า พวกเขาขาย “วิถีชีวิตที่ดีกว่า” พวกเขาเชื่อว่าการซื้อสินค้าควรเป็นประสบการณ์ที่สนุกสนาน ห้างสรรพสินค้าควรเป็นพื้นที่แห่งความสุข ไม่ใช่แค่สถานที่ซื้อของ

นั่นทำให้พวกเขาสร้างได้ไม่เพียงแค่ห้างสรรพสินค้า แต่ยังสร้างโรงแรม ร้านอาหาร ซูเปอร์มาร์เก็ต และธุรกิจอื่นๆ เพราะลูกค้าซื้อ “วิถีชีวิต” ไม่ใช่ซื้อ “สินค้า”

เรื่องที่เศร้าของการสูญเสีย “ทำไม”

Sinek เล่าเรื่องเศร้าๆ ด้วยเรื่องของบริษัทที่เคยยิ่งใหญ่แต่ลืม “ทำไม” ของตัวเอง

Walmart เริ่มต้นด้วยความเชื่อ “ให้คนทั่วไปเข้าถึงสินค้าคุณภาพได้ในราคาที่ถูก” แต่วันนี้หลายคนมองว่า Walmart เป็นแค่ร้านขายของราคาถูก ที่ไม่ใส่ใจพนักงานและชุมชน

Microsoft เริ่มต้นด้วยความเชื่อ “คอมพิวเตอร์ควรอยู่บนโต๊ะทำงานทุกคน ในบ้านทุกหลัง” แต่วันนี้หลายคนมองว่า Microsoft เป็นแค่บริษัทซอฟต์แวร์ขนาดใหญ่

เมื่อองค์กรลืม “ทำไม” พวกเขาจะเริ่มแข่งขันด้วยราคา คุณสมบัติ หรือสิ่งจูงใจอื่นๆ แทนที่จะสร้างแรงบันดาลใจ นั่นทำให้ลูกค้าเปลี่ยนไปใช้คู่แข่ง พนักงานขาดแรงจูงใจ และองค์กรค่อยๆ เสื่อมลง

การจ้างงานด้วย “ทำไม”

Sinek บอกว่าการจ้างงานก็เหมือนกัน อย่าจ้างคนที่ต้องการงาน จ้างคนที่เชื่อในสิ่งที่เราเชื่อ เพราะคนที่เชื่อจะทำงานด้วยหัวใจ ไม่ใช่แค่เงินเดือน

Southwest Airlines ไม่ได้จ้าง “คนที่มีประสบการณ์สายการบิน” พวกเขาจ้าง “คนที่เชื่อว่าการบินควรสนุกและเข้าถึงได้ง่าย” นั่นทำให้พนักงาน Southwest มีความสุขกับงาน และถ่ายทอดความสุขนั้นไปให้ลูกค้า

ข้อจำกัดของ “ทำไม” – เมื่อผู้ก่อตั้งไม่อยู่แล้ว

สิ่งหนึ่งที่ Sinek ยอมรับคือ การรักษา “ทำไม” ให้คงอยู่นั้นยากมาก โดยเฉพาะเมื่อผู้ก่อตั้งที่เป็นแหล่งกำเนิดของ “ทำไม” จากไปแล้ว

Apple หลัง Steve Jobs ต้องดิ้นรนมากเพื่อรักษาจิตวิญญาณของการ “คิดแตกต่าง” McDonald’s หลัง Ray Kroc เปลี่ยนจาก “ร้านอาหารที่ให้บริการรวดเร็วและสม่ำเสมอ” เป็น “ร้านอาหารฟาสต์ฟูด”

นั่นเป็นเหตุผลที่องค์กรต้องปลูกฝัง “ทำไม” ลงในวัฒนธรรมองค์กร ในระบบ ในกระบวนการ ไม่ใช่แค่ในตัวบุคคล

บทเรียนสำหรับเรา – เริ่มต้นจาก “ทำไม” ของตัวเอง

หนังสือ Start with Why ไม่ได้พูดถึงแค่องค์กรหรือธุรกิจ มันพูดถึงแต่ละคนด้วย Sinek ชวนให้เราถามตัวเองว่า “เราตื่นขึ้นมาทำงานเพื่ออะไร?”

ถ้าคำตอบคือ “เพื่อเงิน” “เพื่อความปลอดภัย” หรือ “เพื่อใครบางคน” นั่นยังไม่ใช่ “ทำไม” ที่แท้จริง เพราะนั่นคือ “อะไร” หรือ “เพื่อใคร”

“ทำไม” ที่แท้จริงคือความเชื่อ คือสิ่งที่เราอยากเห็นมันเปลี่ยนแปลงในโลกนี้ คือสิ่งที่ทำให้เราลุกขึ้นมาทำงานด้วยความกระตือรือร้น ไม่ใช่ด้วยความจำเป็น

เรื่องจริงของคนธรรมดา – อาจารย์ประถมกับ “ทำไม” ของเธอ

มีเรื่องเล่าเล็กๆ ของอาจารย์ประถมคนหนึ่ง เธอไม่ได้สอนเพื่อเงินเดือน (เพราะเงินเดือนครูไม่สูง) เธอไม่ได้สอนเพื่อวันหยุดยาว (เพราะเธอยังไปอบรมหาความรู้ในวันหยุด)

เธอสอนเพราะเธอเชื่อว่า “เด็กทุกคนมีศักยภาพที่รอการปลุกปั่น” ความเชื่อนี้ทำให้เธอสอนด้วยหัวใจ ทำให้เธอหาวิธีสร้างแรงบันดาลใจให้นักเรียน ทำให้เธอไม่ยอมแพ้กับเด็กที่เรียนช้า

ผลลัพธ์คือ นักเรียนของเธอไม่เพียงแต่เรียนเก่ง แต่ยังมีความมั่นใจ มีความคิดสร้างสรรค์ และที่สำคัญที่สุดคือ รักการเรียนรู้

นั่นคือพลังของการเริ่มต้นด้วย “ทำไม”

สรุป

เมื่ออ่านจบ Start with Why เราจะเข้าใจว่าทำไมหนังสือเล่มนี้ถึงกลายเป็นปรากฏการณ์ มันไม่ได้แค่สอนเทคนิคการเป็นผู้นำ มันสอนวิธีคิด สอนวิธีมองโลก

Sinek ไม่ได้อยากให้เราเป็นเซลส์แมนที่เก่ง เขาอยากให้เราเป็นผู้นำที่สร้างแรงบันดาลใจ เขาไม่ได้อยากให้เราขายสินค้า เขาอยากให้เราขายความเชื่อ

ความจริงแล้ว Start with Why เองก็เป็นตัวอย่างของการเริ่มต้นด้วย “ทำไม” Sinek ไม่ได้เขียนหนังสือเพื่อขายหนังสือ เขาเขียนเพราะเขาเชื่อว่า “ถ้าเราเริ่มต้นด้วยความเชื่อ เราจะสร้างโลกที่ผู้คนทำงานด้วยแรงบันดาลใจ ไม่ใช่ด้วยความกลัว”

นั่นทำให้หนังสือเล่มนี้ไม่ใช่แค่หนังสือธุรกิจอีกเล่มหนึ่ง แต่เป็นแนวคิดที่เปลี่ยนแปลงวิธีคิดของผู้คนนับล้าน และที่สำคัญที่สุดคือ มันเริ่มต้นจากคำถามง่ายๆ ที่ทุกคนสามารถถามตัวเองได้

“คุณตื่นขึ้นมาเพื่ออะไร?”

เมื่อคุณตอบคำถามนี้ได้แล้ว คุณจะเข้าใจว่าทำไมการเริ่มต้นด้วย “ทำไม” ถึงมีพลังในการเปลี่ยนแปลงโลก เพราะมันเริ่มต้นจากการเปลี่ยนแปลงตัวเราเองก่อน

และนั่นคือเรื่องเล่าที่ยิ่งใหญ่ที่สุดของหนังสือ Start with Why – เรื่องเล่าของการค้นหา “ทำไม” ที่อยู่ในตัวเราทุกคน

#hrรีพอร์ต

มีเรื่องเล่าที่น่าสนใจเกิดขึ้นในป่าแมนน์กัลช์ รัฐมอนแทนา เมื่อปี 1949 วันนั้นเป็นวันที่อากาศร้อนแห้ง ลมแรง ไฟป่าลุกลามอย่างรวดเร็ว นักดับเพลิงหนุ่มชื่อ แว็กแมน ดอดจ์ กำลังนำทีมเข้าไปดับไฟ แต่เมื่อเขามองดูสถานการณ์แล้ว เขากลับทำสิ่งที่แปลกประหลาด

เขาจุดไฟใหม่!

ทีมงานของเขาตกใจ คิดว่าหัวหน้าคลั่ง ทำไมต้องจุดไฟใหม่ในขณะที่กำลังหนีไฟป่าอยู่? แต่ดอดจ์รู้ดีว่าเขาต้องทำอะไร เขาเผาหญ้าข้างหน้าให้หมดก่อน แล้วนอนลงในพื้นที่ที่เผาแล้ว เพื่อหาที่หลบไฟ

นี่คือตัวอย่างแรกของการ “คิดใหม่” ที่ Adam Grant นำมาเล่าในหนังสือ Think Again เรื่องราวที่สอนให้เรารู้ว่า บางครั้งการรอดชีวิตไม่ได้อยู่ที่การทำตามกฎเกณฑ์เดิม แต่อยู่ที่ความกล้าที่จะคิดนอกกรอบ

ทำไมเราถึงไม่อยากเปลี่ยนความคิด?

ในยุคที่ข้อมูลข่าวสารเปลี่ยนแปลงไปอย่างรวดเร็ว เราต้องเจอกับความจริงที่ว่า สิ่งที่เรารู้เมื่อวานนี้ อาจจะไม่ใช่ความจริงในวันนี้แล้ว แต่ทำไมคนเราถึงไม่อยากเปลี่ยนใจ?

Grant อธิบายว่าสมองของเรามีกลไกป้องกันตัวเอง เวลาที่มีข้อมูลใหม่เข้ามาขัดแย้งกับสิ่งที่เราเชื่อ สมองจะพยายาม “ปฏิเสธ” ข้อมูลนั้น เหมือนกับระบบภูมิคุมกันที่ต้านทานเชื้อโรค

ลองนึกดูเมื่อคุณอ่านข่าวที่ขัดแย้งกับความคิดการเมืองของคุณ ปฏิกิริยาแรกของคุณคือการคิดว่า “ข่าวนี้ต้องเป็นข่าวปลอม” หรือ “คนเขียนต้องมีอคติ” ใช่ไหม? นี่คือสิ่งที่ Grant เรียกว่า “การเป็นนักเทศน์” เราพยายามหาเหตุผลมาสนับสนุนความเชื่อของเราให้ได้

3 persona ในการคิด: นักเทศน์ อัยการ และนักวิทยาศาสตร์

Grant เปรียบเทียบว่าเราใช้ความคิดในสามรูปแบบ เหมือนกับการสวมบทบาทคนละชนิด:

1. นักเทศน์ (Preacher Mode)

เมื่อเราเป็นนักเทศน์ เราจะปกป้องความเชื่อของเราอย่างแข็งกร้าว เราหาเหตุผลมาสนับสนุนสิ่งที่เราเชื่ออยู่แล้ว และมองว่าคนที่คิดต่างจากเราคือคนที่ผิด

ตัวอย่าง: พ่อค้าคนหนึ่งเชื่อมาตลอดว่า “ลูกค้าต้องมาร้านถึงจะซื้อของได้” เมื่อมีคนมาแนะนำให้ทำร้านออนไลน์ เขากลับตอบว่า “คนไทยไม่ชอบซื้อของออนไลน์หรอก” โดยไม่ยอมลองดู

2. อัยการ (Prosecutor Mode)

เมื่อเราเป็นอัยการ เราจะมองหาข้อผิดพลาดของคนอื่น พยายามพิสูจน์ว่าเขาผิด เพื่อให้เรารู้สึกถูกต้อง เราเปลี่ยนจากการปกป้องความเชื่อของเรา มาเป็นการโจมตีความเชื่อของคนอื่น

ตัวอย่าง: ในที่ประชุม เมื่อเพื่อนร่วมงานเสนอไอเดียใหม่ เราจะพยายามหาจุดอ่อนของไอเดียนั้น มากกว่าที่จะหาจุดดี เพราะเราอยากให้ไอเดียของเราถูกเลือกแทน

3. นักวิทยาศาสตร์ (Scientist Mode)

แต่เมื่อเราเป็นนักวิทยาศาสตร์ เราจะอยากรู้ความจริง เราตั้งสมมติฐาน ทดสอบ และพร้อมที่จะเปลี่ยนใจถ้าหลักฐานชี้ไปในทางตรงข้าม

ตัวอย่าง: ผู้จัดการคนหนึ่งสงสัยว่าทำไมยอดขายถึงลดลง แทนที่จะโทษเศรษฐกิจหรือคู่แข่ง เขาไปเก็บข้อมูลลูกค้า สัมภาษณ์พนักงานขาย และพบว่าปัญหาอยู่ที่กระบวนการส่งของที่ช้าเกินไป

เรื่องเล่าจากโลกธุรกิจ: เมื่อ BlackBerry ไม่ยอมคิดใหม่

มีเรื่องเล่าที่น่าเศร้าจากโลกธุรกิจ เกี่ยวกับ BlackBerry โทรศัพท์มือถือที่เคยครองตลาดในยุค 2000

ปี 2007 เมื่อ Steve Jobs เปิดตัว iPhone ผู้บริหาร BlackBerry กลับมองว่า “iPhone เป็นแค่ของเล่น คนทำงานไม่สนใจหรอก เพราะไม่มีคีย์บอร์ดจริง” พวกเขาติดอยู่กับความเชื่อว่า “คนใช้สมาร์ทโฟนต้องการคีย์บอร์ดเพื่อพิมพ์อีเมล”

แต่ความจริงกลับตรงข้าม ผู้คนเริ่มใช้โทรศัพท์เพื่อถ่ายรูป เล่นเกม ดูหนัง มากกว่าเพียงแค่ส่งอีเมล ภายใน 5 ปี BlackBerry ก็หายไปจากตลาดเกือบหมด

หาก BlackBerry คิดแบบนักวิทยาศาสตร์ พวกเขาอาจจะไปศึกษาพฤติกรรมผู้ใช้ใหม่ ทดสอบทำสมาร์ทโฟนแบบทัชสกรีน และปรับตัวทันเวลา

ศิลปะแห่งการเปลี่ยนใจคนอื่น

Grant ไม่ได้แค่พูดถึงการเปลี่ยนใจตัวเอง แต่ยังสอนวิธีการเปลี่ยนใจคนอื่นด้วย โดยไม่ใช้การบังคับหรือการเถียงกัน

เทคนิค: การถามคำถาม มากกว่าการให้คำตอบ

แทนที่จะบอกว่า “คุณคิดผิด” ลองใช้คำถามแทน เช่น:

• “อะไรทำให้คุณคิดแบบนั้น?”
• “มีหลักฐานอะไรที่จะทำให้คุณเปลี่ยนใจบ้าง?”
• “ถ้าสมมติว่าคุณผิด คุณจะรู้ได้อย่างไร?”

มีการศึกษาแสดงให้เห็นว่า เมื่อเราถามคำถามแบบนี้ คนอื่นจะเริ่มสงสัยในความเชื่อของตัวเอง และเปิดใจรับฟังมุมมองใหม่มากขึ้น

ตัวอย่างจากชีวิตจริง: เรื่องของแพทย์ที่เปลี่ยนแปลงจากการถูกถาม

มีแพทย์คนหนึ่งที่เชื่อมั่นว่า “ยาปฏิชีวนะต้องกินให้หมดแผง” เมื่อมีผู้ป่วยถามว่า “หมอครับ ถ้าผมหายป่วยแล้ว ทำไมต้องกินยาต่อด้วย?”

แทนที่จะตอบแบบเดิมๆ ว่า “เพื่อป้องกันการดื้อยา” หมอคนนี้กลับไปค้นคว้าข้อมูลใหม่ และพบว่างานวิจัยล่าสุดบอกว่า การกินยาปฏิชีวนะเกินความจำเป็น อาจจะทำให้เกิดการดื้อยามากขึ้น

คำถามง่ายๆ ของผู้ป่วยทำให้หมอเปลี่ยนแนวทางการรักษาทั้งคลินิก

เรื่องเล่าจากด้านการศึกษา: เมื่อครูยอมเรียนรู้จากนักเรียน

ในโรงเรียนแห่งหนึ่ง มีครูคณิตศาสตร์ที่สอนมาแบบเดิมๆ นานกว่า 20 ปี เขาเชื่อว่า “นักเรียนต้องท่องสูตรให้ได้ แล้วแทนค่าตัวเลข”

วันหนึ่ง มีนักเรียนยกมือถามว่า “ครูครับ ทำไมเราไม่ใช้แอปคำนวณในโทรศัพท์ช่วยล่ะครับ? แล้วเอาเวลาไปโฟกัสกับการแก้ปัญหาแทน?”

แรกๆ ครูคิดว่านักเรียนขี้เกียจ แต่เมื่อเขาไปศึกษาเพิ่มเติม เขาพบว่าประเทศที่พัฒนาแล้วหลายแห่ง ไม่ได้เน้นให้นักเรียนท่องสูตร แต่เน้นให้เข้าใจแนวคิดและประยุกต์ใช้

เขาจึงเปลี่ยนวิธีสอน จากการท่องสูตร มาเป็นการแก้ปัญหาในชีวิตจริง ผลคือ นักเรียนเข้าใจคณิตศาสตร์มากขึ้น และคะแนนสอบก็ดีขึ้นด้วย

เทคนิคการปรับ Mindset เพื่อการคิดใหม่

1. ยอมรับว่า “ไม่รู้”

แทนที่จะแกล้งทำเป็นรู้ ลองพูดว่า “เรื่องนี้ผมไม่แน่ใจ ช่วยอธิบายให้ฟังหน่อยได้ไหม?” คำพูดแบบนี้จะทำให้เราได้เรียนรู้สิ่งใหม่

2. หาหลักฐานที่ขัดแย้งกับความคิดเรา

ถ้าเราเชื่อว่า A ถูก ลองไปหาข้อมูลที่บอกว่า A อาจจะผิด อ่านมุมมองของคนที่คิดต่างจากเรา

3. แยกตัวตนออกจากความคิดเห็น

เมื่อคนอื่นวิจารณ์ไอเดียของเรา อย่าไปรู้สึกว่าเขาโจมตีตัวเรา ให้มองว่าเขากำลังช่วยเราปรับปรุงไอเดีย

4. สร้างวัฒนธรรมแห่งการตั้งคำถาม

ในครอบครัวหรือที่ทำงาน สร้างบรรยากาศที่ทุกคนกล้าถามคำถาม กล้าท้าทายความคิดเดิม โดยไม่ต้องกลัวโดนดุ

เรื่องเล่าจากสังคมออนไลน์: กับดักของ Echo Chamber

ในยุคโซเชียลมีเดีย เราต้องระวัง “กับดักของ Echo Chamber” คือการที่เราได้รับข้อมูลแต่เฉพาะสิ่งที่เห็นด้วยกับเราเท่านั้น

ตัวอย่าง: คนที่ชอบฟังเพลงป๊อป อัลกอริทึมจะแนะนำเพลงป๊อปให้ฟังเรื่อยๆ คนที่ชอบอ่านข่าวการเมืองฝ่ายหนึ่ง ก็จะเจอแต่ข่าวที่สนับสนุนฝ่ายนั้น

วิธีแก้:

• ตั้งใจไปหาข้อมูลจากแหล่งที่หลากหลาย
• ฟังมุมมองของคนที่คิดต่างจากเรา
• ถามตัวเองว่า “ถ้าเราผิด จะมีสัญญาณอะไรบอกเรา?”

การประยุกต์ใช้ในชีวิตประจำวัน

ในการทำงาน:

• ก่อนตัดสินใจใหญ่ๆ ให้หาคนที่คิดต่างจากเรามาให้คำแนะนำ
• สร้าง “Devil’s Advocate” คือคนที่หน้าที่คือหาข้อผิดพลาดในแผนงาน
• ทำ “Pre-mortem” คือนึกภาพว่าโปรเจกต์ล้มเหลวแล้ว แล้วคิดว่าเกิดจากสาเหตุอะไร

ในครอบครัว:

• สอนลูกให้ถามคำถาม มากกว่าให้คำตอบ
• ยอมรับเมื่อเราผิด และขอโทษลูก
• ให้ลูกได้แสดงความคิดเห็นที่ต่างจากพ่อแม่

ในการเรียนรู้:

• อ่านหนังสือที่ขัดแย้งกับความเชื่อของเรา
• หาเพื่อนคุยที่ฉลาดกว่าเรา และคิดต่างจากเรา
• ทดลองทำสิ่งใหม่ๆ เป็นประจำ

พลังแห่งการรู้ว่าเราไม่รู้

เรื่องเล่าของ Think Again สอนให้เรารู้ว่า ในโลกที่เปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว ความฉลาดไม่ได้อยู่ที่การรู้มาก แต่อยู่ที่การรู้ว่าเราไม่รู้อะไรบ้าง และพร้อมที่จะเรียนรู้

คนที่ประสบความสำเร็จในศตวรรษที่ 21 ไม่ใช่คนที่รู้ทุกอย่าง แต่เป็นคนที่ปรับตัวได้เร็ว เรียนรู้ได้เร็ว และกล้าที่จะเปลี่ยนแปลงเมื่อจำเป็น

เหมือนกับแว็กแมน ดอดจ์ นักดับเพลิงในเรื่องเล่าตอนต้น เขาไม่ได้รอดเพราะเขารู้มาก แต่เขารอดเพราะเขากล้าคิดใหม่ในช่วงเวลาสำคัญ

การ “คิดใหม่” ไม่ใช่การเปลี่ยนใจบ่อยๆ โดยไม่มีเหตุผล แต่เป็นการเปิดใจรับข้อมูลใหม่ พิจารณาอย่างถี่ถ้วน และพร้อมปรับเปลี่ยนเมื่อหลักฐานชี้ไปในทางที่ดีกว่า

ในท้ายที่สุด สิ่งที่ทำให้เราเจริญเติบโต ไม่ใช่การยึดติดกับสิ่งที่เรารู้ แต่เป็นการกล้าที่จะปล่อยวางสิ่งที่เรารู้ เพื่อเปิดใจรับสิ่งที่ดีกว่า

นี่คือบทเรียนสำคัญจาก Think Again ที่จะช่วยให้เราใช้ชีวิตได้อย่างมีความสุข และประสบความสำเร็จในโลกที่เปลี่ยนแปลงไปอย่างไม่หยุดยั้ง

#hrรีพอร์ต