HR รีพอร์ต

“พี่ครับ ผมทำงานที่นี่มาสิบสองปี ทำไมเกรดผมยังต่ำกว่าน้องวิศวกรที่เพิ่งเข้ามาปีเดียว”

ลุงสมพงษ์ถามผมตรงหน้าห้อง HR มือยังเปื้อนน้ำมันจากเครื่องจักรที่เพิ่งซ่อมเสร็จ

ผมอ้าปากจะตอบ แล้วก็หุบลง

เพราะคำตอบเดียวที่มีอยู่ในหัวตอนนั้นคือ “ก็มันเป็นแบบนี้มาตั้งแต่ก่อนผมมา”

และผมรู้ดีว่า นั่นไม่ใช่คำตอบ

.

เช้าวันจันทร์ที่ทุกอย่างยังเหมือนเดิม

เช้าวันจันทร์ที่โรงงาน เสียงเครื่องจักรเริ่มดังตั้งแต่เจ็ดโมงครึ่ง กลิ่นกาแฟลอยมาจากโต๊ะน้องเมย์ เจ้าหน้าที่บุคคลที่นั่งทำงานกับผมมาสามปี

บนชั้นหลังโต๊ะผมมีแฟ้มสีน้ำเงินเล่มหนึ่ง สันแฟ้มเขียนว่า “โครงสร้างเกรด” ปกซีดจนแทบอ่านไม่ออก ข้างในเป็นตารางที่ใครสักคนทำไว้ตั้งแต่โรงงานยังมีคนไม่ถึงครึ่งของวันนี้

ไม่มีใครเปิดมันบ่อยนัก เวลารับคนใหม่ เราก็เทียบกับคนเก่าที่ตำแหน่งใกล้เคียง แล้วต่อรองกันไป

ทุกอย่างดูปกติดี จนกระทั่งลุงสมพงษ์เดินมาเคาะประตู

.

คำถามที่ไม่มีใครเคยตอบ

คืนนั้นผมหยิบแฟ้มสีน้ำเงินกลับบ้าน แล้วนั่งไล่ดูทีละตำแหน่ง

ยิ่งดู ยิ่งเงียบ

ตำแหน่งเดียวกันแต่อยู่คนละฝ่าย ได้เกรดไม่เท่ากัน เจ้าหน้าที่ธุรการของฝ่ายหนึ่งอยู่เกรดสาม อีกฝ่ายอยู่เกรดสี่ เพราะผู้จัดการฝ่ายนั้นเคยขอไว้ตอนกลัวจะเสียคน

หลายตำแหน่งได้เกรดมาจากการต่อรองตอนรับเข้า ช่วงไหนหาคนยาก ใครเสียงดัง ใครมีข้อเสนอจากที่อื่น ก็ได้เกรดสูงติดตัวมา

บางตำแหน่งเกรดสูงเพราะคนที่เคยนั่งอยู่เก่งมาก ไม่ใช่เพราะงานใหญ่ พอคนนั้นเกษียณ เกรดก็ยังค้างอยู่กับตำแหน่ง

ผมเปิดแบบสัมภาษณ์คนลาออกย้อนหลังดูอีกรอบ คำว่า “ไม่ยุติธรรม” โผล่มาบ่อยกว่าที่ผมคิด ไม่มีใครเขียนตรง ๆ ว่าเกรด แต่ทุกคนพูดถึงการเปรียบเทียบ

ผมนั่งนิ่งอยู่นาน

ปัญหาไม่ใช่ว่าเกรดของลุงสมพงษ์ผิด มันอาจจะถูกก็ได้

ปัญหาคือ ไม่มีใครในโรงงานนี้อธิบายได้ว่า ทำไมงานแต่ละงานถึงมีค่าเท่าที่เป็นอยู่

และเกรดที่อธิบายไม่ได้ ต่อให้ถูก คนก็ไม่เชื่อ

.

ผมเริ่มจากคำว่าอะไร

ผมทำแบบที่ HR ส่วนใหญ่ทำ คือหาเครื่องมือ

ค้นไปเจอวิธีประเมินค่างานแบบให้คะแนนตามปัจจัย หรือ Point Factor วิธีที่บริษัทใหญ่ใช้กันมานาน แบ่งงานออกเป็นหลายปัจจัย ให้คะแนนทีละปัจจัย แล้วรวมเป็นคะแนนของงาน

ผมดีใจมาก นี่แหละคำตอบ

สองสัปดาห์เต็ม ผมนั่งทำตารางคนเดียวหลังเลิกงาน ให้คะแนนตำแหน่งทั้งหมดยี่สิบกว่าตำแหน่ง ทำสไลด์สวย ๆ มีปัจจัย มีน้ำหนัก มีสูตร มีตารางเกรดใหม่ครบ

วันประชุมผู้จัดการ ผมพูดอยู่สิบห้านาที เรื่องสูตรล้วน ๆ

พอพูดจบ ห้องเงียบ

คุณวิทย์ ผู้จัดการโรงงาน เป็นคนแรกที่พูด “ทำไปทำไมครับ ตอนนี้ก็ไม่เห็นมีปัญหาอะไร”

ผู้จัดการฝ่ายขายถามต่อ “แล้วคนของฝ่ายผมจะโดนลดเกรดไหม”

พี่ชาญ หัวหน้าซ่อมบำรุง ถามเบา ๆ “คะแนนพวกนี้ ใครเป็นคนให้ครับ”

“ผมครับ”

ประโยคนั้นทำให้อากาศในห้องเย็นลงทันที

ประชุมจบด้วยคำว่า “ไว้ค่อยคุยกันใหม่” ซึ่งทุกคนรู้ว่าแปลว่าอะไร

ขากลับผมโทษตัวเองว่าสูตรอาจซับซ้อนไป สไลด์อาจเยอะไป

แต่ลึก ๆ ผมรู้ว่าเครื่องมือไม่ได้ผิด

ผมเปิดประตูผิดบาน ผมโชว์สิ่งที่ผมทำ ก่อนที่ใครจะรู้ว่าทำไมเขาต้องสนใจ แถมยังแบกการตัดสินค่างานของทั้งโรงงานไว้คนเดียว

.

วงกลมสามวงที่ผมวาดกลับด้าน

สุดสัปดาห์นั้นผมเปิดคลิปที่เคยดูนานแล้ว Simon Sinek พูดเรื่อง Start with Why กับวงกลมสามวงที่เขาเรียกว่า Golden Circle

วงในสุดคือ Why ทำไปทำไม เชื่ออะไร

วงกลางคือ How ทำอย่างไร ด้วยหลักการอะไร

วงนอกสุดคือ What สิ่งที่ทำออกมา

เขาบอกว่าองค์กรส่วนใหญ่สื่อสารจากนอกเข้าใน บอกว่าทำอะไร ทำอย่างไร แล้วแทบไม่เคยบอกว่าทำไม ส่วนคนที่ทำให้คนอื่นอยากเดินตาม จะพูดจากในออกนอก เพราะคนไม่ได้เชื่อในสิ่งที่เราทำ แต่เชื่อในเหตุผลที่เราทำมัน

ผมหยิบกระดาษมาวาดวงกลมสามวง แล้วเอาสไลด์วันนั้นใส่ลงไป

วงนอกแน่นเอี้ยด ปัจจัย คะแนน สูตร ตารางเกรด

วงกลางมีนิดหน่อย น้ำหนักแต่ละปัจจัย

วงในสุด ว่างเปล่า

ผมขอให้ผู้จัดการยอมรับเครื่องมือหนึ่ง โดยที่เขาไม่รู้เลยว่ามันแก้ปัญหาอะไรให้เขา

ผมนั่งเขียน Why ใหม่อยู่หลายรอบ รอบแรกเขียนว่า “เพื่อให้องค์กรมีระบบประเมินค่างานที่เป็นมาตรฐาน” อ่านแล้วก็ขีดทิ้ง เพราะนั่นคือ What ที่แต่งตัวเป็น Why

สุดท้ายเหลือประโยคเดียว

“ทุกคนในโรงงานควรได้คำตอบว่า ทำไมงานของตัวเองมีค่าเท่านี้ และถ้าอยากโต ต้องโตไปทางไหน”

ประชุมครั้งที่สอง ผมไม่เปิดสไลด์ ผมเริ่มด้วยคำถามข้อเดียว

“เคยมีลูกน้องมาถามไหมครับ ว่าทำไมเขาได้เกรดนี้ แล้วเราตอบเขาว่าอะไร”

ห้องเงียบอีกครั้ง แต่เป็นความเงียบคนละแบบ

พี่ชาญเล่าก่อน ช่างฝีมือดีคนหนึ่งลาออกเพราะเทียบกับเพื่อนที่อยู่อีกฝ่าย ผู้จัดการขายยอมรับว่าเคยดันเกรดให้ลูกน้องเพื่อรั้งไว้ แล้วโดนฝ่ายอื่นเอามาเทียบจนทะเลาะกัน

คุณวิทย์ฟังจนจบ แล้วพูดประโยคที่ผมรอมาตลอด

“ถ้าทำแล้วตอบคำถามแบบนี้ได้ ผมเอาด้วย”

.

กติกาก่อนคะแนน

ครั้งนี้เราไม่ได้เริ่มจากตาราง เราเริ่มจาก How คือตกลงกันก่อนว่าจะตัดสินค่างานอย่างไรให้เป็นธรรม ก่อนที่ใครจะได้เห็นคะแนนแม้แต่ช่องเดียว

กติกาที่เราเขียนไว้บนไวท์บอร์ดมีห้าข้อ

ข้อแรก ประเมินที่งาน ไม่ใช่คน เราไม่ถามว่าคนที่นั่งอยู่เก่งแค่ไหน อยู่มากี่ปี แต่ถามว่างานนี้ต้องการอะไร

ข้อสอง ทำเป็นคณะกรรมการ ผมกับผู้จัดการสี่คนนั่งประเมินด้วยกัน หาข้อสรุปร่วมกัน ไม่ใช่เอาคะแนนมาเฉลี่ย

ข้อสาม เริ่มจากตำแหน่งเทียบเคียงที่ทุกคนรู้จักดีก่อน เช่น พนักงานผลิต หัวหน้าแผนกผลิต ผู้จัดการทั่วไป แล้วค่อยเทียบตำแหน่งที่เหลือกับหมุดเหล่านี้

ข้อสี่ ไม่เปิดเงินเดือนและเกรดเดิมระหว่างประเมิน เกรดเดิมเอาไว้เทียบหลังประเมินเสร็จเท่านั้น

ข้อห้า เถียงกันเรื่องไหน ต้องจดเหตุผลไว้เรื่องนั้น เพราะวันหนึ่งจะมีคนมาถาม

กติกาที่ตกลงกันไว้ช่วยเราตั้งแต่วันแรก

ตอนประเมินหัวหน้าคลังสินค้า ผู้จัดการฝ่ายนั้นขอให้ระดับสูงไว้ก่อน “คนนี้ขยันมากครับ อยู่ดึกทุกวัน”

ผมยังไม่ทันพูดอะไร พี่ชาญชี้ไปที่ไวท์บอร์ด “ข้อหนึ่งครับ งาน ไม่ใช่คน”

ทุกคนหัวเราะ แล้วก็กลับมาคุยกันว่างานนั้นต้องตัดสินใจเรื่องอะไรเองบ้างจริง ๆ

วันนั้นผมเข้าใจว่า กติกาที่ทุกคนตกลงร่วมกัน เถียงแทนผมได้ดีกว่าสไลด์ทุกแผ่นที่ผมทำมา

.

แปดคำถามที่ทุกตำแหน่งต้องตอบ

พอ Why ชัด How ลงตัว What ก็เดินเข้าห้องมาได้โดยไม่มีใครต่อต้าน

เราแปลงปัจจัยแปดตัวให้เป็นคำถามภาษาคน

งานนี้ต้องใช้ความรู้แค่ไหน ต้องมีประสบการณ์กี่ปี ต้องคุยกับใคร ปัญหาที่เจอยากแค่ไหน ตัดสินใจเองได้แค่ไหน ถ้าพลาดกระทบใครบ้าง ดูแลคนกี่ชั้น และสภาพงานหนักหรือเสี่ยงแค่ไหน

แต่ละคำถามมีคำตอบห้าระดับ เขียนเป็นพฤติกรรมที่เห็นได้จริง คะแนนเต็มหนึ่งพันคะแนน แล้วแบ่งช่วงคะแนนเป็นแปดเกรด

คำนิยามแต่ละระดับ เราไม่ได้ลอกมาจากตำรา คณะกรรมการช่วยกันแก้ทีละบรรทัดจนเป็นภาษาของโรงงานเรา อย่างระดับของการตัดสินใจ จากเดิมเขียนว่า “มีอิสระในการปฏิบัติงานปานกลาง” ซึ่งอ่านแล้วตีความได้ร้อยแบบ เปลี่ยนเป็น “ตัดสินใจเรื่องงานของทีมได้เอง ภายใต้นโยบาย รายงานผลเป็นระยะ” อ่านแล้วนึกภาพออกทันทีว่าหน้าตาของงานเป็นอย่างไร

เราประเมินทีละปัจจัย ไล่ลงไปทุกตำแหน่ง แทนที่จะประเมินทีละตำแหน่งให้ครบแปดข้อ วิธีนี้ทำให้มาตรฐานไม่แกว่ง เพราะเราเทียบคำว่า “ระดับสาม” ของทุกงานในคราวเดียว ถ้าตำแหน่งไหนดูแปลกจากเพื่อน จะเห็นได้ทันที

ผมทำไฟล์ Excel ให้คณะกรรมการแค่เลือกระดับหนึ่งถึงห้าในแต่ละช่อง ระบบคิดคะแนนและเกรดให้ทันที และมีช่องเตือนถ้าคำตอบดูไม่สอดคล้องกัน

ตำแหน่งเจ้าหน้าที่วางแผนการผลิตขึ้นเครื่องหมายเตือน เพราะเราให้ผลกระทบสูง แต่ให้อำนาจตัดสินใจต่ำ คณะกรรมการถกกันอยู่สิบนาที สุดท้ายคงไว้ตามเดิม แต่จดเหตุผลไว้ชัด ๆ ว่างานนี้ต้องเสนอแผนให้ผู้จัดการอนุมัติทุกครั้ง

ผลออกมา ห้าตำแหน่งขยับขึ้น สองตำแหน่งต่ำลง ที่เหลือเท่าเดิม

วิศวกรซ่อมบำรุงขยับขึ้น เพราะงานต้องแก้ปัญหาเครื่องจักรที่ซับซ้อน ส่วนเลขานุการผู้บริหารต่ำลงหนึ่งเกรด เพราะเกรดเดิมติดมากับคนเก่ามากกว่าตัวงาน

ข้อนี้ผมเสนอไว้ก่อนเลยว่า ใครที่เกรดต่ำลง เราไม่ลดเงินเดือน คงไว้เท่าเดิมแล้วค่อย ๆ ปรับตามโครงสร้าง คุณวิทย์พยักหน้าโดยไม่ต้องคิด

เพราะเขารู้แล้วว่า เราทำเรื่องนี้เพื่อความเป็นธรรมที่อธิบายได้ ไม่ใช่เพื่อหาทางลดต้นทุน

.

คำตอบที่ผมให้ลุงได้ในที่สุด

สองเดือนหลังจากวันที่ลุงสมพงษ์มาเคาะประตู ผมเชิญลุงมานั่งที่ห้อง HR อีกครั้ง

คราวนี้ผมมีกระดาษหนึ่งแผ่นวางอยู่บนโต๊ะ ใบประเมินค่างานของตำแหน่งช่างซ่อมบำรุง แปดปัจจัย ระดับที่ได้ และเหตุผลของคณะกรรมการทุกข้อ

“ลุงครับ เกรดคือขนาดของงาน ไม่ใช่ราคาของความอดทนสิบสองปี”

ผมชี้ให้ลุงดูทีละข้อ ว่างานของช่างกับงานของวิศวกรต่างกันตรงไหน วิศวกรต้องวิเคราะห์ปัญหาที่ไม่เคยเกิด ต้องออกแบบวิธีแก้ใหม่ ส่วนความภักดีสิบสองปีของลุง เราตอบแทนผ่านการขึ้นเงินเดือนในกระบอกของเกรด ไม่ใช่ผ่านเกรด

ลุงนั่งดูกระดาษอยู่นาน

ผมเตรียมใจรับคำต่อว่า แต่สิ่งที่ลุงพูดออกมาคือ

“ถ้าผมอยากขึ้นไปอีกขั้น งานผมต้องเปลี่ยนตรงไหนครับ”

คำถามของลุงเปลี่ยนไปแล้ว จากคำถามที่บ่น กลายเป็นคำถามที่อยากโต

เราคุยกันอีกครึ่งชั่วโมง เรื่องการเป็นหัวหน้าช่าง การสอนน้องใหม่ และการรับผิดชอบแผนบำรุงรักษาทั้งสายการผลิต

ก่อนลุงลุกออกไป ลุงหันมาพูดอีกประโยค “เมื่อก่อนผมคิดว่าที่นี่ไม่เห็นหัวคนเก่า วันนี้อย่างน้อยผมรู้แล้วว่าเขาวัดกันด้วยอะไร”

น้องเมย์ที่นั่งฟังอยู่ข้าง ๆ ยิ้มให้ผมหลังประตูปิด เราสองคนรู้ดีว่าประโยคนั้นมีค่ากว่าคะแนนทุกช่องในไฟล์

หลังจากนั้น ผู้จัดการที่มาหาผมก็เปลี่ยนไปเหมือนกัน จากเดิมที่มาพร้อมประโยค “ขอเกรดให้น้องหน่อย” ตอนนี้มาพร้อมใบบรรยายลักษณะงานที่เขียนใหม่ แล้วถามว่างานนี้ควรอยู่ระดับไหน

แฟ้มสีน้ำเงินบนชั้นถูกเก็บลงกล่องไปแล้ว

แต่สิ่งที่เปลี่ยนไปจริง ๆ ไม่ใช่ไฟล์ใหม่ในคอมพิวเตอร์ มันคือประโยคแรกของทุกการคุยเรื่องค่างาน ที่ตอนนี้เริ่มด้วยคำว่า “ทำไม”

.

บทเรียนที่อยากแชร์

หนึ่ง — เริ่มจากทำไม ไม่ใช่เริ่มจากสูตร เครื่องมือที่ดีที่สุดก็ไม่มีใครใช้ ถ้าคนไม่รู้ว่ามันแก้ปัญหาอะไรให้เขา บอกเหตุผลให้ชัดก่อนเปิดตารางแรก

สอง — Why ที่ดีต้องตอบคำถามของคนฟัง ไม่ใช่ของ HR “เพื่อให้มีระบบมาตรฐาน” คือ What ที่แต่งตัวเป็น Why ส่วน “ทุกคนควรได้คำตอบว่าทำไมงานของตัวเองมีค่าเท่านี้” คือคำถามที่ผู้จัดการทุกคนเคยเจอมากับตัว

สาม — ตกลงกติกาก่อนให้คะแนน ประเมินที่งานไม่ใช่คน ทำเป็นคณะกรรมการ เริ่มจากตำแหน่งเทียบเคียง ไม่ดูเงินเดือนระหว่างประเมิน และจดเหตุผลทุกครั้งที่เถียงกัน กติกาที่ตกลงร่วมกันจะเถียงแทนเราได้

สี่ — เกรดคือขนาดของงาน ไม่ใช่ราคาของอายุงาน ความภักดีควรได้รับการตอบแทน แต่ผ่านเงินเดือนในกระบอกของเกรด ไม่ใช่ผ่านการยกเกรดของตำแหน่ง

ห้า — คนที่เกรดต่ำลง ต้องไม่เสียเงินเดือน ถ้าการประเมินค่างานทำให้ใครเงินเดือนลด คนจะจำได้แค่ว่าโครงการนี้มาเพื่อลดต้นทุน และความเชื่อใจที่สร้างมาทั้งหมดจะหายไปในวันเดียว

.

แจกไฟล์ประเมินค่างานที่ใช้ในเรื่องนี้

ไฟล์ Excel ประเมินค่างานแบบ Point Factor มี 8 ปัจจัย 5 ระดับ คิดคะแนนและเกรดให้อัตโนมัติ มีระบบเตือนเมื่อให้ระดับไม่สอดคล้องกัน พร้อมใบประเมินรายตำแหน่งให้คณะกรรมการลงนาม แจกฟรี 2 แบบ คือไฟล์ตัวอย่างที่กรอกข้อมูลสมมุติไว้แล้ว และไฟล์เปล่าพร้อมใช้

ดาวน์โหลดไฟล์ตัวอย่าง (กรอกข้อมูลสมมุติไว้แล้ว): [ลิงก์ดาวน์โหลดไฟล์ตัวอย่าง]

ดาวน์โหลดไฟล์เปล่าพร้อมใช้: [ลิงก์ดาวน์โหลดไฟล์เปล่า]

#hrรีพอร์ต #ประเมินค่างาน #HR #HRD #StartWithWhy #การพัฒนาองค์กร