HR รีพอร์ต

“พี่ครับ ผมมีลูกน้องสิบแปดคน ถ้าต้องนั่งคุยทีละคน ไลน์ไม่ต้องเดินกันพอดี”

พี่ชาติวางแบบฟอร์มลงบนโต๊ะ แล้วถามต่อด้วยน้ำเสียงที่ไม่ได้ประชด แต่สงสัยจริงๆ

“ผมถามตรงๆ นะ ทำไมต้องทำ”

ผมอ้าปากจะตอบ แล้วก็หุบลง

เพราะคำตอบเดียวที่มีในหัวตอนนั้นคือ “เพราะบริษัทอยากให้ทำ”

และผมรู้ดีว่า คำตอบแบบนี้ไม่เคยทำให้ใครอยากลุกขึ้นมาทำอะไรเลย

.

โรงงานที่เสียงเครื่องจักรดังกว่าเสียงคน

ที่นี่ผลิตบรรจุภัณฑ์ฟิล์มพลาสติก พนักงานสองร้อยกว่าคน แบ่งเป็นสองกะ

เครื่องพิมพ์ เครื่องลามิเนต เครื่องตัดซอง เดินแทบไม่หยุด

ตอนเปลี่ยนกะ หัวหน้าสองกะยืนส่งงานกันหน้าเครื่องไม่ถึงสิบนาที แล้วทุกคนก็แยกย้ายกลับไปหาเสียงเครื่องของตัวเอง

พี่ชาติเป็นหัวหน้ากะที่เก่งเครื่องที่สุดคนหนึ่ง อยู่มาสิบห้าปี ฟังเสียงลูกกลิ้งก็รู้ว่าแรงตึงฟิล์มเพี้ยน

ส่วนพี่หน่อย หัวหน้าไลน์ตัดซอง ใจดี ลูกน้องรัก ไม่เคยมีใครเห็นพี่หน่อยขึ้นเสียง

ทุกอย่างดูปกติดี

จนวันที่ผมเปิดแฟ้มสัมภาษณ์คนลาออกของไตรมาสที่แล้ว

แล้วเจอประโยคเดียวกันซ้ำๆ เขียนด้วยลายมือต่างกัน

.

ใบลาออกที่ไม่มีใครเห็นมาก่อน

ประโยคนั้นคือ “หัวหน้าไม่เคยคุยด้วย”

คนที่ทำให้ผมนั่งไม่ติดคือน้องฝน โอเปอเรเตอร์ไลน์ตัดซองของพี่หน่อย

ทำงานมาสองปี ไม่เคยขาด ไม่เคยสาย ของเสียต่ำที่สุดในไลน์

วันที่มายื่นใบลาออก ผมถามเหตุผล น้องนิ่งไปนานกว่าจะตอบ

“หนูไม่รู้ว่าพี่หน่อยมองหนูยังไงค่ะ ทำดีก็เงียบ ทำพลาดก็เงียบ หนูเลยไม่รู้ว่าอยู่ต่อแล้วจะไปทางไหน”

อีกสัปดาห์ต่อมา พี่ชาติเดินมาขอออกใบเตือนให้ลูกน้องคนหนึ่ง

เรื่องเดินเครื่องโดยไม่เช็กแรงตึงฟิล์ม จนของเสียไปเกือบครึ่งม้วน

“เคยบอกเขาไหมครับ ว่าพี่ไม่โอเคเรื่องนี้”

“ก็ด่าไปหลายรอบแล้ว ต่อหน้าทุกคนเลย”

“แล้วเคยนั่งคุยกันสองคนไหมครับ”

พี่ชาติเงียบ

สองเรื่องนี้ต่างกันสุดขั้ว

คนหนึ่งใจดีจนไม่พูดอะไร อีกคนพูดแรงจนไม่มีใครอยากฟัง

แต่ผลลัพธ์เหมือนกันเป๊ะ คือลูกน้องไม่ได้รับรู้อะไรเลยที่ช่วยให้เขาทำงานดีขึ้น

ตรงนี้เองที่ผมเริ่มเห็นคำตอบแรกของคำถาม “ทำไมต้องทำ”

ต้นทุนของการไม่คุยไม่ได้หายไปไหน

มันแค่ย้ายไปโผล่ในรูปของใบลาออก ใบเตือน และม้วนฟิล์มที่ต้องทิ้ง

.

แบบฟอร์มที่กรอกเสร็จในสองนาที

ผมแก้ปัญหาแบบที่ HR ถนัดที่สุด คือออกแบบฟอร์ม

“บันทึกการพูดคุยรายบุคคล” หัวหน้าทุกคนต้องคุยกับลูกน้องเดือนละครั้ง กรอกแล้วส่ง HR ภายในวันที่ห้า

เดือนแรก แบบฟอร์มกลับมาครบทุกไลน์ ผมดีใจอยู่สองวัน

จนเดินลงไลน์แล้วเห็นของจริง

พี่ชาติยืนข้างเครื่อง ถือแบบฟอร์ม ตะโกนแข่งกับเสียงลูกกลิ้ง

“มีปัญหาอะไรไหม”

“ไม่มีครับ”

“เซ็นตรงนี้”

จบในสองนาที

ส่วนพี่หน่อยใช้เวลาเต็มครึ่งชั่วโมง

แต่ลูกน้องเล่าให้ผมฟังทีหลังว่า พี่หน่อยพูดเองเกือบทั้งหมด

เรื่องยอดผลิต เรื่องออเดอร์ด่วน เรื่องที่ผู้จัดการเพิ่งสั่งมา

ลูกน้องได้พูดอยู่คำเดียวคือ “ค่ะ”

ผมเพิ่งเข้าใจว่า ผมไม่ได้สร้างการพูดคุย

ผมแค่สร้างงานเอกสารเพิ่มให้หัวหน้าอีกหนึ่งชิ้น

และเมื่อหัวหน้าไม่รู้ว่าทำไปเพื่ออะไร เขาก็จะทำให้มัน “เสร็จ” ไม่ใช่ทำให้มัน “ได้ผล”

คำถามของพี่ชาติยังลอยค้างอยู่

และผมก็ยังตอบไม่ได้ดีไปกว่าเดิม

.

ชั่วโมงครึ่งที่คุ้มกว่างานไหนๆ

คืนหนึ่งผมหยิบ High Output Management ของ Andy Grove ที่ซื้อมาดองไว้ขึ้นมาอ่านใหม่

Grove เคยเป็นผู้บริหารสูงสุดของ Intel และเขียนเล่มนี้จากประสบการณ์บริหารโรงงานผลิตชิป

อ่านไปอ่านมา โรงงานของเขากับโรงงานของเราใกล้กันกว่าที่คิด

Grove มองงานหัวหน้าแบบวิศวกร

ผลงานของหัวหน้าไม่ใช่สิ่งที่หัวหน้าลงมือทำเอง แต่คือผลงานของทีมที่เขาดูแล

คำถามที่หัวหน้าควรถามตัวเองจึงเป็นว่า กิจกรรมไหนให้ “แรงงัด” สูงที่สุด

และหนึ่งในคำตอบของเขาคือการคุยตัวต่อตัว

เขาคิดเลขให้ดูง่ายๆ ทำนองว่า

หัวหน้าลงทุนเวลาราวชั่วโมงครึ่ง แต่ช่วยยกคุณภาพงานของลูกน้องได้ไปอีกราวสองสัปดาห์ หรือเกือบแปดสิบชั่วโมงทำงาน

นี่แหละคำตอบที่ผมตามหามาหลายเดือน

1:1 ไม่ใช่งานเพิ่ม มันคือการลงทุนที่ให้ผลตอบแทนสูงที่สุดอย่างหนึ่งที่หัวหน้ามี

แต่ประโยคที่ทำให้ผมสะดุ้งจริงๆ คือ Grove บอกว่า 1:1 เป็น “ประชุมของลูกน้อง” ไม่ใช่ของหัวหน้า

ลูกน้องเป็นคนเตรียมเรื่องมาเล่า หัวหน้ามีหน้าที่ฟัง ถาม และช่วยคิด

และเมื่อลูกน้องดูเหมือนพูดจบแล้ว ให้ถามต่ออีกหนึ่งคำถาม เพราะเรื่องสำคัญมักซ่อนอยู่ชั้นถัดไปเสมอ

แบบฟอร์มของผมกลับหัวกลับหางทั้งหมด

หัวหน้าเป็นคนถือ หัวหน้าเป็นคนถาม และหัวหน้าเป็นคนพูด

ส่วนเรื่องลูกน้องสิบแปดคนของพี่ชาติ Grove ก็มีคำตอบ

ความถี่ไม่จำเป็นต้องเท่ากันทุกคน ให้ดูจาก “ความพร้อมในงานนั้น” ของแต่ละคน

คนใหม่ หรือคนที่เพิ่งย้ายมาเดินเครื่องใหม่ ควรได้คุยถี่ อาจสัปดาห์ละครั้ง

คนที่เก๋างานนั้นแล้ว เดือนละครั้งก็พอ

ลูกน้องสิบแปดคน ไม่ได้แปลว่าต้องใช้สิบแปดชั่วโมงทุกสัปดาห์

.

ใส่ใจให้ถึง และกล้าพูดให้ตรง

Grove ให้เวทีมาแล้ว

แต่บนเวทีนั้นจะพูดอะไร โดยเฉพาะเรื่องที่ไม่อยากพูด

ผมไปเจอคำตอบใน Radical Candor ของ Kim Scott อดีตผู้บริหารที่เคยทำงานทั้ง Google และ Apple

Kim Scott วาดตารางสี่ช่องจากสองแกน

แกนแรก เราใส่ใจเขาในฐานะคนคนหนึ่งจริงไหม

แกนที่สอง เรากล้าพูดตรงๆ ไหมเมื่องานไม่ได้มาตรฐาน

ใส่ใจและพูดตรง คือ Radical Candor

ใส่ใจแต่ไม่กล้าพูด คือ Ruinous Empathy ความใจดีที่ทำลายคน ซึ่งเธอบอกว่าเป็นกับดักที่หัวหน้าส่วนใหญ่ตกบ่อยที่สุด

พูดตรงแต่ไม่ใส่ใจ คือ Obnoxious Aggression ตรงจนกลายเป็นทำร้าย

ไม่ใส่ใจและไม่พูด คือ Manipulative Insincerity ยิ้มต่อหน้า แล้วไปบ่นลับหลัง

ผมนั่งมองตารางนี้อยู่นาน แล้วนึกถึงหัวหน้าสองคนของผม

พี่หน่อยอยู่ช่องใจดีจนพัง น้องฝนจึงไม่เคยรู้ว่าตัวเองยืนอยู่ตรงไหน

พี่ชาติอยู่ช่องตรงจนทำร้าย ลูกน้องจึงได้ยินแค่เสียงดุ แต่ไม่ได้ยินว่าต้องแก้อะไร

สิ่งที่ผมชอบที่สุดในเล่มนี้คือ “ลำดับ”

Kim Scott แนะนำให้หัวหน้า “ขอ” feedback ก่อน “ให้”

ถามลูกน้องว่า มีอะไรที่หัวหน้าควรทำ หรือควรเลิกทำ ที่จะทำให้เขาทำงานง่ายขึ้น

แล้วเงียบ อย่ารีบเติมคำ นับในใจถึงหก ปล่อยให้ความอึดอัดทำงานของมัน

เพราะถ้าหัวหน้ายังรับคำติไม่ได้ ก็อย่าหวังว่าลูกน้องจะรับคำติจากเรา

ส่วนเวลาต้องติ ให้ติเร็ว ติตัวต่อตัว และติที่พฤติกรรม ไม่ใช่ตัวตน

เวลาชม ให้ชมแบบเจาะจง และชมต่อหน้าคนอื่นได้เต็มที่

.

ครึ่งชั่วโมงแรกของพี่ชาติ

ผมทิ้งแบบฟอร์มเก่า แล้วทำใหม่ทั้งหมด

ครึ่งบน ให้ลูกน้องกรอกเองก่อนคุย ว่าเดือนนี้อยากคุยเรื่องอะไร ติดอะไร ภูมิใจอะไร

ครึ่งล่าง ให้หัวหน้าจดสั้นๆ และมีช่องหนึ่งที่ห้ามว่าง คือ “หัวหน้าขอ feedback แล้ว ได้คำตอบว่าอะไร”

ครึ่งชั่วโมงแบ่งเป็นสี่ช่วง

สิบนาทีแรกลูกน้องเล่า สิบนาทีต่อมาหัวหน้าถามต่อและให้ feedback

ห้านาทีหัวหน้าขอ feedback กลับ ห้านาทีสุดท้ายสรุปว่าใครจะทำอะไรต่อ

ไลน์ไหนปลีกตัวยาก ก็ใช้เวอร์ชันสิบห้านาทีช่วงคาบเกี่ยวเปลี่ยนกะ

ผมสอนสูตรพูด feedback ให้หัวหน้าสี่ข้อ บริบท สิ่งที่เห็น ผลกระทบ ขั้นต่อไป

พี่ชาติลองซ้อมกับผม

“เมื่อวานตอนเปลี่ยนม้วนเครื่องลามิเนต พี่เห็นน้องเดินเครื่องก่อนเช็กแรงตึง ฟิล์มยับไปเกือบสองร้อยเมตร รอบหน้าเช็กตามใบตรวจก่อนนะ ติดตรงไหนเรียกพี่”

พูดจบพี่ชาติหัวเราะ

“ประโยคเดียวกับที่ผมด่าไปสิบรอบ แต่ไม่มีคำหยาบสักคำ”

เราทดลองกับหัวหน้าสามคนก่อน

1:1 ครั้งแรกของพี่ชาติกับน้องต้นเกินครึ่งชั่วโมงไปนิดหน่อย

พอพี่ชาติถามต่ออีกหนึ่งคำถาม น้องต้นก็เล่าว่าได้ยินเสียงแปลกๆ จากชุดเกียร์เครื่องสามมาหลายวันแล้ว แต่ไม่กล้าบอก เพราะกลัวโดนว่ามั่ว

ช่างซ่อมบำรุงเปิดดูวันรุ่งขึ้น ลูกปืนเริ่มแตก

ถ้าปล่อยไปอีกไม่กี่วัน เครื่องคงหยุดกลางออเดอร์ใหญ่

พอถึงช่วงขอ feedback พี่ชาติถามตามสคริปต์ แล้วนับในใจถึงหกอย่างที่ซ้อมไว้

น้องต้นพูดเบาๆ

“เวลาพี่ด่าต่อหน้าคนอื่น ผมอายครับ บางทีผมเลยไม่อยากบอกอะไรพี่”

พี่ชาติเล่าให้ผมฟังทีหลังว่า ประโยคนั้นเจ็บกว่าโดนผู้จัดการด่าเสียอีก

สามเดือนผ่านไป ของเสียจากการตั้งเครื่องในกะของพี่ชาติลดลงจนผู้จัดการฝ่ายผลิตเดินมาถามว่าทำอะไร

พี่หน่อยเริ่มฝึกพูดเรื่องที่ไม่อยากพูด ทีละประโยค

และไม่มีใบลาออกที่เขียนว่า “หัวหน้าไม่เคยคุยด้วย” จากสามไลน์นี้อีกเลย

วันหนึ่งในห้องอบรม หัวหน้าใหม่ยกมือถามพี่ชาติ

“พี่ ทำไมต้องนั่งคุยกับลูกน้องทีละคนด้วย”

พี่ชาติตอบก่อนผมจะทันอ้าปาก

“เพราะถ้าไม่คุยตอนนี้ เดี๋ยวก็ต้องคุยตอนเขายื่นใบลาออก”

.

บทเรียนที่อยากแชร์

หนึ่ง — ตอบให้ได้ก่อนว่า “ทำไม” แล้วค่อยแจกแบบฟอร์ม ถ้าหัวหน้าไม่เห็นว่า 1:1 คือการลงทุนที่ให้ผลคืนเป็นสัปดาห์ เขาจะทำแค่ให้เสร็จ ไม่ได้ทำให้ได้ผล

สอง — 1:1 เป็นเวทีของลูกน้อง ไม่ใช่ของหัวหน้า ให้ลูกน้องเตรียมเรื่องมาเอง หัวหน้าฟังให้มาก แล้วถามต่ออีกหนึ่งคำถามเสมอ

สาม — ไม่ต้องคุยกับทุกคนเท่ากัน คนใหม่คุยถี่ คนเก๋าคุยห่างได้ ความถี่ควรตามความพร้อมในงาน ไม่ใช่ตามผังองค์กร

สี่ — ใจดีจนไม่กล้าพูด ก็ทำร้ายคนได้ไม่แพ้การด่า feedback ที่ดีต้องมีทั้งความใส่ใจและความตรง พูดที่พฤติกรรม และพูดเป็นการส่วนตัว

ห้า — ขอ feedback ก่อนให้ แล้วเงียบรอให้นานพอ หัวหน้าที่รับคำติได้ คือหัวหน้าที่ลูกน้องกล้าบอกเรื่องจริง ก่อนที่มันจะกลายเป็นเครื่องเสียหรือใบลาออก

.

#hrรีพอร์ต #OneOnOne #Feedback #HR #HRD #RadicalCandor #HighOutputManagement #การพัฒนาองค์กร