HR รีพอร์ต

มีเรื่องเล่าที่น่าสนใจเกิดขึ้นในป่าแมนน์กัลช์ รัฐมอนแทนา เมื่อปี 1949 วันนั้นเป็นวันที่อากาศร้อนแห้ง ลมแรง ไฟป่าลุกลามอย่างรวดเร็ว นักดับเพลิงหนุ่มชื่อ แว็กแมน ดอดจ์ กำลังนำทีมเข้าไปดับไฟ แต่เมื่อเขามองดูสถานการณ์แล้ว เขากลับทำสิ่งที่แปลกประหลาด

เขาจุดไฟใหม่!

ทีมงานของเขาตกใจ คิดว่าหัวหน้าคลั่ง ทำไมต้องจุดไฟใหม่ในขณะที่กำลังหนีไฟป่าอยู่? แต่ดอดจ์รู้ดีว่าเขาต้องทำอะไร เขาเผาหญ้าข้างหน้าให้หมดก่อน แล้วนอนลงในพื้นที่ที่เผาแล้ว เพื่อหาที่หลบไฟ

นี่คือตัวอย่างแรกของการ “คิดใหม่” ที่ Adam Grant นำมาเล่าในหนังสือ Think Again เรื่องราวที่สอนให้เรารู้ว่า บางครั้งการรอดชีวิตไม่ได้อยู่ที่การทำตามกฎเกณฑ์เดิม แต่อยู่ที่ความกล้าที่จะคิดนอกกรอบ

ทำไมเราถึงไม่อยากเปลี่ยนความคิด?

ในยุคที่ข้อมูลข่าวสารเปลี่ยนแปลงไปอย่างรวดเร็ว เราต้องเจอกับความจริงที่ว่า สิ่งที่เรารู้เมื่อวานนี้ อาจจะไม่ใช่ความจริงในวันนี้แล้ว แต่ทำไมคนเราถึงไม่อยากเปลี่ยนใจ?

Grant อธิบายว่าสมองของเรามีกลไกป้องกันตัวเอง เวลาที่มีข้อมูลใหม่เข้ามาขัดแย้งกับสิ่งที่เราเชื่อ สมองจะพยายาม “ปฏิเสธ” ข้อมูลนั้น เหมือนกับระบบภูมิคุมกันที่ต้านทานเชื้อโรค

ลองนึกดูเมื่อคุณอ่านข่าวที่ขัดแย้งกับความคิดการเมืองของคุณ ปฏิกิริยาแรกของคุณคือการคิดว่า “ข่าวนี้ต้องเป็นข่าวปลอม” หรือ “คนเขียนต้องมีอคติ” ใช่ไหม? นี่คือสิ่งที่ Grant เรียกว่า “การเป็นนักเทศน์” เราพยายามหาเหตุผลมาสนับสนุนความเชื่อของเราให้ได้

3 persona ในการคิด: นักเทศน์ อัยการ และนักวิทยาศาสตร์

Grant เปรียบเทียบว่าเราใช้ความคิดในสามรูปแบบ เหมือนกับการสวมบทบาทคนละชนิด:

1. นักเทศน์ (Preacher Mode)

เมื่อเราเป็นนักเทศน์ เราจะปกป้องความเชื่อของเราอย่างแข็งกร้าว เราหาเหตุผลมาสนับสนุนสิ่งที่เราเชื่ออยู่แล้ว และมองว่าคนที่คิดต่างจากเราคือคนที่ผิด

ตัวอย่าง: พ่อค้าคนหนึ่งเชื่อมาตลอดว่า “ลูกค้าต้องมาร้านถึงจะซื้อของได้” เมื่อมีคนมาแนะนำให้ทำร้านออนไลน์ เขากลับตอบว่า “คนไทยไม่ชอบซื้อของออนไลน์หรอก” โดยไม่ยอมลองดู

2. อัยการ (Prosecutor Mode)

เมื่อเราเป็นอัยการ เราจะมองหาข้อผิดพลาดของคนอื่น พยายามพิสูจน์ว่าเขาผิด เพื่อให้เรารู้สึกถูกต้อง เราเปลี่ยนจากการปกป้องความเชื่อของเรา มาเป็นการโจมตีความเชื่อของคนอื่น

ตัวอย่าง: ในที่ประชุม เมื่อเพื่อนร่วมงานเสนอไอเดียใหม่ เราจะพยายามหาจุดอ่อนของไอเดียนั้น มากกว่าที่จะหาจุดดี เพราะเราอยากให้ไอเดียของเราถูกเลือกแทน

3. นักวิทยาศาสตร์ (Scientist Mode)

แต่เมื่อเราเป็นนักวิทยาศาสตร์ เราจะอยากรู้ความจริง เราตั้งสมมติฐาน ทดสอบ และพร้อมที่จะเปลี่ยนใจถ้าหลักฐานชี้ไปในทางตรงข้าม

ตัวอย่าง: ผู้จัดการคนหนึ่งสงสัยว่าทำไมยอดขายถึงลดลง แทนที่จะโทษเศรษฐกิจหรือคู่แข่ง เขาไปเก็บข้อมูลลูกค้า สัมภาษณ์พนักงานขาย และพบว่าปัญหาอยู่ที่กระบวนการส่งของที่ช้าเกินไป

เรื่องเล่าจากโลกธุรกิจ: เมื่อ BlackBerry ไม่ยอมคิดใหม่

มีเรื่องเล่าที่น่าเศร้าจากโลกธุรกิจ เกี่ยวกับ BlackBerry โทรศัพท์มือถือที่เคยครองตลาดในยุค 2000

ปี 2007 เมื่อ Steve Jobs เปิดตัว iPhone ผู้บริหาร BlackBerry กลับมองว่า “iPhone เป็นแค่ของเล่น คนทำงานไม่สนใจหรอก เพราะไม่มีคีย์บอร์ดจริง” พวกเขาติดอยู่กับความเชื่อว่า “คนใช้สมาร์ทโฟนต้องการคีย์บอร์ดเพื่อพิมพ์อีเมล”

แต่ความจริงกลับตรงข้าม ผู้คนเริ่มใช้โทรศัพท์เพื่อถ่ายรูป เล่นเกม ดูหนัง มากกว่าเพียงแค่ส่งอีเมล ภายใน 5 ปี BlackBerry ก็หายไปจากตลาดเกือบหมด

หาก BlackBerry คิดแบบนักวิทยาศาสตร์ พวกเขาอาจจะไปศึกษาพฤติกรรมผู้ใช้ใหม่ ทดสอบทำสมาร์ทโฟนแบบทัชสกรีน และปรับตัวทันเวลา

ศิลปะแห่งการเปลี่ยนใจคนอื่น

Grant ไม่ได้แค่พูดถึงการเปลี่ยนใจตัวเอง แต่ยังสอนวิธีการเปลี่ยนใจคนอื่นด้วย โดยไม่ใช้การบังคับหรือการเถียงกัน

เทคนิค: การถามคำถาม มากกว่าการให้คำตอบ

แทนที่จะบอกว่า “คุณคิดผิด” ลองใช้คำถามแทน เช่น:

• “อะไรทำให้คุณคิดแบบนั้น?”
• “มีหลักฐานอะไรที่จะทำให้คุณเปลี่ยนใจบ้าง?”
• “ถ้าสมมติว่าคุณผิด คุณจะรู้ได้อย่างไร?”

มีการศึกษาแสดงให้เห็นว่า เมื่อเราถามคำถามแบบนี้ คนอื่นจะเริ่มสงสัยในความเชื่อของตัวเอง และเปิดใจรับฟังมุมมองใหม่มากขึ้น

ตัวอย่างจากชีวิตจริง: เรื่องของแพทย์ที่เปลี่ยนแปลงจากการถูกถาม

มีแพทย์คนหนึ่งที่เชื่อมั่นว่า “ยาปฏิชีวนะต้องกินให้หมดแผง” เมื่อมีผู้ป่วยถามว่า “หมอครับ ถ้าผมหายป่วยแล้ว ทำไมต้องกินยาต่อด้วย?”

แทนที่จะตอบแบบเดิมๆ ว่า “เพื่อป้องกันการดื้อยา” หมอคนนี้กลับไปค้นคว้าข้อมูลใหม่ และพบว่างานวิจัยล่าสุดบอกว่า การกินยาปฏิชีวนะเกินความจำเป็น อาจจะทำให้เกิดการดื้อยามากขึ้น

คำถามง่ายๆ ของผู้ป่วยทำให้หมอเปลี่ยนแนวทางการรักษาทั้งคลินิก

เรื่องเล่าจากด้านการศึกษา: เมื่อครูยอมเรียนรู้จากนักเรียน

ในโรงเรียนแห่งหนึ่ง มีครูคณิตศาสตร์ที่สอนมาแบบเดิมๆ นานกว่า 20 ปี เขาเชื่อว่า “นักเรียนต้องท่องสูตรให้ได้ แล้วแทนค่าตัวเลข”

วันหนึ่ง มีนักเรียนยกมือถามว่า “ครูครับ ทำไมเราไม่ใช้แอปคำนวณในโทรศัพท์ช่วยล่ะครับ? แล้วเอาเวลาไปโฟกัสกับการแก้ปัญหาแทน?”

แรกๆ ครูคิดว่านักเรียนขี้เกียจ แต่เมื่อเขาไปศึกษาเพิ่มเติม เขาพบว่าประเทศที่พัฒนาแล้วหลายแห่ง ไม่ได้เน้นให้นักเรียนท่องสูตร แต่เน้นให้เข้าใจแนวคิดและประยุกต์ใช้

เขาจึงเปลี่ยนวิธีสอน จากการท่องสูตร มาเป็นการแก้ปัญหาในชีวิตจริง ผลคือ นักเรียนเข้าใจคณิตศาสตร์มากขึ้น และคะแนนสอบก็ดีขึ้นด้วย

เทคนิคการปรับ Mindset เพื่อการคิดใหม่

1. ยอมรับว่า “ไม่รู้”

แทนที่จะแกล้งทำเป็นรู้ ลองพูดว่า “เรื่องนี้ผมไม่แน่ใจ ช่วยอธิบายให้ฟังหน่อยได้ไหม?” คำพูดแบบนี้จะทำให้เราได้เรียนรู้สิ่งใหม่

2. หาหลักฐานที่ขัดแย้งกับความคิดเรา

ถ้าเราเชื่อว่า A ถูก ลองไปหาข้อมูลที่บอกว่า A อาจจะผิด อ่านมุมมองของคนที่คิดต่างจากเรา

3. แยกตัวตนออกจากความคิดเห็น

เมื่อคนอื่นวิจารณ์ไอเดียของเรา อย่าไปรู้สึกว่าเขาโจมตีตัวเรา ให้มองว่าเขากำลังช่วยเราปรับปรุงไอเดีย

4. สร้างวัฒนธรรมแห่งการตั้งคำถาม

ในครอบครัวหรือที่ทำงาน สร้างบรรยากาศที่ทุกคนกล้าถามคำถาม กล้าท้าทายความคิดเดิม โดยไม่ต้องกลัวโดนดุ

เรื่องเล่าจากสังคมออนไลน์: กับดักของ Echo Chamber

ในยุคโซเชียลมีเดีย เราต้องระวัง “กับดักของ Echo Chamber” คือการที่เราได้รับข้อมูลแต่เฉพาะสิ่งที่เห็นด้วยกับเราเท่านั้น

ตัวอย่าง: คนที่ชอบฟังเพลงป๊อป อัลกอริทึมจะแนะนำเพลงป๊อปให้ฟังเรื่อยๆ คนที่ชอบอ่านข่าวการเมืองฝ่ายหนึ่ง ก็จะเจอแต่ข่าวที่สนับสนุนฝ่ายนั้น

วิธีแก้:

• ตั้งใจไปหาข้อมูลจากแหล่งที่หลากหลาย
• ฟังมุมมองของคนที่คิดต่างจากเรา
• ถามตัวเองว่า “ถ้าเราผิด จะมีสัญญาณอะไรบอกเรา?”

การประยุกต์ใช้ในชีวิตประจำวัน

ในการทำงาน:

• ก่อนตัดสินใจใหญ่ๆ ให้หาคนที่คิดต่างจากเรามาให้คำแนะนำ
• สร้าง “Devil’s Advocate” คือคนที่หน้าที่คือหาข้อผิดพลาดในแผนงาน
• ทำ “Pre-mortem” คือนึกภาพว่าโปรเจกต์ล้มเหลวแล้ว แล้วคิดว่าเกิดจากสาเหตุอะไร

ในครอบครัว:

• สอนลูกให้ถามคำถาม มากกว่าให้คำตอบ
• ยอมรับเมื่อเราผิด และขอโทษลูก
• ให้ลูกได้แสดงความคิดเห็นที่ต่างจากพ่อแม่

ในการเรียนรู้:

• อ่านหนังสือที่ขัดแย้งกับความเชื่อของเรา
• หาเพื่อนคุยที่ฉลาดกว่าเรา และคิดต่างจากเรา
• ทดลองทำสิ่งใหม่ๆ เป็นประจำ

พลังแห่งการรู้ว่าเราไม่รู้

เรื่องเล่าของ Think Again สอนให้เรารู้ว่า ในโลกที่เปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว ความฉลาดไม่ได้อยู่ที่การรู้มาก แต่อยู่ที่การรู้ว่าเราไม่รู้อะไรบ้าง และพร้อมที่จะเรียนรู้

คนที่ประสบความสำเร็จในศตวรรษที่ 21 ไม่ใช่คนที่รู้ทุกอย่าง แต่เป็นคนที่ปรับตัวได้เร็ว เรียนรู้ได้เร็ว และกล้าที่จะเปลี่ยนแปลงเมื่อจำเป็น

เหมือนกับแว็กแมน ดอดจ์ นักดับเพลิงในเรื่องเล่าตอนต้น เขาไม่ได้รอดเพราะเขารู้มาก แต่เขารอดเพราะเขากล้าคิดใหม่ในช่วงเวลาสำคัญ

การ “คิดใหม่” ไม่ใช่การเปลี่ยนใจบ่อยๆ โดยไม่มีเหตุผล แต่เป็นการเปิดใจรับข้อมูลใหม่ พิจารณาอย่างถี่ถ้วน และพร้อมปรับเปลี่ยนเมื่อหลักฐานชี้ไปในทางที่ดีกว่า

ในท้ายที่สุด สิ่งที่ทำให้เราเจริญเติบโต ไม่ใช่การยึดติดกับสิ่งที่เรารู้ แต่เป็นการกล้าที่จะปล่อยวางสิ่งที่เรารู้ เพื่อเปิดใจรับสิ่งที่ดีกว่า

นี่คือบทเรียนสำคัญจาก Think Again ที่จะช่วยให้เราใช้ชีวิตได้อย่างมีความสุข และประสบความสำเร็จในโลกที่เปลี่ยนแปลงไปอย่างไม่หยุดยั้ง

#hrรีพอร์ต

จากหนังสือ Hidden Potential: The Science of Achieving Greater Things โดย Adam Grant

มีเรื่องราวหนึ่งที่น่าสนใจมาก ในปี 1968 มีครูคนหนึ่งชื่อ Jane Elliott ที่โรงเรียนประถมในไอโอวา เธอทำการทดลองที่เปลี่ยนความคิดของเด็กนักเรียนไปตลอดกาล เธอแบ่งเด็กในห้องออกเป็นสองกลุ่ม ตามสีตา กลุ่มตาน้ำเงินกับกลุ่มตาน้ำตาล

วันแรก เธอบอกว่าเด็กตาน้ำเงินฉลาดกว่า ได้รับสิทธิพิเศษมากมาย ส่วนเด็กตาน้ำตาลต้องใส่ผ้าพันคอเป็นเครื่องหมาย และถูกปฏิบัติแย่กว่า ผลลัพธ์คือเด็กตาน้ำเงินทำคะแนนสอบดีขึ้น ส่วนเด็กตาน้ำตาลทำได้แย่ลง

วันต่อมา เธอสลับบทบาท บอกว่าจริง ๆ แล้วเด็กตาน้ำตาลต่างหากที่ฉลาดกว่า ผลลัพธ์กลับตาลปัตร เด็กตาน้ำตาลทำได้ดีขึ้น ส่วนเด็กตาน้ำเงินทำได้แย่ลง

เรื่องราวนี้สอนเราว่า สิ่งที่เราเชื่อเกี่ยวกับตัวเองมีพลังมหาศาล มันสามารถปลดล็อคศักยภาพ หรือจำกัดศักยภาพของเราได้

ความเข้าใจผิดที่เราต้องเลิกเชื่อ

Adam Grant นักจิตวิทยาจากมหาวิทยาลัย Wharton เล่าในหนังสือ “Hidden Potential” ว่า เรามีความเข้าใจผิดใหญ่หลวงเกี่ยวกับความสำเร็จ เรามักคิดว่า:

“คนเก่งต้องเกิดมาเก่ง”
“ถ้าไม่มีพรสวรรค์ ก็ไปไม่ไกล”
“คนฉลาดจะประสบความสำเร็จทันที”

แต่จริง ๆ แล้ว การวิจัยพบว่าสิ่งเหล่านี้ไม่จริง

ลองดูตัวอย่าง Michael Jordan นักบาสเกตบอลในตำนาน ตอนอยู่มัธยมปลาย เขาถูกตัดออกจากทีมบาสเกตบอลของโรงเรียน เพราะโค้ชคิดว่าเขาเตี้ยเกินไป ไม่มีความสามารถพอ

หรือ Oprah Winfrey ราชินีสื่อของอเมริกา เธอเกิดในครอบครัวยากจน ถูกล่วงละเมิดตอนเด็ก เรียนหนังสือไม่เก่ง งานแรกเป็นผู้ประกาศข่าวทีวี เธอถูกไล่ออกเพราะ “ไม่เหมาะกับการออกทีวี”

หรือแม้แต่ Albert Einstein นักฟิสิกส์อัจฉริยะ เขาพูดช้ากว่าเด็กคนอื่น คุณครูเคยบอกพ่อแม่ว่า “ลูกคุณจะไม่ประสบความสำเร็จในชีวิต”

คนเหล่านี้ไม่ได้เริ่มต้นเก่ง แต่พวกเขาเรียนรู้ที่จะ ปลดล็อคศักยภาพที่ซ่อนอยู่ในตัว

สูตรลับของการเติบโต: Growth Mindset

Grant อธิบายว่า สิ่งแรกที่ต้องเปลี่ยนคือ ความคิด คนที่ประสบความสำเร็จมักจะมี “Growth Mindset” หรือความคิดแบบเติบโต คือเชื่อว่าความสามารถพัฒนาได้

เปรียบเทียบกับ “Fixed Mindset” หรือความคิดแบบตายตัว ที่เชื่อว่าความสามารถเป็นสิ่งที่เกิดมาพร้อม ไม่สามารถเปลี่ยนแปลงได้

ตัวอย่างในชีวิตจริง:

เด็กที่มี Fixed Mindset เมื่อสอบได้คะแนนไม่ดี จะคิดว่า “ฉันไม่เก่งเรื่องคณิตศาสตร์” และเลิกพยายาม

เด็กที่มี Growth Mindset เมื่อสอบได้คะแนนไม่ดี จะคิดว่า “ฉันยังไม่เก่งเรื่องคณิตศาสตร์” และพยายามหาวิธีทำให้ดีขึ้น

คำเดียวที่เพิ่มเข้าไป “ยัง” มีพลังมหาศาล เพราะมันเปิดประตูแห่งความเป็นไปได้

ศิลปะแห่งการฝึกฝนที่ถูกต้อง

Grant เล่าเรื่องของ Anders Ericsson นักวิจัยที่ค้นพบความลับของ “การฝึกฝนแบบมีวัตถุประสงค์” หรือ Deliberate Practice

มีการวิจัยนักไวโอลินที่โรงเรียนดนตรีชื่อดังในเบอร์ลิน แบ่งนักเรียนออกเป็น 3 กลุ่ม:

• กลุ่มที่ 1: นักเรียนดีเด่น ที่มีแนวโน้มเป็นนักไวโอลินอาชีพระดับโลก
• กลุ่มที่ 2: นักเรียนดี ที่น่าจะเป็นนักไวโอลินระดับประเทศ
• กลุ่มที่ 3: นักเรียนธรรมดา ที่น่าจะเป็นครูสอนดนตรี

สิ่งที่พบคือ ทุกกลุ่มฝึกซ้อมปริมาณเท่า ๆ กัน แต่มีสิ่งหนึ่งที่ต่าง นั่นคือ คุณภาพของการฝึกฝน

นักเรียนกลุ่มที่ 1 จะ:

• มุ่งเน้นที่จุดอ่อน ไม่ใช่เล่นเพลงที่ชอบหรือที่เล่นได้ดีแล้ว
• ตั้งเป้าหมายเฉพาะเจาะจง เช่น ฝึกการเคลื่อนนิ้วในช่วงที่ยากที่สุด
• ขอคำแนะนำอย่างสม่ำเสมอ จากอาจารย์และเพื่อน ๆ
• วิเคราะห์ความผิดพลาด หาสาเหตุและแก้ไข

ส่วนกลุ่มอื่น ๆ ฝึกแบบผ่าน ๆ เล่นเพลงที่ถนัด ไม่ท้าทายตัวเอง

พลังของการมีที่ปรึกษาและระบบสนับสนุน

มีเรื่องราวหนึ่งที่น่าสนใจ ในปี 1960s มีโครงการวิจัยที่เรียกว่า “Perry Preschool Project” ในมิชิแกน เขาเอาเด็กจากครอบครัวยากจน มาเข้าโปรแกรมการศึกษาพิเศษ

สิ่งที่พิเศษไม่ใช่การสอนที่ยาก แต่เป็นการ ให้ความสนใจเป็นรายบุคคล และ สร้างสภาพแวดล้อมที่สนับสนุน

40 ปีต่อมา เมื่อติดตามเด็กเหล่านี้ พบว่าพวกเขา:

• จบการศึกษาสูงกว่าเด็กในกลุ่มควบคุม 65%
• มีรายได้สูงกว่า 40%
• เข้าคุกน้อยกว่า 70%

ข้อสำคัญคือ พวกเขาไม่ได้ฉลาดกว่า แต่มีคนที่เชื่อในศักยภาพของพวกเขา และให้การสนับสนุนที่เหมาะสม

Grant เรียกสิ่งนี้ว่า “Character Skills” หรือทักษะด้านบุคลิกภาพ ซึ่งประกอบด้วย:

• ความอยากรู้อยากเห็น
• ความกล้าหาญ
• ความอุตสาหะ
• การทำงานเป็นทีม

ทักษะเหล่านี้สำคัญกว่า IQ ในการประสบความสำเร็จระยะยาว

เรื่องราวของการกลับตัว: จากจุดต่ำสุดสู่จุดสูงสุด

Grant เล่าเรื่องของ Spanx บริษัททำกางเกงในกระชับสัดส่วนของผู้หญิง ที่ก่อตั้งโดย Sara Blakely

Sara ไม่มีพื้นฐานธุรกิจ ไม่เคยทำแฟชั่น ทำงานขายแฟกซ์มาก่อน เธอคิดไอเดียขณะใส่ถุงน่องกับกางเกงขาวที่บ้าน

เธอใช้เงินออม 5,000 เหรียญ ไปหาโรงงานผลิตถุงน่อง เสนอไอเดีย แต่ถูกปฏิเสธ แล้วปฏิเสธ เป็นสิบครั้ง กว่าจะมีโรงงานหนึ่งยอมทำให้

สิ่งที่น่าสนใจคือ Sara ไม่เคยมองว่าการถูกปฏิเสธคือความล้มเหลว เธอมองว่าเป็น “ข้อมูลป้อนกลับ” (Feedback) เพื่อปรับปรุงไอเดีย

เธอเล่าว่า “พ่อของฉันสอนตั้งแต่เด็กว่า ความล้มเหลวไม่ใช่การไม่ประสบความสำเร็จ แต่เป็นการไม่ลองเลย”

วันนี้ Spanx มีมูลค่าหลายพันล้านดอลลาร์ และ Sara กลายเป็นหนึ่งในผู้หญิงที่ร่ำรวยที่สุดในโลก

วิทยาศาสตร์แห่งการล้มลุก

การวิจัยพบว่า คนที่ประสบความสำเร็จมักจะ ล้มเหลวบ่อยกว่า คนธรรมดา ฟังดูขัดใจ แต่จริง

เหตุผลคือ พวกเขา กล้าลอง กล้าเสี่ยง และกล้าออกจาก Comfort Zone มากกว่า ดังนั้นโอกาสล้มเหลวจึงสูงกว่า แต่พวกเขาเรียนรู้จากความล้มเหลวได้เร็วกว่า และกลับมาแข็งแกร่งกว่าเดิม

Grant เรียกสิ่งนี้ว่า “Failure Tolerance” หรือความสามารถในการรับมือกับความล้มเหลว

ตัวอย่างจากโลกธุรกิจ:

• James Dyson คิดค้นเครื่องดูดฝุ่น ล้มเหลว 5,126 ครั้ง ก่อนจะสำเร็จในครั้งที่ 5,127
• Colonel Sanders ของ KFC ถูกปฏิเสธสูตรไก่ทอด 1,009 ครั้ง ก่อนจะมีร้านอาหารแห่งหนึ่งยอมรับ
• Walt Disney ถูกไล่ออกจากหนังสือพิมพ์เพราะ “ขาดความคิดสร้างสรรค์”

สิ่งที่พวกเขาทำได้คือ ไม่ยอมแพ้ และ เรียนรู้จากทุกความผิดพลาด

การสร้างนิสัยแห่งการเติบโต

Grant แนะนำวิธีปฏิบัติง่าย ๆ ที่เราสามารถทำได้ในชีวิตประจำวัน:

1. ตั้งคำถาม “จะเรียนรู้อะไรได้บ้าง?”

แทนที่จะถามว่า “ทำไมฉันถึงทำไม่ได้?” ให้ถามว่า “จะทำยังไงให้ดีขึ้น?”

2. หาความท้าทายใหม่ๆ อย่างสม่ำเสมอ

ถ้าเรารู้สึกสบาย ๆ กับสิ่งที่ทำ แสดงว่าเราไม่ได้เติบโต ลองหาอะไรที่ยากกว่าเดิมหน่อย

3. ขอความเห็นจากคนอื่น

หาคนที่ซื่อสัตย์ กล้าบอกความจริง ให้ช่วยชี้จุดที่ต้องปรับปรุง

4. บันทึกการเรียนรู้

จดบันทึกสิ่งที่เรียนรู้ใหม่ทุกวัน แม้แต่เรื่องเล็ก ๆ น้อย ๆ

5. เฉลิมฉลองความก้าวหน้า

ไม่ต้องรอให้สำเร็จใหญ่ ให้ชื่นชมตัวเองทุกครั้งที่ทำได้ดีกว่าเมื่อก่อน

บทเรียนจากบริษัทที่เกือบล้มแต่กลับมาแข็งแกร่ง

มีบริษัทหนึ่งที่ Grant ยกมาเป็นตัวอย่าง คือ Netflix

ในปี 2007 Netflix เป็นแค่บริษัทให้เช่า DVD ทางไปรษณีย์ ตอนนั้นบริษัทยักษ์ใหญ่อย่าง Blockbuster ครองตลาด

แต่ Reed Hastings CEO ของ Netflix มองเห็นว่าอนาคตคือการรับชมออนไลน์ เขาตัดสินใจเปลี่ยนโมเดลธุรกิจทั้งหมด แม้จะรู้ว่าเสี่ยงมาก

ผลคือ หุ้น Netflix ร่วงลง 80% นักลงทุนโกรธ ลูกค้าหลายคนยกเลิกบริการ สื่อต่างๆ วิพากษ์วิจารณ์อย่างหนัก

แต่ Hastings ยืนหยัดในวิสัยทัศน์ของเขา เขามองว่าการวิพากษ์วิจารณ์เป็น สัญญาณว่าเขากำลังทำสิ่งที่ใหม่และแตกต่าง

วันนี้ Netflix มีมูลค่าตลาดเกือบ 200,000 ล้านดอลลาร์ ส่วน Blockbuster ล้มละลายไปแล้ว

การปลูกฝังทัศนคติการเติบโตให้คนรอบข้าง

Grant เล่าเรื่องของ John Wooden โค้ชบาสเกตบอลในตำนาน ที่นำทีม UCLA คว้าแชมป์เอ็นซีเอเอ 10 ครั้งใน 12 ปี

สิ่งที่พิเศษของ Wooden ไม่ใช่กลยุทธ์การเล่น แต่เป็น วิธีคิดที่เขาปลูกฝังให้นักกีฬา

เขาไม่เน้นการชนะแพ้ แต่เน้น “การเป็นเวอร์ชั่นที่ดีที่สุดของตัวเอง”

เขาสอนนักกีฬาว่า:

• “ความสำเร็จคือความสงบใจที่เกิดจากความรู้ว่าเราได้พยายามอย่างเต็มที่แล้ว”
• “ไม่เปรียบเทียบตัวเองกับคนอื่น แต่เปรียบเทียบกับตัวเองเมื่อวาน”
• “ความผิดพลาดเป็นครู คนขยันเป็นนักเรียน”

ผลคือ นักกีฬาของเขาไม่เพียงชนะในสนาม แต่ยังประสบความสำเร็จในชีวิตหลังเกษียณ

สรุป

Adam Grant สรุปในท้ายหนังสือว่า ศักยภาพไม่ใช่สิ่งที่เราเกิดมาพร้อม แต่เป็นสิ่งที่เราเลือกที่จะพัฒนา

คนที่ประสบความสำเร็จไม่ได้พิเศษตรงที่เขาฉลาดกว่า แต่พิเศษตรงที่เขา:

• เชื่อในการเปลี่ยนแปลง
• กล้าที่จะเรียนรู้
• ยอมรับความผิดพลาด
• หาคนที่สนับสนุน
• ไม่ยอมแพ้ง่าย ๆ

เรื่องราวในหนังสือเล่มนี้สอนเราว่า ไม่ว่าเราจะเริ่มต้นจากจุดไหน ไม่ว่าเราจะมีพื้นฐานอย่างไร เราทุกคนมี ศักยภาพที่ซ่อนอยู่ รอให้เราปลดล็อค

สิ่งเดียวที่ต้องทำคือ เริ่มต้น เดินหน้า และไม่เคยหยุดเรียนรู้

เพราะท้ายที่สุด การเติบโตไม่ใช่เป้าหมาย แต่เป็นการเดินทางที่ไม่มีจุดจบ

#hrรีพอร์ต

การเปลี่ยนแปลงชีวิตด้วยคำพูดง่ายๆ ที่เราพูดกับตัวเอง

มีเรื่องจริงที่น่าสนใจมากเกิดขึ้นในชีวิตของคนหนึ่ง เธอชื่อแอน เป็นพนักงานออฟฟิศธรรมดาๆ ที่เคยคิดว่าตัวเองไม่มีความสามารถอะไรเลย ทุกเช้าเมื่อตื่นขึ้นมา เธอมักพูดกับตัวเองว่า “อีกวันที่น่าเบื่อแล้ว” “ฉันคงทำอะไรไม่ได้อีกแล้ว” หรือ “วันนี้คงจะมีปัญหาอีกแน่ๆ”

แต่แล้ววันหนึ่ง แอนได้อ่านหนังสือเล่มหนึ่งที่เปลี่ยนแปลงชีวิตเธอไปตลกกาล นั่นคือ “365 Days of Positive Self-Talk” โดย Shad Helmstetter หนังสือที่สอนให้เราเปลี่ยนวิธีพูดกับตัวเองจากแง่ลบมาเป็นแง่บวก

การค้นพบที่น่าตกใจ

Shad Helmstetter เป็นผู้เชี่ยวชาญด้านจิตวิทยาที่ค้นพบสิ่งที่น่าตกใจ เขาพบว่าคนเราโดยเฉลี่ยจะพูดกับตัวเองประมาณ 50,000 ครั้งต่อวัน และที่น่ากลัวคือ 80% ของสิ่งที่เราพูดกับตัวเองเป็นเรื่องลบ

ลองนึกภาพดูสิ ถ้าเรามีเพื่อนคนหนึ่งที่คอยมาพูดกับเราแบบลบๆ ทุกวัน เช่น “นายทำไม่ได้หรอก” “นายโง่มาก” “นายไม่มีความสามารถ” เราคงไม่อยากเป็นเพื่อนกับคนแบบนั้น แต่เราก็กำลังทำสิ่งเดียวกันนี้กับตัวเองอยู่ทุกวัน

วิทยาศาสตร์เบื้องหลังการพูดกับตัวเอง

ผู้เขียนอธิบายด้วยภาษาง่ายๆ ว่า สมองของเราทำงานเหมือนเครื่องคอมพิวเตอร์ที่รับคำสั่งจากสิ่งที่เราพูดกับตัวเอง ถ้าเราป้อนข้อมูลเป็น “ฉันทำไม่ได้” สมองจะหาหลักฐานมาสนับสนุนความคิดนั้น แต่ถ้าเราพูดว่า “ฉันสามารถเรียนรู้และพัฒนาได้” สมองก็จะหาทางช่วยให้เราทำสิ่งนั้นได้จริง

นักวิจัยพบว่า เมื่อเราพูดประโยคเดิมซ้ำๆ เซลล์สมองจะสร้างเส้นทางใหม่ขึ้นมา เหมือนกับการเดินทางซ้ำๆ จนกลายเป็นถนนเส้นใหม่ เมื่อเวลาผ่านไป ความคิดเหล่านี้จะกลายเป็นความเชื่อ และความเชื่อจะกลายเป็นการกระทำ

เรื่องราวของแอนในชีวิตจริง

กลับมาที่เรื่องของแอน หลังจากอ่านหนังสือเล่มนี้ เธอตัดสินใจทดลองทำตาม เธอเริ่มวันแรกด้วยประโยคง่ายๆ ว่า “วันนี้เป็นวันที่ดีสำหรับฉัน ฉันพร้อมที่จะเรียนรู้สิ่งใหม่ๆ”

ตอนแรกเธอรู้สึกแปลกๆ เพราะไม่เคยพูดกับตัวเองแบบนี้มาก่อน แต่เธอยังคงทำต่อไปตามคำแนะนำในหนังสือ หนังสือให้ประโยคต่างๆ สำหรับแต่ละวัน เช่น:

วันที่ 1: “ฉันเลือกที่จะเริ่มต้นวันใหม่ด้วยทัศนคติที่ดี” วันที่ 15: “ฉันมีความสามารถในการแก้ปัญหา” วันที่ 30: “ฉันคู่ควรกับสิ่งดีๆ ในชีวิต” วันที่ 60: “ฉันเติบโตและพัฒนาตัวเองทุกวัน”

ความเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้น

หลังจากทำมาประมาณสองสัปดาห์ แอนเริ่มสังเกตเห็นการเปลี่ยนแปลงเล็กๆ น้อยๆ เช้าวันหนึ่งเมื่อมีงานยากส่งมาให้ทำ แทนที่จะคิดว่า “อีกแล้ว ฉันคงทำไม่ได้” เธอกลับคิดว่า “นี่เป็นโอกาสดีที่ฉันจะได้เรียนรู้สิ่งใหม่”

หนึ่งเดือนต่อมา เพื่อนร่วมงานเริ่มสังเกตว่า แอนเป็นคนใหม่ไปแล้ว เธอมีความมั่นใจมากขึ้น กล้าแสดงความคิดเห็นในที่ประชุม และเริ่มรับงานที่ท้าทายมากขึ้น

สามเดือนต่อมา แอนได้เลื่อนตำแหน่งเป็นหัวหน้าทีม สิ่งที่เธอไม่เคยคิดว่าจะเกิดขึ้นได้

หลักการทำงานของการพูดกับตัวเองเชิงบวก

หนังสือเล่มนี้อธิบายว่า การพูดกับตัวเองเชิงบวกทำงานผ่าน 4 ขั้นตอน:

ขั้นตอนที่ 1: การรับรู้ – เราเริ่มตระหนักถึงสิ่งที่เราพูดกับตัวเอง ขั้นตอนที่ 2: การเปลี่ยนแปลง – เราเริ่มใช้คำพูดเชิงบวกแทนที่คำพูดเชิงลบ ขั้นตอนที่ 3: การเสริมแรง – เราทำซ้ำๆ จนกลายเป็นนิสัย ขั้นตอนที่ 4: การเปลี่ยนแปลงพฤติกรรม – ความคิดใหม่นำไปสู่การกระทำใหม่

ตัวอย่างประโยคที่ใช้ในชีวิตประจำวัน

หนังสือให้ประโยคมากมายที่สามารถนำไปใช้ได้จริง เช่น:

เมื่อเจอปัญหาในการทำงาน:

• “ฉันมีทักษะในการแก้ปัญหา”
• “ปัญหาทุกข้อมีทางออก และฉันจะหาทางออกได้”
• “ฉันเรียนรู้จากทุกความท้าทาย”

เมื่อรู้สึกกังวลหรือเครียด:

• “ฉันสงบและมั่นคง”
• “ฉันเลือกที่จะมองโลกในแง่ดี”
• “ทุกสิ่งจะผ่านไปได้ด้วยดี”

เมื่อต้องการเพิ่มความมั่นใจ:

• “ฉันเชื่อในตัวเอง”
• “ฉันมีความสามารถพิเศษในตัว”
• “ฉันคู่ควรกับความสำเร็จ”

เคล็ดลับในการปฏิบัติ

ผู้เขียนให้คำแนะนำง่ายๆ ที่ใครก็ทำได้:

1. เริ่มต้นง่ายๆ – ไม่ต้องพยายามเปลี่ยนทุกอย่างในวันเดียว เริ่มจากประโยคง่ายๆ 2-3 ประโยค

2. ทำเป็นประจำ – เหมือนการแปรงฟัน ทำทุกวันจนเป็นนิสัย

3. พูดออกเสียง – การได้ยินเสียงตัวเองจะทำให้สมองรับรู้มากขึ้น

4. เขียนลงกระดาษ – การเขียนจะช่วยเสริมแรงให้กับความคิด

5. เลือกเวลาที่เหมาะสม – ช่วงเช้าหลังตื่นนอน และก่อนนอนเป็นเวลาที่สมองรับรู้ดีที่สุด

เรื่องราวของอีกหลายๆ คน

นอกจากแอนแล้ว ยังมีเรื่องเล่าของคนอื่นๆ อีกมากมาย

มีชายหนุ่มชื่อปีเตอร์ที่เคยกลัวการพูดต่อหน้าคนจำนวนมาก หลังจากใช้วิธีนี้เป็นเวลา 6 เดือน เขากลายเป็นนักพูดที่มั่นใจและได้เป็นหัวหน้าฝ่ายขายของบริษัท

หรือเรื่องของป้าสุดา อายุ 55 ปี ที่เคยคิดว่าตัวเองแก่เกินไปที่จะเรียนรู้สิ่งใหม่ หลังจากฝึกพูดกับตัวเองเชิงบวก เธอกลับไปเรียนต่อและได้ปริญญาโทในวัย 58 ปี

อุปสรรคที่อาจพบและวิธีแก้ไข

การเปลี่ยนแปลงไม่ใช่เรื่องง่าย หนังสือก็เตือนเรื่องอุปสรรคต่างๆ เช่น:

ความไม่เชื่อในตัวแรก – หลายคนรู้สึกแปลกๆ หรือหลอกตัวเองเมื่อเริ่มต้น วิธีแก้คือให้ทำต่อไปเรื่อยๆ ความรู้สึกแปลกๆ จะหายไปเอง

การลืม – บางวันอาจลืมทำ วิธีแก้คือตั้งเตือนในโทรศัพท์หรือติดกระดาษไว้ในจุดที่เห็นง่าย

ความคาดหวังที่สูงเกินไป – บางคนคิดว่าจะเปลี่ยนแปลงภายในสัปดาห์เดียว ความจริงคือต้องใช้เวลาอย่างน้อย 21-30 วัน

คนรอบข้างไม่เข้าใจ – อาจมีคนแกล้งหรือไม่เข้าใจ วิธีแก้คือไม่ต้องบอกใครในช่วงแรก ทำเพื่อตัวเองก่อน

ผลลัพธ์ระยะยาวที่คาดหวังได้

หลังจากทำอย่างต่อเนื่องเป็นเวลาหนึ่งปี คนที่ฝึกฝนจะได้รับประโยชน์ดังนี้:

ด้านจิตใจ: ความมั่นใจเพิ่มขึ้น ความเครียดลดลง มีความสุขมากขึ้น

ด้านการงาน: ผลงานดีขึ้น ความสัมพันธ์กับเพื่อนร่วมงานดีขึ้น โอกาสเลื่อนตำแหน่งเพิ่มขึ้น

ด้านสุขภาพ: นอนหลับดีขึ้น มีพลังมากขึ้น ระบบภูมิคุ้มกันแข็งแรงขึ้น

ด้านความสัมพันธ์: เป็นคนที่น่าอยู่ด้วยมากขึ้น ดึงดูดคนเชิงบวกเข้ามาในชีวิต

ข้อสังเกตสำคัญ

หนังสือเตือนว่า การพูดกับตัวเองเชิงบวกไม่ใช่เวทมนตร์ที่จะเปลี่ยนทุกอย่างในชั่วข้ามคืน แต่เป็นเครื่องมือที่ช่วยเปลี่ยนมุมมองและทัศนคติ ซึ่งจะนำไปสู่การเปลี่ยนแปลงพฤติกรรมและผลลัพธ์ในชีวิต

นอกจากนี้ การพูดกับตัวเองเชิงบวกต้องไปคู่กับการกระทำด้วย เราไม่สามารถแค่นั่งพูดว่า “ฉันรวย” แล้วหวังว่าเงินจะหล่นลงมาจากฟ้า แต่เราจะพูดว่า “ฉันมีความสามารถในการสร้างรายได้” แล้วค่อยหาวิธีทำให้มันเป็นจริง

สรุป

“365 Days of Positive Self-Talk” เป็นหนังสือที่เปลี่ยนชีวิตได้จริง ไม่ใช่เพราะมันมีสูตรลับอะไรที่ซับซ้อน แต่เพราะมันสอนสิ่งง่ายๆ ที่มีพลังมหาศาล นั่นคือการเปลี่ยนวิธีพูดกับตัวเอง

ชีวิตของเราจะเป็นอย่างไร ขึ้นอยู่กับสิ่งที่เราเล่าให้ตัวเองฟังทุกวัน ถ้าเราเล่าเรื่องเศร้าๆ เราก็จะเศร้า ถ้าเราเล่าเรื่องดีๆ เราก็จะมีความสุข

การเปลี่ยนแปลงเริ่มต้นจากการเปลี่ยนแปลงคำพูดเล็กๆ น้อยๆ ที่เราพูดกับตัวเองในแต่ละวัน และเมื่อเวลาผ่านไป คำพูดเหล่านั้นจะกลายเป็นความจริงในชีวิตเรา

เหมือนที่แอนเคยบอกว่า “การพูดกับตัวเองเชิงบวกไม่ได้ทำให้ปัญหาหายไป แต่มันทำให้เรามีกำลังใจและความมั่นใจในการแก้ปัญหา และนั่นแหละคือสิ่งที่ทำให้ชีวิتเปลี่ยนไป”

วันนี้คุณจะเล่าเรื่องอะไรให้ตัวเองฟัง?

#hrรีพอร์ต

ชายผู้เปลี่ยนโลกด้วยความคิด

ในปี ค.ศ. 1908 มีหนุ่มน้อยวัย 25 ปีชื่อ นโปเลียน ฮิลล์ ได้รับมอบหมายให้ไปสัมภาษณ์มหาเศรษฐี แอนดรูว์ คาร์เนกี หนึ่งในคนรวยที่สุดในโลกในขณะนั้น การสัมภาษณ์ครั้งนั้นควรจะจบภายใน 3 ชั่วโมง แต่กลายเป็น 3 วัน และเปลี่ยนเส้นทางชีวิตของฮิลล์ไปตลอดกาล

คาร์เนกีท้าทายฮิลล์ให้ไปศึกษาเคล็ดลับความสำเร็จจากเศรษฐีกว่า 500 คน โดยใช้เวลา 20 ปี โดยไม่ได้รับค่าตอบแทนใดๆ หากเขายอมรับ ฮิลล์ตอบรับโดยไม่ลังเล และจากจุดนั้น ก็เกิดเป็นหนังสือ “Think and Grow Rich” ที่มีคนอ่านไปแล้วกว่า 100 ล้านเล่มทั่วโลก

หลายสิบปีต่อมา ภูมิปัญญาของฮิลล์ถูกนำมารวบรวมเป็นหนังสือ “Napoleon Hill’s Positive Action Plan: 365 Meditations For Making Each Day a Success” หนังสือที่จะพาเราไปเรียนรู้เคล็ดลับความสำเร็จแบบทีละวัน ทีละก้าว

พลังแห่งความคิดที่เปลี่ยนโลกได้

1. ความคิดคือทุกสิ่งทุกอย่าง

หนังสือเล่มนี้เริ่มต้นด้วยหลักการพื้นฐานที่ว่า “สิ่งที่เราคิดคือสิ่งที่เราจะกลายเป็น” ฟังดูเหมือนไร้สาระ แต่ฮิลล์นำเสนอด้วยตัวอย่างจริงจากชีวิตของผู้ประสบความสำเร็จ

เขาเล่าถึง โทมัส เอดิสัน ที่ล้มเหลวในการประดิษฐ์หลอดไฟมากกว่า 10,000 ครั้ง แต่เมื่อมีคนถามว่าเขารู้สึกอย่างไร เอดิสันตอบว่า “ผมไม่ได้ล้มเหลว ผมแค่ค้นพบ 10,000 วิธีที่ไม่ได้ผล” ความคิดเชิงบวกนี้ทำให้เขาไม่ยอมแพ้ จนในที่สุดประสบความสำเร็จ

ตัวอย่างในชีวิตจริง: ลองนึกถึงคนที่เราคิดว่า “โชคไม่ดี” เสมอ สังเกตจะเห็นว่าเขามักเจอแต่เรื่องไม่ดี ในขณะที่คนที่คิดบวกมักเจอโอกาสดีๆ นั่นไม่ใช่เรื่องบังเอิญ แต่เป็นเพราะความคิดกำหนดการกระทำ และการกระทำกำหนดผลลัพธ์

2. เป้าหมายที่ชัดเจนคือเข็มทิศชีวิต

ฮิลล์เน้นย้ำว่าคนส่วนใหญ่ล้มเหลวเพราะไม่รู้ว่าตัวเองต้องการอะไรแน่นอน เขายกตัวอย่าง เฮนรี ฟอร์ด ผู้ก่อตั้งบริษัท Ford ที่มีเป้าหมายชัดเจนคือ “ทำให้ทุกคนในอเมริกาสามารถซื้อรถยนต์ได้”

เมื่อฟอร์ดมีเป้าหมายชัด เขาจึงคิดค้นระบบสายพานการผลิต (Assembly Line) ที่ลดต้นทุนการผลิตลงอย่างมาก จนรถยนต์ Model T ราคาถูกลงจากเดิม 825 ดอลลาร์ เหลือเพียง 260 ดอลลาร์ ทำให้คนธรรมดาสามารถซื้อได้

การนำไปใช้: หนังสือแนะนำให้เขียนเป้าหมายลงกระดาษ และอ่านทุกเช้า-เย็น เช่น

• “ในอีก 2 ปี ผมจะมีเงินเก็บ 500,000 บาท”
• “ในอีก 1 ปี ผมจะได้ตำแหน่งหัวหน้าทีม”
• “ในอีก 6 เดือน ผมจะน้ำหนักลด 10 กิโลกรัม”

3. การกระทำต่อเนื่องคือกุญแจสำคัญ

ฮิลล์เล่าถึงนักเขียนอีกคนหนึ่งที่เขาสัมภาษณ์ ชายคนนั้นเขียนนิยายวันละ 500 คำเป็นเวลา 10 ปี ผลลัพธ์คือได้นิยาย 25 เล่มที่ขายดีระดับโลก คนส่วนใหญ่คิดว่า 500 คำเป็นจำนวนน้อย แต่เมื่อสะสมเป็น 10 ปี กลายเป็น 1.8 ล้านคำ หรือประมาณ 25 หนังสือ

ตัวอย่างการประยุกต์ใช้:

• อ่านหนังสือวันละ 10 หน้า = ปีหนึ่งอ่านได้ 18 เล่ม
• ออกกำลังกายวันละ 15 นาที = สุขภาพดีขึ้นอย่างเห็นได้ชัด
• เรียนภาษาอังกฤษวันละ 30 นาที = ภายใน 2 ปีพูดได้คล่อง

หลักการสำคัญ 4 ข้อ

หลักการที่ 1: Master Your Mind (ควบคุมจิตใจตัวเอง)

หนังสือเล่าเรื่องของนักธุรกิจที่เจอปัญหาใหญ่ บริษัทใกล้ล้มละลาย แต่แทนที่จะหมดหวัง เขาใช้เวลา 10 นาทีทุกเช้าในการทำสมาธิและวิเคราะห์สถานการณ์อย่างเย็นชา

เขาเขียนปัญหาลงกระดาษ แล้วเขียนวิธีแก้ไขที่เป็นไปได้ 10 วิธี แม้จะดูเป็นไปไม่ได้ ทำแบบนี้ทุกวันเป็นเวลา 30 วัน ในที่สุดเขาพบทางออก และบริษัทกลับมาประสบความสำเร็จ

เทคนิคปฏิบัติ:

• เมื่อเจอปัญหา หยุด 5 วินาที หายใจเข้าลึกๆ
• ถามตัวเองว่า “สิ่งที่เกิดขึ้นจะสอนอะไรผม?”
• หาวิธีแก้ไข 3 วิธี แม้จะดูเป็นไปไม่ได้

หลักการที่ 2: Know Your Outcome (รู้จักผลลัพธ์ที่ต้องการ)

ฮิลล์เล่าถึงเศรษฐีคนหนึ่งที่เขาสัมภาษณ์ ชายผู้นั้นบอกว่า “ความแตกต่างระหว่างฝันกับเป้าหมายคือ วันที่ที่ชัดเจน”

เขายกตัวอย่างคนสองคนที่ต่างบอกว่า “อยากรวย” คนแรกแค่ฝัน ส่วนคนที่สองบอกว่า “วันที่ 31 ธันวาคม 2026 ผมจะมีสินทรัพย์สุทธิ 5 ล้านบาท โดยการลงทุนในหุ้น 40% อสังหาริมทรัพย์ 40% และธุรกิจส่วนตัว 20%” ใครจะประสบความสำเร็จมากกว่ากัน?

การวางแผนแบบ SMART:

• Specific (เฉพาะเจาจง) = อยากได้เงิน 1 ล้านบาท
• Measurable (วัดได้) = เก็บเดือนละ 10,000 บาท
• Achievable (ทำได้จริง) = ตามรายได้ปัจจุบัน
• Relevant (เกี่ยวข้อง) = สำคัญกับชีวิต
• Time-bound (มีเวลาจำกัด) = ภายใน 8 ปี 4 เดือน

หลักการที่ 3: Take Massive Action (กระทำอย่างจริงจัง)

หนังสือเล่าเรื่องของหญิงสาวที่อยากเป็นนักเขียน เธอเขียนทุกวันเป็นเวลา 3 ปี ส่งต้นฉบับไปสำนักพิมพ์ต่างๆ และถูกปฏิเสธ 127 ครั้ง แต่เธอไม่เคยหยุด ในที่สุด ต้นฉบับฉบับที่ 128 ถูกตอบรับ และกลายเป็นนิยายขายดี

3 ระดับของการกระทำ:

• ระดับ 1: ทำแค่พอ (ผลลัพธ์ธรรมดา)
• ระดับ 2: ทำด้วยความตั้งใจ (ผลลัพธ์ดี)
• ระดับ 3: ทำอย่างจริงจัง (ผลลัพธ์พิเศษ)

หลักการที่ 4: Change Your Approach (ปรับเปลี่ยนวิธีการ)

ฮิลล์เล่าถึงนักประดิษฐ์ที่พยายามทำเครื่องบินเป็นเวลา 10 ปี แต่ล้มเหลวทุกครั้ง วันหนึ่งเขาไปดูนกบิน และสังเกตว่านกไม่ได้กระพือปีกตลอดเวลา แต่ใช้ลมช่วย เขาจึงเปลี่ยนแนวคิด จากการพยายามกระพือปีก เป็นการใช้ลม และประสบความสำเร็จ

หลักการปรับตัว:

• ถ้าทำแบบเดิม 3 ครั้งแล้วไม่ได้ผล ต้องเปลี่ยนวิธี
• เมื่อเจอกำแพง อย่าพยายามทุบ ให้หาทางอ่อน
• เรียนรู้จากคนที่ประสบความสำเร็จแล้ว

ตัวอย่างการนำไปใช้ในชีวิตจริง

เรื่องราวของ “โจ” พนักงานออฟฟิศธรรมดา

โจเป็นพนักงานบัญชีเงินเดือน 25,000 บาท อายุ 28 ปี รู้สึกติดอยู่ในจุดเดิมๆ หลังจากอ่านหนังสือของฮิลล์ เขาเริ่มปฏิบัติตามแผน 365 วัน:

วันที่ 1-30: ปรับความคิด

• ตื่นเช้า 30 นาทีเพื่ออ่านหนังสือพัฒนาตัวเอง
• เขียนบันทึกความคิดเชิงบวก 3 ข้อทุกเย็น
• หยุดบ่นเรื่องงาน เริ่มมองหาโอกาส

วันที่ 31-90: ตั้งเป้าหมาย

• เป้าหมาย 3 ปี: เงินเดือน 50,000 บาท + เงินเก็บ 300,000 บาท
• เป้าหมาย 1 ปี: ได้เลื่อนตำแหน่ง + เรียนจบ MBA
• เป้าหมายรายเดือน: อ่านหนังสือ 2 เล่ม + ออกกำลังกาย 15 วัน

วันที่ 91-270: กระทำอย่างต่อเนื่อง

• สมัครเรียน MBA แบบทำงานไป เรียนไป
• เริ่มเรียน Excel และ PowerBI ขั้นสูง
• สมัครใจทำโครงการพิเศษในบริษัท

วันที่ 271-365: ปรับปรุงและพัฒนา

• เมื่อพบว่าการเรียนยากกว่าที่คิด เขาปรับวิธี จากเรียนคนเดียวเป็นตั้งกลุ่มเรียน
• เมื่อโครงการไม่เป็นไปตามที่คาด เขาขอคำแนะนำจากรุ่นพี่
• ผลลัพธ์: ได้เลื่อนตำแหน่งเป็น Senior และเงินเดือนขึ้น 35,000 บาท

เรื่องราวของ “แอน” แม่บ้านที่อยากเริ่มธุรกิจ

แอนอายุ 35 ปี มีลูก 2 คน อยากมีรายได้เสริมจากการขายอาหาร หลังอ่านหนังสือ เธอทำตามขั้นตอน:

การปรับความคิด:

• จากคิดว่า “ไม่มีเวลา ไม่มีทุน ไม่มีความรู้”
• เป็น “มีเวลา 2 ชั่วโมงตอนเย็น มีเงิน 5,000 บาทเริ่มต้น เรียนรู้จาก YouTube ได้”

การตั้งเป้าหมาย:

• 3 เดือนแรก: หารายได้ 5,000 บาท/เดือน
• 6 เดือน: หารายได้ 15,000 บาท/เดือน
• 1 ปี: หารายได้ 30,000 บาท/เดือน

การลงมือทำ:

• ทดลองขายข้าวผัดให้เพื่อนบ้าน 20 จาน
• ขายผ่าน Facebook และ Line
• ค่อยๆ เพิ่มเมนูและปริมาณ

ผลลัพธ์: ภายใน 8 เดือน แอนมีรายได้เสริม 25,000 บาท/เดือน และเริ่มคิดลาออกจากงานประจำ

ข้อคิดสำคัญจากหนังสือ

1. ความสำเร็จไม่ได้เกิดข้ามคืน

ฮิลล์เน้นว่าคนส่วนใหญ่มักคาดหวังผลลัพธ์เร็วเกินไป แต่ความจริงแล้ว ความสำเร็จเป็นผลรวมของการกระทำเล็กๆ น้อยๆ อย่างสม่ำเสมอ

เขาเปรียบเทียบกับการปลูกต้นไผ่ ในปีแรกจะไม่เห็นการเติบโตเลย แต่รากกำลังแผ่กว้างใต้ดิน ในปีที่ 2 ก็ยังไม่เห็นอะไร แต่ในปีที่ 3 ต้นไผ่จะเริ่มงอกและโตสูง 30 ฟุตภายในไม่กี่สัปดาห์

2. ความล้มเหลวคือครูที่ดีที่สุด

ทุกคนที่ฮิลล์สัมภาษณ์ต่างเล่าถึงความล้มเหลวที่สำคัญในชีวิต และส่วนใหญ่บอกว่านั่นคือจุดเปลี่ยนที่ทำให้พวกเขาเรียนรู้และแข็งแกร่งขึ้น

สูตรการเรียนรู้จากความล้มเหลว:

• ยอมรับว่าล้มเหลวจริง (ไม่หาข้อแก้ตัว)
• วิเคราะห์สาเหตุที่แท้จริง
• หาบทเรียนที่ได้รับ
• ปรับแผนและลองใหม่

3. สภาพแวดล้อมมีอิทธิพลมาก

ฮิลล์พบว่าคนที่ประสบความสำเร็จมักล้อมรอบตัวเองด้วยคนที่คิดในทางบวกและมีเป้าหมายคล้ายกัน ในขณะที่คนที่ไม่ประสบความสำเร็จมักคบคนที่บ่นเรื่อง และคิดแต่เรื่องลบ

การสร้างสภาพแวดล้อมที่ดี:

• หาเพื่อนที่มีเป้าหมายในชีวิต
• เลิกดูข่าวที่เน้นแต่เรื่องลบ
• อ่านหนังสือดีๆ แทนการเล่น Social Media
• เข้าร่วมกลุ่มหรือชมรมที่เกี่ยวกับความสนใจ

การเริ่มต้นคือการเปลี่ยนแปลงที่ตัวเอง

หนังสือ “Napoleon Hill’s Positive Action Plan” ไม่ใช่แค่หนังสือให้แรงบันดาลใจ แต่เป็นคู่มือปฏิบัติที่นำไปใช้ได้จริง ด้วยการจัดเป็น 365 วัน ทำให้เราไม่รู้สึกหนักใจ แต่ค่อยๆ ปรับเปลี่ยนไปทีละนิด

หลักการสำคัญที่ต้องจำ:

1. ความคิดกำหนดทุกสิ่ง – เริ่มจากการคิดบวก
2. เป้าหมายชัดเจนคือเข็มทิศ – รู้ว่าต้องการอะไร
3. การกระทำต่อเนื่องสร้างปฏิหาริย์ – ทำทุกวันแม้เพียงนิดหน่อย
4. ความยืดหยุ่นคือความแข็งแกร่ง – ปรับวิธีเมื่อไม่ได้ผล

สิ่งที่สำคัญที่สุดคือการเริ่มต้น วันนี้ เดี๋ยวนี้ อย่ารอให้ “พร้อม” เพราะความพร้อมเกิดจากการทำ ไม่ใช่การรอ

ดังที่นโปเลียน ฮิลล์เคยกล่าวไว้ว่า **”อย่าเฝ้ารอโอกาสที่สมบูรณ์แบบ ให้เริ่มต้นด้วยสิ่งที่มีอยู่ ณ ที่ที่เราอยู่ ด้วยสิ่งที่เราเป็น แล้วโอกาสที่ดีกว่าจะมาหาเราเอง”

การเปลี่ยนแปลงชีวิตไม่ได้เริ่มต้นจากการได้รับโชค หรือการเกิดมาในครอบครัวที่ดี แต่เริ่มต้นจากการตัดสินใจที่จะเปลี่ยนแปลงตัวเองในวันนี้ และทำต่อไปทุกวันจนกลายเป็นนิสัย และนิสัยจะกลายเป็นชะตากรรมของเรา

เริ่มต้นได้ตั้งแต่วันนี้:

• เขียนเป้าหมาย 1 ข้อ ที่อยากบรรลุในปีหน้า
• ทำสิ่งเล็กๆ ที่จะนำไปสู่เป้าหมายนั้น 1 อย่างวันนี้
• ทำต่อไปทุกวัน แม้จะเพียงนิดเดียว

จำไว้ว่า ความสำเร็จไม่ได้มาจากการเปลี่ยนแปลงครั้งใหญ่ แต่มาจากการเปลี่ยนแปลงเล็กๆ น้อยๆ ที่สะสมกันเป็นเวลานาน และหนังสือเล่มนี้จะเป็นเพื่อนร่วมทางที่คอยเตือนใจและให้กำลังใจเราทุกวันตลอด 365 วัน จนกว่าการเปลี่ยนแปลงนั้นจะกลายเป็นส่วนหนึ่งของตัวเราไปตลอดกาล

#hrรีพอร์ต

คุณเคยรู้สึกไหมว่า ทำไมบางคนดูเหมือนจะมี “เสน่ห์” ในการทำให้คนอื่นอยากตามไป อยากร่วมงานด้วย ขณะที่บางคนแม้จะมีความรู้เก่ง มีตำแหน่งสูง แต่กลับไม่มีใครอยากฟัง? John C. Maxwell ผู้เชี่ยวชาญด้านความเป็นผู้นำระดับโลก มีคำตอบให้เราในหนังสือ “The Maxwell Daily Reader” ที่จะพาเราไปค้นพบเคล็ดลับการเป็นผู้นำที่แท้จริง

เบื้องหลังของหนังสือ

John Maxwell ไม่ใช่คนที่เกิดมาเป็นผู้นำตั้งแต่เด็ก เขาเล่าว่า สมัยเรียนมหาวิทยาลัย เขาเป็นแค่เด็กธรรมดาๆ คนหนึ่ง จนกระทั่งวันหนึ่งได้อ่านหนังสือเกี่ยวกับการเป็นผู้นำ ทำให้เขาตระหนักว่า “ความเป็นผู้นำไม่ใช่สิ่งที่เราเกิดมาพร้อม แต่เป็นสิ่งที่เราสามารถเรียนรู้และพัฒนาได้”

หลังจากนั้น Maxwell ใช้เวลากว่า 40 ปี ศึกษา สอน และฝึกอบรมผู้คนนับล้านคนทั่วโลก เขาค้นพบว่า การพัฒนาความเป็นผู้นำไม่ได้เกิดขึ้นในชั่วข้ามคืน แต่เกิดจากการเรียนรู้และฝึกฝนอย่างสม่ำเสมอทุกวัน

“The Maxwell Daily Reader” จึงเกิดขึ้นจากแนวคิดนี้ โดยเขาแบ่งองค์ความรู้ออกเป็น 365 บทเรียนเล็กๆ หนึ่งวันหนึ่งบทเรียน เพื่อให้เราค่อยๆ พัฒนาตัวเองไปทีละนิด แต่มั่นคงและยั่งยืน

บทเรียนที่ 1: เริ่มจากการนำตัวเอง

เรื่องราวแรกที่ Maxwell เล่าให้ฟังคือ เรื่องของชายคนหนึ่งที่มาหาเขาและบ่น “พนักงานในทีมผมไม่มีใครฟัง ทุกคนดื้อรั้น ไม่รับคำแนะนำ” Maxwell ถามกลับไปว่า “แล้วคุณล่ะ คุณเป็นคนที่น่าฟังมั้ย?”

ชายคนนั้นตกตะลึง เพราะไม่เคยคิดมาก่อนว่า ปัญหาอาจจะเริ่มมาจากตัวเขาเอง

Maxwell อธิบายว่า “ก่อนที่เราจะคาดหวังให้คนอื่นเปลี่ยน เราต้องเปลี่ยนตัวเองก่อน” เขายกตัวอย่างว่า หากเราอยากให้ทีมงานมาทำงานตรงเวลา แต่เราเองมาสายทุกวัน แล้วใครจะเชื่อฟังเรา?

การนำตัวเองมี 5 หลักสำคัญ:

1. การมีวินัยในตัวเอง Maxwell เล่าว่า เขามีนิสัยตื่นเช้า 5 โมง ทุกวัน เพื่อใช้เวลา 2 ชั่วโมงแรกของวันอ่านหนังสือและคิดวางแผน “เวลาที่มีคุณค่าที่สุดคือตอนเช้า เพราะจิตใจเราใสสะอาด ยังไม่ถูกรบกวนด้วยเรื่องต่างๆ”

2. การเรียนรู้อย่างต่อเนื่อง เขาเล่าเรื่องของ CEO บริษัทใหญ่คนหนึ่งที่อายุ 60 กว่าปี แต่ยังไปเรียนคอร์สออนไลน์เกี่ยวกับเทคโนโลยีใหม่ เพราะเขาเชื่อว่า “วันไหนที่เราหยุดเรียนรู้ วันนั้นเราเริ่มล้าสมัย”

3. การรับผิดชอบต่อการกระทำของตนเอง Maxwell เล่าถึงความผิดพลาดครั้งใหญ่ของเขาเอง เมื่อเขาตัดสินใจผิดทำให้บริษัทขาดทุน แทนที่จะโทษคนอื่น เขาออกมายอมรับความผิดหน้าพนักงานทั้งหมด และขอโอกาสแก้ไข ผลคือ ทีมงานเกิดความเชื่อมั่นในตัวเขามากขึ้น

บทเรียนที่ 2: การสร้างความสัมพันธ์

Maxwell เล่าเรื่องสนุกๆ เรื่องหนึ่งว่า เขาเคยไปทำงานที่บริษัทแห่งหนึ่ง วันแรกแทนที่จะไปนั่งในออฟฟิศใหญ่ เขาเดินไปหาพนักงานทุกคน ถามชื่อ ถามเรื่องครอบครัว ถามงานอดิเรก

คนขับรถที่บริษัทชื่อ “สมชาย” ตกใจมากเพราะไม่เคยมีผู้บริหารคนไหนมาคุยด้วย Maxwell ใช้เวลาคุยกับเขา 15 นาที รู้ว่าลูกชายของสมชายกำลังเรียนมหาวิทยาลัย และฝันอยากเป็นวิศวกร

สัปดาห์ต่อมา Maxwell นำหนังสือเกี่ยวกับการเป็นวิศวกรมาให้สมชาย เพื่อให้ไปให้ลูกชาย สมชายซึ้งใจมาก และตั้งแต่นั้นมา เขากลายเป็นคนที่ช่วยเหลือ Maxwell มากที่สุดในบริษัท

“คนจะไม่สนใจว่าเรารู้อะไรมาก จนกว่าเขาจะรู้ว่าเราใส่ใจเขาแค่ไหน” นี่คือประโยคที่ Maxwell พูดบ่อยที่สุด

การสร้างความสัมพันธ์มี 4 ขั้นตอน:

1. การรับฟังอย่างแท้จริง Maxwell เล่าว่า คนส่วนใหญ่ฟังเพื่อตอบ ไม่ใช่ฟังเพื่อเข้าใจ เขายกตัวอย่างการประชุม หลายคนนั่งฟังแล้วคิดในใจว่าจะตอบอะไร แทนที่จะใส่ใจกับสิ่งที่อีกฝ่ายพูด

2. การแสดงความเข้าใจ เขาเล่าเรื่องของผู้จัดการฝ่ายขายคนหนึ่ง ที่มีพนักงานขายผลงานตกต่ำ แทนที่จะดุ เขาไปคุยและค้นพบว่า พนักงานคนนั้นกำลังมีปัญหาที่บ้าน แม่ป่วยหนัก ทำให้ไม่สามารถมีสมาธิกับงานได้ ผู้จัดการช่วยให้เขาลางานไปดูแลแม่ และหาคนมาช่วยงานชั่วคราว

3. การให้กำลังใจ Maxwell บอกว่า คำชมเชยที่จริงใจ 1 ครั้ง มีพลังมากกว่าการวิจารณ์ 10 ครั้ง เขายกตัวอย่างครูคนหนึ่งที่บอกกับเด็กชายผู้หนึ่งว่า “หนูมีเสียงที่ไพเราะ ลองร้องเพลงดูสิ” เด็กคนนั้นโตขึ้นมาเป็นนักร้องมืออาชีพ

4. การให้โอกาส เขาเล่าถึงพนักงานคนหนึ่งที่ทำผิดพลาดใหญ่ ทำให้บริษัทเสียหาย แทนที่จะไล่ออก Maxwell ให้โอกาสเขาแก้ไข และเรียนรู้จากความผิดพลาด ผลคือ พนักงานคนนั้นกลายเป็นผู้จัดการที่ดีที่สุดของบริษัท

บทเรียนที่ 3: การเติบโตทุกวัน

Maxwell เปรียบเทียบการพัฒนาตัวเองกับการเล่นเปียโน “คุณไม่สามารถฝึกเปียโน 7 ชั่วโมงเดียวในวันอาทิตย์ แล้วคาดหวังว่าจะเล่นได้ดีเท่ากับการฝึก 1 ชั่วโมงทุกวัน เป็นเวลา 7 วัน”

เขาเล่าเรื่องของนักกอล์ฟมืออาชีพที่มาหาเขา บอกว่า “ผมอยากเก่งขึ้นเร็วๆ มีวิธีไหมครับ?” Maxwell ถามกลับว่า “คุณฝึกกี่ชั่วโมงต่อวัน?” นักกอล์ฟตอบ “2-3 ชั่วโมง” Maxwell บอกว่า “ถ้าคุณฝึก 6 ชั่วโมงต่อวัน คุณจะเก่งเร็วขึ้น แต่ถ้าคุณฝึกแค่วันเสาร์-อาทิตย์ 12 ชั่วโมง คุณจะเจ็บตัวและเสียเวลา”

การเติบโตทุกวันมี 3 องค์ประกอบ:

1. การอ่านหนังสือ Maxwell แนะนำให้อ่านหนังสืออย่างน้อยวันละ 30 นาที เขาเล่าว่า CEO ของบริษัท Fortune 500 อ่านหนังสือเฉลี่ยเดือนละ 4-5 เล่ม ขณะที่คนทั่วไปอ่านปีละไม่ถึง 1 เล่ม

2. การสะท้อนผลการเรียนรู้ เขาแนะนำให้เขียนไดอารี่ความคิด ทุกวันก่อนนอน ให้เขียนสิ่งที่เรียนรู้วันนี้ 3 ข้อ และจะนำไปประยุกต์อย่างไร

3. การประยุกต์ใช้ Maxwell เล่าเรื่องของผู้จัดการคนหนึ่งที่อ่านหนังสือเกี่ยวกับการบริหารเวลา แล้วลองใช้เทคนิคใหม่กับทีมงาน ผลคือ ประสิทธิภาพของทีมเพิ่มขึ้น 30%

บทเรียนที่ 4: การให้คุณค่าแก่คนอื่น

นี่คือหัวใจสำคัญที่สุดของความเป็นผู้นำตาม Maxwell เขาเล่าเรื่องของผู้จัดการร้านอาหารคนหนึ่ง ที่มีพนักงานเสิร์ฟสาวคนหนึ่งชื่อ “นิด” เก่งมาก แต่เป็นเด็กกำพร้า ไม่มีเงินเรียนต่อ

ผู้จัดการคนนี้ไม่ได้แค่ใช้ให้นิดทำงานหนัก เขาค่อยๆ สอนให้นิดเรียนรู้การบริหารจัดการ ให้เรียนภาษาอังกฤษตอนเย็น และส่งเสียให้ไปเรียนต่อมหาวิทยาลัย

วันนี้ นิดเป็นเจ้าของร้านอาหารโซ่ใหญ่ และเธอก็ทำแบบเดียวกันกับพนักงานของเธอ

การให้คุณค่าแก่คนอื่นมี 5 วิธี:

1. การเห็นศักยภาพในคนอื่น Maxwell บอกว่า ผู้นำที่ดีมองเห็นสิ่งที่คนอื่นยังไม่เห็นในตัวเอง เขายกตัวอย่างโค้ชบาสเกตบอลที่เห็นความสามารถในเด็กชายตัวเล็กที่คนอื่นมองข้าม แต่เขาเห็นความรวดเร็วและไหวพริบ

2. การให้โอกาส เขาเล่าถึงบริษัทที่ให้โอกาสพนักงานใหม่จับโปรเจกต์เล็กๆ แม้จะเสี่ยงที่จะผิดพลาด เพราะเชื่อว่า การเรียนรู้จากประสบการณ์จริงมีค่ามากกว่าการฟังบรรยาย

3. การให้คำแนะนำ Maxwell เปรียบเทียบการให้คำแนะนำเหมือนการปลูกต้นไม้ “เราไม่สามารถดึงใบไผ่ให้โตเร็วขึ้นได้ แต่เราสามารถให้น้ำ ให้ปุ่ย และดูแลอย่างสม่ำเสมอ”

4. การเป็นแบบอย่าง เขาเล่าเรื่องของผู้จัดการที่ทำงานหนักที่สุดในทีม มาก่อน กลับหลัง และไม่เคยบ่นเรื่องงาน ทำให้พนักงานทุกคนเกิดแรงบันดาลใจ

5. การยอมรับผลงาน Maxwell เน้นว่า เมื่อทีมงานประสบความสำเร็จ ผู้นำที่ดีจะให้เครดิตกับทีม แต่เมื่อมีปัญหา ผู้นำต้องรับผิดชอบ

การจัดการความล้มเหลว

Maxwell เล่าประสบการณ์ล้มเหลวของเขาเอง เมื่อครั้งหนึ่งเขาเปิดบริษัทให้คำปรึกษา แต่ล้มเหลว เสียเงินหลายล้านบาท เขาบอกว่า “ความล้มเหลวไม่ได้หมายความว่าเราไม่เก่ง แต่หมายความว่าเรายังเรียนรู้ไม่พอ”

เขาเรียนรู้จากความผิดพลาดนั้น และกลับมาเป็นผู้เชี่ยวชาญด้านความเป็นผู้นำที่โด่งดังทั่วโลก

การจัดการความล้มเหลวมี 4 ขั้นตอน:

1. ยอมรับความจริง อย่าหาข้อแก้ตัวหรือโทษคนอื่น ยอมรับว่าเราตัดสินใจผิด

2. เรียนรู้จากผิดพลาด ถามตัวเองว่า “เราผิดตรงไหน?” “ครั้งหน้าจะทำอย่างไร?”

3. แก้ไขสิ่งที่แก้ไขได้ มีบางอย่างที่เราไม่สามารถเปลี่ยนแปลงได้แล้ว แต่มีบางอย่างที่ยังแก้ไขได้

4. เดินหน้าต่อไป อย่าติดอยู่กับอดีต แต่ใช้ประสบการณ์นั้นเป็นบทเรียนสำหรับอนาคต

การสื่อสารอย่างมีประสิทธิภาพ

Maxwell เล่าว่า ผู้นำที่ดีต้องเป็นนักสื่อสารที่ดี เขายกตัวอย่างของ Steve Jobs ที่สามารถอธิบายเทคโนโลยีซับซ้อนให้คนทั่วไปเข้าใจได้

การสื่อสารที่ดีมี 3 หลัก:

1. ความชัดเจน พูดให้คนฟังเข้าใจ ไม่ใช้คำยาก หรือศัพท์เทคนิค

2. ความจริงใจ คนจะรู้สึกได้เมื่อเราพูดจากใจจริง

3. ความสอดคล้อง สิ่งที่เราพูดต้องตรงกับสิ่งที่เราทำ

บทเรียนจากชีวิตจริง

Maxwell เล่าเรื่องของนักเรียนคนหนึ่งที่เขาสอน ชื่อ Michael เป็นเด็กเงียบๆ ไม่ค่อยมั่นใจตัวเอง Maxwell เห็นว่า Michael มีความสามารถในการวิเคราะห์ แต่ไม่กล้าแสดงออก

Maxwell ค่อยๆ ให้โอกาส Michael นำเสนองานในที่ประชุมเล็กๆ ก่อน แล้วค่อยๆ เพิ่มขึ้น วันนี้ Michael เป็น CEO ของบริษัทเทคโนโลยีชั้นนำ

“ทุกคนมีผู้นำในตัวเอง เพียงแต่บางคนยังไม่ได้ถูกปลุกให้ตื่น” นี่คือคำพูดที่ Maxwell ใช้สรุปปรัชญาการสอนของเขา

เทคนิคการประยุกต์ใช้ในชีวิตประจำวัน

สำหรับผู้จัดการ:

• เริ่มวันใหม่ด้วยการทักทายพนักงานทุกคน
• ใช้เวลา 10 นาทีต่อสัปดาห์คุยกับพนักงานแต่ละคนเรื่องส่วนตัว
• ชมเชยผลงานดีทันที อย่าเอาไว้ในการประเมินปีหน้า

สำหรับพ่อแม่:

• ฟังลูกพูดโดยไม่แนะนำอะไรเลย สัก 5 นาที
• หาจุดเด่นของลูกและชมเชยอย่างจริงใจ
• เป็นแบบอย่างในสิ่งที่เราอยากให้ลูกทำ

สำหรับนักเรียน/นักศึกษา:

• อ่านหนังสือเพิ่มเติมนอกเหนือจากตำรา
• หาโอกาสเป็นหัวหน้ากลุ่ม หรือเข้าร่วมกิจกรรม
• ฝึกพูดในที่ชุมชน เริ่มจากเพื่อนสนิท

สรุป

Maxwell บอกในบทสุดท้ายว่า “ความเป็นผู้นำไม่ใช่จุดหมาย แต่เป็นการเดินทางที่ไม่มีวันจบ” เขาเล่าว่า ตอนอายุ 70 กว่าปี เขายังคงเรียนรู้สิ่งใหม่ๆ ทุกวัน

เขาเปรียบเทียบการพัฒนาความเป็นผู้นำเหมือนการปีนภูเขา “เมื่อเราขึ้นไปถึงยอดเขาหนึ่ง เราจะเห็นยอดเขาอื่นที่สูงกว่า การเรียนรู้จึงไม่มีวันจบสิ้น”

สิ่งสำคัญที่สุดคือ การเริ่มต้น “อย่ารอให้พร้อม เพราะเราจะไม่พร้อมไปตลอดชีวิต เริ่มต้นจากวันนี้ ทีละนิด ทีละก้าว”

The Maxwell Daily Reader ไม่ใช่แค่หนังสือ แต่เป็นเพื่อนคู่ใจที่จะคอยเตือนใจเราทุกวันว่า “วันนี้เราจะเติบโตอย่างไร?” และ “เราจะช่วยให้คนรอบข้างเติบโตอย่างไร?”

ดังที่ Maxwell เคยกล่าวไว้ “ความยิ่งใหญ่ของผู้นำไม่ได้วัดจากจำนวนคนที่ตามเขา แต่วัดจากจำนวนผู้นำที่เขาสร้างขึ้น”

---

หนังสือเล่มนี้เหมาะสำหรับทุกคนที่อยากพัฒนาตัวเอง ไม่ว่าจะเป็นผู้บริหาร พนักงาน นักเรียน หรือแม้แต่พ่อแม่ที่อยากเป็นแบบอย่างที่ดีให้ลูก เพราะการเป็นผู้นำเริ่มต้นจากการนำตัวเองให้ดีก่อนเสมอ

#hrรีพอร์ต

มีหนังสือเล่มหนึ่งที่หลายคนเรียกว่า “ไบเบิลของผู้จัดการ” นั่นคือ “The Daily Drucker” ของ Peter F. Drucker ชายผู้ที่โลกยกย่องว่าเป็น “พ่อแห่งการจัดการสมัยใหม่” หนังสือเล่มนี้ไม่ใช่แค่ตำราธุรกิจธรรมดา แต่เป็นเหมือนคู่มือชีวิทที่สอนเราให้รู้จักทำ “สิ่งที่ถูกต้อง” แทนที่จะวุ่นวายกับ “การทำให้ถูกต้อง”

เรื่องเล่าของคนธรรมดา

ลองนึกภาพคุณณัฐ พนักงานออฟฟิศคนหนึ่ง ที่ทำงานหนักทุกวัน ตื่นเช้ามาก็เปิดอีเมล์ ตอบข้อความ เข้าประชุม ทำรายงาน จนกลับถึงบ้านตอนดึก แต่กลับรู้สึกว่าไม่ได้ทำอะไรสำคัญเลย เหมือนวิ่งอยู่กับที่

หรือคุณสมชาย ผู้จัดการขายที่มีผลงานดี แต่ทีมงานมีปัญหากันเรื่อย เพราะเขาชอบสั่งงานแบบ “ทำตามที่บอก อย่าถามมาก” จนคนในทีมไม่กล้าเสนอความคิดเห็น

หรือคุณมาลี เจ้าของร้านอาหารเล็กๆ ที่วิ่งไปวิ่งมาทำทุกอย่างด้วยตัวเอง ตั้งแต่จ่ายตลาด ทำอาหาร คิดเงิน จนไม่มีเวลาคิดว่าจะขยายธุรกิจหรือปรับปรุงคุณภาพอย่างไร

เหล่านี้คือตัวอย่างของคนที่ “ทำสิ่งต่างๆ ให้ถูกต้อง” แต่ไม่ได้ “ทำสิ่งที่ถูกต้อง” ซึ่งเป็นหัวใจสำคัญที่ Drucker ต้องการสอนเราผ่านหนังสือเล่มนี้

จุดเปลี่ยนมุมมอง

1. การจัดการตนเองมาก่อนจัดการคนอื่น

Drucker เริ่มต้นด้วยการบอกว่า “รู้จักตัวเองก่อน” ซึ่งฟังดูธรรมดา แต่จริงๆ แล้วยากมาก

ยกตัวอย่าง คุณณัฐที่เล่าไปเมื่อสักครู่ เมื่อเขาเริ่มจดบันทึกว่าใช้เวลาไปกับอะไรบ้างในหนึ่งสัปดาห์ เขาก็พบว่า:

• ใช้เวลา 3 ชั่วโมงต่อวันกับอีเมล์ (ส่วนใหญ่ไม่สำคัญ)
• เสียเวลา 2 ชั่วโมงในการประชุมที่ไม่มีวาระชัดเจน
• ทำรายงานที่ไม่มีใครอ่าน 1 ชั่วโมงต่อวัน

เมื่อรู้แล้ว เขาก็เริ่มปรับเปลี่ยน:

• เช็คอีเมล์แค่ 3 ครั้งต่อวัน ช่วงเช้า เที่ยง และเย็น
• ปฏิเสธการประชุมที่ไม่จำเป็น หรือขอวาระล่วงหน้า
• ใช้เวลาที่ประหยัดได้ทำงานสำคัญที่ต้องใช้สมาธิ

ผลลัพธ์คือ เขาทำงานได้มีประสิทธิผลมากขึ้น แม้จะใช้เวลาน้อยลง

2. ศิลปะแห่งการตัดสินใจ

Drucker สอนว่า การตัดสินใจที่ดีต้องเริ่มจากการ “กำหนดปัญหาให้ถูก” ไม่ใช่รีบแก้อาการ

เอาเรื่องคุณสมชาย ผู้จัดการขายมาเป็นตัวอย่าง เขาเจอปัญหาที่ยอดขายลดลง ปฏิกิริยาแรกคือ “เร่งให้ทีมขายเร็วกว่าเดิม” แต่เมื่อใช้หลักของ Drucker มาวิเคราะห์:

ขั้นที่ 1: หาปัญหาที่แท้จริง

• ยอดขายลดลงเพราะอะไร?
• เพราะคู่แข่งมีสินค้าใหม่?
• เพราะราคาแพงเกินไป?
• หรือเพราะทีมขายขาดทักษะ?

ขั้นที่ 2: รวบรวมข้อมูล เขาไปคุยกับลูกค้าและพบว่า ปัญหาหลักคือ “บริการหลังการขายแย่” ไม่ใช่ตัวสินค้า

ขั้นที่ 3: หาทางเลือกและผลที่ตามมา

• ทางเลือกที่ 1: ปรับปรุงทีมบริการหลังการขาย
• ทางเลือกที่ 2: ลดราคาเพื่อแข่งขัน
• ทางเลือกที่ 3: พัฒนาผลิตภัณฑ์ใหม่

ขั้นที่ 4: ตัดสินใจและทำ เขาเลือกปรับปรุงบริการหลังการขาย ผลลัพธ์คือ ยอดขายกลับมาสูงกว่าเดิม และลูกค้าเก่าแนะนำลูกค้าใหม่มาเพิ่ม

3. การจัดการเวลาอย่างชาญฉลาด

เวลาเป็นสิ่งเดียวที่ทุกคนมีเท่าๆ กัน แต่ทำไมบางคนทำได้มาก บางคนทำไม่ทัน?

คุณมาลี เจ้าของร้านอาหารเป็นตัวอย่างที่ดี เธอเคยคิดว่าต้องทำทุกอย่างด้วยตัวเองถึงจะดี แต่เมื่อใช้หลัการของ Drucker:

ขั้นที่ 1: บันทึกการใช้เวลา เธอพบว่าใช้เวลา 4 ชั่วโมงต่อวันกับการจ่ายตลาด ซึ่งจริงๆ แล้วพนักงานก็ทำได้

ขั้นที่ 2: แยกงานที่สำคัญออกจากงานที่เร่งด่วน

• งานสำคัญ: พัฒนาเมนูใหม่, วางแผนการตลาด, ฝึกพนักงาน
• งานเร่งด่วน: จ่ายตลาด, เก็บเงิน, จัดโต๊ะ

ขั้นที่ 3: มอบหมายงานที่ไม่จำเป็นต้องทำเอง เธอฝึกพนักงานให้จ่ายตลาด และจัดระบบเก็บเงินให้ชัดเจน

ขั้นที่ 4: โฟกัสกับงานสำคัญ เธอใช้เวลาที่ประหยัดได้พัฒนาเมนูใหม่ และวางแผนขยายสาขา

ผลลัพธ์คือ ร้านของเธอมีเมนูหลากหลายขึ้น ลูกค้าเพิ่ม และเธอมีเวลาพักผ่อนมากขึ้น

4. ภาวะผู้นำที่แท้จริง

Drucker บอกว่า “ผู้นำคือคนที่มีคนติดตาม” ไม่ใช่คนที่มีตำแหน่ง

กลับไปที่คุณสมชาย ผู้จัดการขาย เขาเปลี่ยนแปลงวิธีการทำงานจากการ “สั่ง” เป็นการ “นำ”:

เก่า: สั่งแบบเจ้านาย

• “ไปขายให้ได้ 10 รายวันนี้”
• “อย่าถามมาก ทำตามที่บอกไป”
• “ใครทำไม่ได้ก็ลาออกได้”

ใหม่: นำแบบผู้นำ

• “เป้าหมายของเราคือ 10 ราย มีใครมีไอเดียว่าจะทำอย่างไร?”
• “อุปสรรคที่พบคืออะไร? เราจะแก้ไขร่วมกันยังไง?”
• “ใครต้องการพัฒนาทักษะเพิ่ม? ผมจะช่วยหา training ให้”

ผลลัพธ์คือ:

• ทีมขายกล้าเสนอความคิดเห็น
• หาวิธีการขายใหม่ๆ ที่มีประสิทธิภาพมากขึ้น
• ยอดขายเพิ่มขึ้น และทุกคนมีความสุขกับการทำงาน

บทเรียนที่ลึกซึ้ง

การมองไปข้างหน้า

Drucker สอนให้เรามองอนาคต ไม่ใช่แค่แก้ปัญหาปัจจุบัน

มีบริษัทขนส่งแห่งหนึ่ง เจ้าของบริษัทมองแค่ว่า “เราขนส่งสินค้า” แต่เมื่ออ่าน Drucker แล้ว เขาเริ่มคิดว่า “เราช่วยลูกค้าให้สินค้าไปถึงมือผู้บริโภค”

การเปลี่ยนมุมมองนี้ทำให้:

• เขาเริ่มให้บริการ tracking สินค้าแบบ real-time
• มีบริการจัดส่งแบบด่วน
• มีบริการจัดส่งแบบกำหนดเวลาได้
• และขยายไปสู่บริการ e-commerce fulfillment

จากบริษัทขนส่งธรรมดา กลายเป็น “โซลูชั่นการจัดส่งครบวงจร” รายได้เพิ่มขึ้น 300% ในสองปี

การทำงานกับคนต่าง Gen

ในยุคนี้ ที่ทำงานมี Gen X, Gen Y, และ Gen Z ทำงานด้วยกัน Drucker สอนให้เรารู้จักใช้จุดแข็งของแต่ละคน

เช่น ในบริษัท IT แห่งหนึ่ง:

• Gen X (รุ่น 40-50): มีประสบการณ์ ใจเย็น เหมาะกับงานวางแผนยาว
• Gen Y (รุ่น 30-40): สมดุล มีภาวะผู้นำ เหมาะเป็นตัวกลางประสานงาน
• Gen Z (รุ่น 20-30): เก่งเทคโนโลยี สร้างสรรค์ เหมาะกับงานพัฒนาผลิตภัณฑ์ใหม่

แทนที่จะบ่นว่า “เด็กรุ่นใหม่ไม่เข้าใจ” หรือ “คนรุ่นเก่าล้าสมัย” ผู้จัดการคนนั้นจัดทีมแบบผสมผสาน:

• ให้ Gen X วางแผนกลยุทธ์
• ให้ Gen Y เป็น project manager
• ให้ Gen Z ทำ prototype และทดสอบ

ผลลัพธ์คือ ผลิตภัณฑ์ที่ออกมามีทั้งความมั่นคง ทันสมัย และใช้งานง่าย

การนำไปใช้

สำหรับคนทำงาน

เช้าวันจันทร์ แทนที่จะกระโดดเข้าไปทำงานทันที ให้หยุดถามตัวเอง:

• อะไรคืองานที่สำคัญที่สุดสัปดาห์นี้?
• ถ้าทำได้แค่ 3 อย่าง จะเลือกอะไร?
• อะไรคืองานที่ทำแล้วส่งผลต่อเป้าหมายใหญ่ของปีนี้?

ตอนเย็น ก่อนกลับบ้าน ให้ทบทวน:

• วันนี้ทำอะไรสำเร็จบ้าง?
• อะไรคืองานที่เสียเวลาไป?
• พรุ่งนี้จะปรับปรุงอย่างไร?

สำหรับผู้ประกอบการ

ทุกเดือน ให้ถามตัวเอง:

• ลูกค้าได้ประโยชน์อะไรจากสินค้า/บริการของเรา?
• เราทำอะไรได้ดีที่สุด?
• ตลาดเปลี่ยนแปลงอย่างไร เราปรับตัวยังไง?

ทุกไตรมาส ให้ทบทวน:

• พนักงานพัฒนาขึ้นหรือไม่?
• ระบบงานมีประสิทธิภาพมากขึ้นหรือไม่?
• เรากำลังสร้างอนาคตที่ยั่งยืนหรือแค่แก้ปัญหาเฉพาะหน้า?

สำหรับชีวิตส่วนตัว

Drucker ไม่ได้พูดถึงแค่งาน แต่รวมถึงชีวิต

การจัดการเงิน แทนที่จะคิดแค่ “ประหยัด” ให้คิดว่า “ลงทุนในสิ่งที่สำคัญ”

• การศึกษา (หนังสือ, course, อบรม)
• สุขภาพ (อาหารดี, exercise, checkup)
• ความสัมพันธ์ (เวลากับครอบครัว, เพื่อน)

การวางแผนชีวิต ให้คิดในแง่ “ผลลัพธ์ที่ต้องการ”

• 5 ปีข้างหน้าอยากเป็นแบบไหน?
• อะไรคือสิ่งที่ต้องเริ่มทำตั้งแต่วันนี้?
• อะไรคือสิ่งที่ต้องหยุดทำ?

การเปลี่ยนแปลงที่ยั่งยืน

“The Daily Drucker” ไม่ใช่หนังสือที่อ่านครั้งเดียวแล้วเก็บ แต่เป็นหนังสือที่ต้อง “ใช้” วันละน้อย แต่ต่อเนื่อง

สิ่งที่ทำให้หนังสือเล่มนี้พิเศษคือ มันไม่ได้สอนให้เราเป็น “เครื่องจักรที่มีประสิทธิภาพ” แต่สอนให้เราเป็น “มนุษย์ที่มีประสิทธิผล”

ความแตกต่างคือ:

• เครื่องจักร ทำงานเร็ว แต่ไม่รู้ว่าทำไปเพื่ออะไร
• มนุษย์ ทำงานอย่างมีจุดหมาย รู้ว่าทำไปเพื่ออะไร และส่งผลดีต่อตัวเองและสังคม

ท้ายที่สุดแล้ว Drucker อยากให้เรารู้ว่า การทำงานไม่ใช่แค่การหาเลี้ยงชีพ แต่เป็นการใช้ชีวิตให้มีความหมาย การสร้างสรรค์สิ่งดีๆ ให้โลก และการทำให้ตัวเองและคนรอบข้างมีชีวิตที่ดีขึ้น

นี่คือเหตุผลที่ทำไม “The Daily Drucker” จึงไม่ใช่แค่หนังสือธุรกิจ แต่เป็นหนังสือชีวิต ที่อ่านแล้วเปลี่ยนแปลง ไม่ใช่แค่วิธีการทำงาน แต่รวมถึงวิธีการใช้ชีวิต

และนั่นคือสิ่งที่ทำให้หนังสือเล่มนี้ยังคงเป็น “ไบเบิลของผู้จัดการ” มาจนถึงทุกวันนี้

#hrรีพอร์ต

Peter F. Drucker เป็นเหมือนเซนเซย์แห่งโลกการจัดการ คนที่หลายคนเรียกว่า “บิดาแห่งการจัดการสมัยใหม่” เมื่อปี 1964 เขาได้เขียนหนังสือเล่มหนึ่งที่เปลี่ยนแปลงแนวคิดการทำธุรกิจไปตลอดกาล นั่นคือ “Managing for Results” หรือ “การจัดการเพื่อผลลัพธ์”

หนังสือเล่มนี้เกิดขึ้นจากประสบการณ์ที่ Drucker สังเกตเห็นผู้บริหารจำนวนมากที่ทำงานหนักมากแต่กลับไม่ได้ผลลัพธ์ที่คาดหวัง เขาเปรียบเทียบว่าหลายคนเหมือนนักวิ่งที่วิ่งไปมาในสนามแต่ไม่รู้ว่าเส้นชัยอยู่ที่ไหน วิ่งเร็วแค่ไหนก็ไม่มีวันถึงเป้าหมาย

จุดเริ่มต้นของแนวคิดใหม่

Drucker เล่าเรื่องราวของ บริษัทผลิตเครื่องจักรแห่งหนึ่งในอเมริกา ที่มีพนักงานมากกว่า 10,000 คน มียอดขายหลายร้อยล้านดอลลาร์ แต่กำไรกลับน้อยมาก เมื่อเขาไปศึกษาพบว่า

บริษัทนี้ผลิตสินค้ามากกว่า 3,000 รายการ แต่เพียง 20% ของสินค้าเท่านั้นที่สร้างกำไรให้บริษัท ส่วนที่เหลือ 80% ไม่ได้สร้างกำไรเลย บางรายการขาดทุนด้วยซ้ำ แต่บริษัทยังคงผลิตต่อไปเพราะ “เคยทำมาแล้ว” หรือ “ลูกค้าเก่าต้องการ”

“นี่เหมือนเกษตรกรที่ปลูกข้าว 100 แปลง แต่มีเพียง 20 แปลงเท่านั้นที่ให้ผลผลิตดี ส่วนอีก 80 แปลงให้ผลผลิตแย่หรือไม่ได้เก็บเกี่ยวเลย แต่เขายังคงดูแลทุกแปลงเท่าๆ กัน” Drucker เล่า

จากการสังเกตนี้ทำให้เขาตระหนักว่า ปัญหาของการจัดการไม่ได้อยู่ที่การทำงานไม่หนัก แต่อยู่ที่การทำงานผิดจุดโฟกัส

หลักการพื้นฐาน: ธุรกิจคืออะไร?

Drucker เริ่มต้นด้วยการถามคำถามที่ฟังดูง่ายแต่ลึกซึ้ง “ธุรกิจคืออะไร?”

หลายคนตอบว่าธุรกิจคือการหาเงิน หรือการขายสินค้า แต่ Drucker บอกว่า ธุรกิจคือการสร้างคุณค่าให้กับลูกค้า และได้รับผลตอบแทนที่เหมาะสมกลับมา

เขายกตัวอย่างร้านหนังสือเล็กๆ แห่งหนึ่งที่เจ้าของคิดว่าตัวเองขายหนังสือ แต่จริงๆ แล้วสิ่งที่เขาขายคือ “ความรู้และความบันเทิง” เมื่อเข้าใจสิ่งนี้ เขาเริ่มจัดกิจกรรมสนทนาหนังสือ เปิดคาเฟ่เล็กๆ ในร้าน และขายของที่ระลึกที่เกี่ยวกับหนังสือดัง ผลลัพธ์คือยอดขายเพิ่มขึ้น 300% ภายในสองปี

“เมื่อคุณรู้ว่าธุรกิจของคุณคืออะไรจริงๆ คุณจะเห็นโอกาสที่ไม่เคยเห็นมาก่อน” Drucker อธิบาย

กฎ 80/20 ในมุมมองของ Drucker

Drucker เป็นหนึ่งในนักคิดแรกๆ ที่นำหลักการ 80/20 มาใช้ในการจัดการ แต่เขาไม่ได้พูดแค่เรื่องตัวเลข เขาพูดถึงปรัชญาการคิด

เขาเล่าเรื่องของบริษัทขายอุปกรณ์อิเล็กทรอนิกส์ที่พบว่า 80% ของกำไรมาจากลูกค้าเพียง 15% แต่บริษัทใช้เวลาและทรัพยากรดูแลลูกค้าทุกรายเท่าๆ กัน

“มันเหมือนแม่บ้านที่ให้ความสนใจกับแขกทุกคนเท่าๆ กัน แม้ว่าบางคนจะมาทำธุรกิจสำคัญ ส่วนบางคนแค่แวะมาคุย” เขาอธิบาย

เมื่อบริษัทนั้นปรับกลยุทธ์ โดยให้ความสนใจพิเศษกับลูกค้าที่สำคัญ 15% และลดเวลาที่เสียไปกับลูกค้าที่ไม่ค่อยมีกำไร ผลลัพธ์คือกำไรเพิ่มขึ้น 150% โดยไม่ต้องเพิ่มพนักงานหรือลงทุนเพิ่ม

การมองโอกาสแทนที่จะมองปัญหา

Drucker เชื่อว่าผู้บริหารที่ยอดเยี่ยมจะใช้เวลา 80% มองหาโอกาสใหม่ และเพียง 20% แก้ปัญหาที่เกิดขึ้น

เขาเล่าเรื่องของผู้จัดการโรงงานสองคนที่เจอปัญหาเดียวกัน คือเครื่องจักรเก่าเสียบ่อย

ผู้จัดการคนแรก ใช้เวลาทั้งวันแก้ไขเครื่องจักร หาช่างมาซ่อม สั่งอะไหล่มาเปลี่ยน ผลลัพธ์คือเครื่องจักรทำงานได้ แต่ยังคงเสียบ่อยเหมือนเดิม

ผู้จัดการคนที่สอง มองว่านี่เป็นโอกาสที่จะอัพเกรดเทคโนโลยี เขาใช้เวลาศึกษาเครื่องจักรรุ่นใหม่ คำนวณต้นทุน วางแผนการลงทุน ผลลัพธ์คือได้เครื่องจักรใหม่ที่ผลิตได้เร็วกว่า ใช้พลังงานน้อยกว่า และไม่ค่อยเสีย

“ปัญหาเป็นเหมือนวัชพืช ถ้าคุณแค่ตัดใบ มันจะงอกขึ้นมาใหม่ แต่ถ้าคุณปลูกต้นไม้ใหม่แทนที่ วัชพืชจะไม่มีที่งอก” Drucker เปรียบเทียบ

3 ทรัพยากร

Drucker บอกว่าทุกองค์กรมีทรัพยากรสำคัญ 3 อย่าง ที่ต้องจัดการให้ดีที่สุด

1. คน (People)

เขาเล่าเรื่องของบริษัทเทคโนโลยีแห่งหนึ่งที่มีวิศวกรเก่ง 5 คน แต่กระจายไปทำงาน 15 โปรเจกต์ ผลลัพธ์คือไม่มีโปรเจกต์ไหนที่สำเร็จอย่างล้ำหน้า

เมื่อบริษัทปรับกลยุทธ์ รวมวิศวกรเก่งทั้ง 5 คนมาทำ 3 โปรเจกต์ที่สำคัญที่สุด ผลลัพธ์คือได้ผลงานที่ปฏิวัติวงการ และสร้างรายได้มหาศาลให้บริษัท

“คนเก่งเหมือนเพชร ถ้าคุณเอาไปโรยให้ทั่ว มันจะไม่ส่องแสง แต่ถ้าคุณรวมเข้าด้วยกัน มันจะส่องแสงจ้าจนคนทั้งโลกมองเห็น” เขาอธิบาย

2. เงิน (Money)

การจัดการเงินไม่ได้หมายถึงการประหยัดอย่างเดียว แต่หมายถึงการใช้ให้เกิดประโยชน์สูงสุด

Drucker เล่าเรื่องของร้านอาหารสองร้านที่ลงทุนเท่ากัน

ร้านแรก ใช้เงินปรับปรุงร้านให้หรูหรา ซื้ออุปกรณ์แพง แต่ไม่ใส่ใจเรื่องรสชาติอาหาร ผลลัพธ์คือลูกค้ามาลองครั้งแรกแล้วไม่กลับมาอีก

ร้านที่สอง ใช้เงินส่วนใหญ่หาวัตถุดิบดีที่สุด จ้างเชฟเก่ง และฝึกพนักงานให้บริการดี ผลลัพธ์คือมีลูกค้าประจำมากมาย และกำไรสูงกว่าร้านแรกหลายเท่า

3. เวลา (Time)

เวลาของผู้บริหารเป็นทรัพยากรที่หายากที่สุด เพราะไม่สามารถซื้อเพิ่มได้

เขาเล่าถึงประธานบริษัทคนหนึ่งที่บอกว่า “ผมยุ่งมาก มีประชุมตั้งแต่เช้าจรดเย็น” แต่เมื่อ Drucker ขอดูตารางนัดหมาย พบว่า 70% ของการประชุมเป็นเรื่องไม่สำคัญ หรือไม่จำเป็นต้องมีประธานเข้าร่วม

เมื่อประธานปรับตารางใหม่ โดยลดการประชุมที่ไม่สำคัญ และมอบหมายงานให้ผู้ใต้บังคับบัญชา เขาสามารถใช้เวลาไปกับงานยุทธศาสตร์ที่สำคัญได้มากขึ้น ผลลัพธ์คือบริษัทเติบโตเร็วกว่าเดิมสองเท่า

การวิเคราะห์ต้นทุนแบบใหม่

หนึ่งในแนวคิดที่ปฏิวัติของ Drucker คือการมองต้นทุนในมุมใหม่ เขาบอกว่าต้นทุนที่แท้จริงไม่ได้มีแค่ต้นทุนการผลิต แต่รวมถึง “ต้นทุนเสียโอกาส” ด้วย

เขายกตัวอย่างบริษัทที่ผลิตสินค้า A ขายได้ 1,000 ชิ้น กำไรชิ้นละ 10 บาท รวมกำไร 10,000 บาท ดูเหมือนจะดี

แต่เมื่อวิเคราะห์ลึกลงไป พบว่าถ้าใช้เครื่องจักรและเวลาเดียวกันผลิตสินค้า B จะได้กำไร 20,000 บาท

“ในกรณีนี้ การผลิตสินค้า A จริงๆ แล้วทำให้เราขาดทุน 10,000 บาท เพราะเราเสียโอกาสในการทำกำไร 20,000 บาท” เขาอธิบาย

ศิลปะแห่งการตัดสินใจ

Drucker เชื่อว่าการตัดสินใจที่ดีต้องเริ่มต้นด้วยคำถาม 4 ข้อ:

1. เราอยู่ตรงไหนตอนนี้?

เขาเล่าเรื่องของผู้จัดการร้านหนังสือคนหนึ่งที่คิดว่าธุรกิจของเขาเจริญรุ่งเรือง เพราะยอดขายเพิ่มขึ้นทุกเดือน

แต่เมื่อวิเคราะห์อย่างละเอียด พบว่าแม้ยอดขายจะเพิ่มขึ้น แต่กำไรกลับลดลง เพราะต้นทุนเพิ่มขึ้นเร็วกว่ายอดขาย และที่สำคัญคือส่วนแบ่งตลาดกำลังลดลง เพราะมีร้านใหม่เปิดเพิ่มขึ้น

“การรู้ว่าเราอยู่ตรงไหนจริงๆ ต้องดูหลายมุม ไม่ใช่แค่ตัวเลขที่ดูดี” เขาเตือน

2. เราต้องการไปที่ไหน?

การตั้งเป้าหมายต้องชัดเจนและวัดได้ เขายกตัวอย่างบริษัทที่ตั้งเป้าหมายว่า “เราต้องการเป็นบริษัทที่ดีที่สุด”

“นี่ไม่ใช่เป้าหมาย แต่เป็นความปรารถนา” เขาบอก “เป้าหมายที่ดีต้องเป็นแบบนี้: ‘ภายใน 3 ปี เราจะมีส่วนแบ่งตลาด 25% ในภูมิภาคนี้ และมีอัตรากำไร 15%’”

3. เราจะไปถึงเป้าหมายได้อย่างไร?

นี่คือส่วนของกลยุทธ์ Drucker เน้นว่าต้องมีแผนที่ชัดเจน มีขั้นตอน และสามารถปรับเปลี่ยนได้เมื่อสถานการณ์เปลี่ยน

4. เมื่อไหร่เราจะรู้ว่าสำเร็จ?

ต้องมีตัววัดผลที่ชัดเจน และต้องติดตามอย่างสม่ำเสมอ

การจัดการความเสี่ยง

หนึ่งในบทที่น่าสนใจที่สุดคือเรื่องความเสี่ยง Drucker บอกว่า ความเสี่ยงที่ใหญ่ที่สุดคือการไม่เสี่ยงเลย

เขาเล่าเรื่องของบริษัทรถยนต์ยักษ์ใหญ่ที่ในอดีตเป็นผู้นำตลาด แต่เมื่อคู่แข่งจากต่างประเทศเริ่มทำรถยนต์ขนาดเล็ก ประหยัดน้ำมัน บริษัทนี้ไม่สนใจเพราะกลัวว่าจะกระทบกับยอดขายรถใหญ่

ผลลัพธ์คือเมื่อราคาน้ำมันเพิ่มสูงขึ้น ลูกค้าหันไปซื้อรถเล็กกันหมด บริษัทนี้เสียส่วนแบ่งตลาดไปครึ่งหนึ่งภายในห้าปี

“การที่ไม่กล้าเปลี่ยนแปลงเมื่อโลกเปลี่ยน นั่นคือความเสี่ยงที่ใหญ่ที่สุด” เขาเตือน

แต่ Drucker ก็ไม่ได้สนับสนุนการเสี่ยงแบบบ้าบิ่น เขาแนะนำหลัก “การเสี่ยงอย่างคำนวณ” คือ:

• เสี่ยงเฉพาะในสิ่งที่คุณเข้าใจดี
• เสี่ยงเฉพาะเท่าที่สามารถแบกรับได้ถ้าแพ้
• เสี่ยงเฉพาะเมื่อผลตอบแทนคุ้มค่า

นวัตกรรมและผู้ประกอบการ

Drucker เชื่อว่าทุกองค์กรต้องมี “ส่วนของผู้ประกอบการ” ไม่ว่าจะเป็นบริษัทใหญ่หรือเล็ก

เขาเล่าเรื่องของบริษัทเทคโนโลยีที่ให้พนักงานใช้เวลา 20% ทำงานโปรเจกต์ส่วนตัวที่อาจเป็นประโยชน์กับบริษัท ผลลัพธ์คือได้ผลิตภัณฑ์ใหม่หลายอย่างที่กลายเป็นแหล่งรายได้สำคัญ

“องค์กรที่ไม่มีนวัตกรรมเหมือนปลาที่ไม่มีครีบ ยังว่ายอยู่ได้วันนี้ แต่พรุ่งนี้อาจจม” เขาเปรียบเทียบ

บทเรียนสำคัญจากอาจารย์ใหญ่

หลังจากอ่านหนังสือและทำความเข้าใจแนวคิดของ Drucker แล้ว เราจะพบว่าสิ่งที่เขาสอนไม่ได้ซับซ้อนหรือยากเกินไป แต่เป็นเรื่องของการมีมุมมองที่ถูกต้อง

ประการแรก ผู้บริหารที่ดีต้องเป็น “นักแยกแยะ” รู้จักแยกว่าอะไรสำคัญ อะไรไม่สำคัญ อะไรควรทำต่อ อะไรควรหยุด

ประการที่สอง การจัดการที่ดีต้องมุ่งเน้นไปข้างหน้า ไม่ใช่ย้อนกลับไปแก้ไขอดีต

ประการที่สาม ผลลัพธ์เป็นสิ่งเดียวที่สำคัญ ไม่ใช่ความพยายามหรือความตั้งใจ

ประการที่สี่ ความเสี่ยงเป็นส่วนหนึ่งของการเติบโต แต่ต้องเป็นความเสี่ยงที่คำนวณแล้ว

ปรัชญาที่ยังใช้ได้ในยุคนี้

แม้ว่าหนังสือ “Managing for Results” จะเขียนขึ้นเมื่อกว่า 60 ปีที่แล้ว แต่หลักการที่ Drucker สอนยังคงใช้ได้ในยุคปัจจุบัน

ในโลกที่เปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว การรู้จักจับจุดโฟกัสที่สำคัญ การมองโอกาสแทนที่จะจมอยู่กับปัญหา และการกล้าตัดสินใจเมื่อจำเป็น เป็นทักษะที่ผู้บริหารทุกระดับต้องมี

เหมือนที่ Drucker เคยกล่าวไว้: “ประสิทธิภาพคือการทำสิ่งต่างๆ ให้ถูกต้อง แต่ประสิทธิผลคือการทำสิ่งที่ถูกต้อง”

และนั่นคือหัวใจสำคัญของการ “Managing for Results” – การจัดการเพื่อให้ได้ผลลัพธ์ที่เราต้องการจริงๆ ไม่ใช่แค่การทำงานให้ดูยุ่งวุ่นวาย

หนังสือเล่มนี้เหมือนเป็นแผนที่นำทางสำหรับผู้บริหารทุกยุคสมัย ที่จะช่วยให้เราไม่หลงทางในโลกธุรกิจที่เต็มไปด้วยความซับซ้อนและความไม่แน่นอน

สิ่งที่ Drucker สอนให้เราคือการมองเห็นป่าใหญ่ ไม่ใช่แค่ต้นไม้ต้นเดียว และการรู้จักเดินไปในทิศทางที่ถูกต้อง ไม่ใช่แค่เดินให้เร็วที่สุด

#hrรีพอร์ต

เมื่อโลกธุรกิจยังไม่มี “หลักการ”

ลองนึกภาพว่าคุณเดินเข้าไปในออฟฟิศใหญ่ในยุค 1950 คุณจะเห็นภาพที่แตกต่างจากทุกวันนี้มาก ผู้จัดการส่วนใหญ่ทำงานตามสัญชาตญาณและประสบการณ์ ไม่มีใครรู้แน่ชัดว่าการ “จัดการ” ที่ดีควรเป็นอย่างไร แต่ละแผนกทำงานแยกกัน เหมือนดนตรีที่แต่ละคนเล่นเพลงคนละเพลง

นั่นคือโลกที่ Peter Drucker เจอเมื่อปี 1954 เขาเป็นชายหนุ่มชาวออสเตรียที่หนีออกมาจากนาซี และกลายเป็นคนที่จะเปลี่ยนแปลงวิธีคิดเรื่องการจัดการตลอดกาล

จุดเริ่มการปฏิวัติ

เรื่องราวเริ่มต้นเมื่อ Drucker ไปที่ห้องสมุดของบริษัท General Electric ในนิวยอร์ก เขาพยายามหาหนังสือเกี่ยวกับการจัดการธุรกิจ แต่กลับพบว่ามีหนังสือเช่นนั้นน้อยมาก ส่วนใหญ่เป็นเรื่องเทคนิคเฉพาะด้าน เช่น การบัญชี การผลิต หรือการขาย แต่ไม่มีใครมองการจัดการเป็น “ศาสตร์” ที่สมบูรณ์

นั่นทำให้เขาตัดสินใจเขียนหนังสือ “The Practice of Management” ซึ่งกลายเป็นหนังสือเล่มแรกที่มองการจัดการเป็นวิชาชีพแยกต่างหาก และสร้างรากฐานให้กับการจัดการสมัยใหม่

5 แนวคิดที่เปลี่ยนโลก

1. การจัดการตามวัตถุประสงค์ (Management by Objectives – MBO)

เรื่องเล่า: ลองนึกถึงบริษัทขายรถยนต์แห่งหนึ่ง ในอดีต เจ้านายอาจจะบอกพนักงานขายว่า “เธอต้องโทรหาลูกค้า 50 สายต่อวัน ลงพื้นที่ 3 ครั้งต่อสัปดาห์ และส่งอีเมลติดตาม 20 ฉบับ”

แต่แนวคิด MBO ของ Drucker เปลี่ยนวิธีนี้ เจ้านายจะนั่งคุยกับพนักงานว่า “เป้าหมายของเราคือขายรถ 15 คันในเดือนนี้ เธอคิดว่าจะทำอย่างไรให้ได้?” พนักงานอาจตอบว่า “ผมจะเน้นไปที่ลูกค้าที่มีโอกาสซื้อสูง โดยวิเคราะห์ข้อมูลลูกค้าเก่า และใช้เทคนิคการนำเสนอที่เหมาะกับแต่ละคน”

ผลลัพธ์? พนักงานมีความรู้สึกเป็นเจ้าของงานมากขึ้น และมักจะคิดวิธีใหม่ๆ ที่ดีกว่าแผนเก่า

ตัวอย่างจริง: Google ใช้ระบบ OKRs (Objectives and Key Results) ที่พัฒนามาจากแนวคิด MBO ของ Drucker พนักงานได้ตั้งเป้าหมายเองร่วมกับหัวหน้า และมีอิสระในการเลือกวิธีการทำงาน

2. การมุ่งเน้นลูกค้าเป็นศูนย์กลาง

เรื่องเล่า: ในยุคที่ Drucker เขียนหนังสือ บริษัทส่วนใหญ่คิดว่าการทำธุรกิจคือการผลิตสินค้า แล้วค่อยออกไปหาคนซื้อ เหมือนช่างทำเก้าอี้ที่ทำเก้าอี้สีน้ำเงินเสร็จแล้วค่อยออกไปหาคนที่ชอบสีน้ำเงิน

Drucker บอกว่าวิธีนี้ผิด เราควรถามลูกค้าก่อนว่าต้องการเก้าอี้สีอะไร รูปทรงไหน ใช้งานอย่างไร แล้วค่อยไปทำตามที่ลูกค้าต้องการ

ตัวอย่างจริง: Amazon เริ่มต้นจากการถาม “ลูกค้าต้องการอะไร?” คำตอบคือ “ราคาถูก สินค้าครบ จัดส่งเร็ว” จึงกลายเป็นแนวทางการทำงานของพวกเขาทุกวันนี้

3. นวัตกรรมและการคิดแบบผู้ประกอบการ

เรื่องเล่า: Drucker เล่าว่าในบริษัทที่ประสบความสำเร็จ ผู้จัดการทุกคนต้องคิดเหมือนนักธุรกิจเล็กๆ ภายในบริษัทใหญ่ เขาเรียกสิ่งนี้ว่า “intrapreneurship”

ลองคิดถึงผู้จัดการแผนกการตลาดที่ไม่เพียงแค่ทำงานตามที่ได้รับมอบหมาย แต่คิดว่า “ถ้าผมเปลี่ยนวิธีการทำแคมเปญ หรือใช้เทคโนโลยีใหม่ จะทำให้ขายดีขึ้นได้ไหม?” แล้วลงมือทดลองจริง

ตัวอย่างจริง: 3M มีกฎ “15%” ให้พนักงานใช้เวลา 15% ในการทำงานที่ตัวเองสนใจ ซึ่งนำไปสู่การประดิษฐ์ Post-it Notes ที่เกิดจากพนักงานคนหนึ่งที่พยายามทำกาวที่ติดแล้วลอกออกได้

4. การพัฒนาคนและความรับผิดชอบต่อสังคม

เรื่องเล่า: ในยุคนั้น เจ้าของโรงงานมักคิดว่าคนงานเป็นแค่ “ต้นทุน” ที่ต้องลดให้ได้มากที่สุด Drucker บอกว่าวิธีคิดนี้ผิด คนคือ “ทรัพยากรที่มีค่าที่สุด” ที่ต้องพัฒนาและดูแล

เขายกตัวอย่างบริษัทที่เริ่มมีโปรแกรมฝึกอบรมพนักงาน ระบบความก้าวหน้าในสายงาน และสวัสดิการที่ดี ผลลัพธ์คือพนักงานทำงานได้ดีขึ้น ลาออกน้อยลง และบริษัทกำไรมากขึ้น

ตัวอย่างจริง: Starbucks ให้ประกันสุขภาพกับพนักงานพาร์ทไทม์ และโอกาสเรียนมหาวิทยาลัยฟรี ทำให้พนักงานภักดีและให้บริการลูกค้าด้วยใจ

5. การกระจายอำนาจและภาวะผู้นำ

เรื่องเล่า: Drucker เปรียบผู้จัดการแบบเก่าเหมือน “ราชา” ที่ต้องตัดสินใจทุกเรื่อง แม้แต่เรื่องเล็กน้อย ทำให้ทุกคนรอคำสั่ง และงานล่าช้า

แต่ผู้นำแบบใหม่เหมือน “โค้ช” ที่สอนให้ทีมตัดสินใจเองได้ เมื่อมีปัญหาเล็กๆ พนักงานไม่ต้องรอเจ้านาย สามารถแก้ไขได้ทันท

ตัวอย่างจริง: ในร้านอาหารของ Ritz-Carlton พนักงานทุกคนมีอำนาจใช้เงินได้วันละ 2,000 ดอลลาร์เพื่อแก้ปัญหาลูกค้า โดยไม่ต้องขออนุมัติหัวหน้า

บทเรียนจากเรื่องเล่าจริง

เรื่องของ IBM: เมื่อเทคโนโลยีเปลี่ยน แต่หลักการไม่เปลี่ยน

Drucker เล่าเรื่อง IBM ในหนังสือว่า บริษัทนี้ประสบความสำเร็จเพราะเข้าใจว่าพวกเขาไม่ได้ขายแค่ “เครื่องคำนวณ” แต่ขาย “โซลูชันการจัดการข้อมูล”

เมื่อเทคโนโลยีเปลี่ยนจากเครื่องกลไปเป็นคอมพิวเตอร์ IBM ไม่ได้ติดอยู่กับเทคโนโลジีเก่า แต่มองว่าลูกค้าต้องการอะไร แล้วปรับตัวตาม

บทเรียน: ธุรกิจที่อยู่รอดได้ต้องรู้ว่าตัวเองทำอะไรจริงๆ ไม่ใช่แค่ผลิตภัณฑ์ที่ขาย

เรื่องของ Sears: การมองลูกค้าเป็นคนสำคัญที่สุด

Drucker เล่าว่า Sears กลายเป็นร้านค้าปลีกที่ใหญ่ที่สุดในอเมริกาเพราะเข้าใจว่าลูกค้าคือคนธรรมดาที่ต้องการสินค้าคุณภาพดี ราคาสมเหตุสมผล และซื้อง่าย

พวกเขาสร้างระบบส่งสินค้าทางไปรษณีย์ (ก่อนที่จะมีอินเทอร์เน็ต) ทำให้คนที่อยู่ในชนบทสามารถซื้อของได้เหมือนคนในเมือง

บทเรียน: การใส่ใจความต้องการของลูกค้าอย่างจริงจังคือกุญแจสำคัญของความสำเร็จ

แนวคิดที่ยังใช้ได้ในยุคดิจิทัล

การทำงานแบบ Remote และ MBO

วิกฤตโควิด-19 ทำให้หลายบริษัทต้องให้พนักงานทำงานที่บ้าน ผู้จัดการที่ยังคิดแบบเก่าพยายาม “คุมงาน” ด้วยการให้พนักงานรายงานทุกชั่วโมง หรือเปิดกล้องตลอดเวลา

แต่บริษัทที่ใช้หลัก MBO ของ Drucker กลับประสบความสำเร็จ พวกเขาตั้งเป้าหมายที่ชัดเจนแล้วให้พนักงานมีอิสระในการทำงาน ผลลัพธ์คือประสิทธิภาพเพิ่มขึ้นแม้ทำงานจากบ้าน

ยุคของ “Knowledge Worker”

Drucker เป็นคนแรกที่ใช้คำว่า “knowledge worker” หรือคนงานความรู้ เขาทำนายว่าในอนาคตคนที่ทำงานด้วยสมองจะมีความสำคัญมากกว่าคนที่ทำงานด้วยแรง

ทุกวันนี้เราเห็นแล้วว่าการทำนายนี้เป็นจริง โปรแกรมเมอร์ นักวิเคราะห์ข้อมูล นักการตลาดดิจิทัล มีบทบาทสำคัญมากกว่าคนงานในโรงงาน

ข้อผิดพลาดที่พบบ่อยเมื่อนำไปใช้

1. เข้าใจผิดเรื่อง MBO

หลายบริษัทเข้าใจผิดว่า MBO คือการตั้งเป้าหมายให้พนักงานแล้วปล่อยไป จริงๆ แล้วต้องมีการติดตามและให้คำแนะนำอย่างต่อเนื่อง

ตัวอย่างผิด: เจ้านายบอกว่า “เดือนนี้นายต้องขาย 100 ชิ้น” แล้วไม่สนใจอีก ตัวอย่างถูก: เจ้านายถาม “เป้าหมาย 100 ชิ้น นายคิดว่าจะทำอย่างไร? มีอุปสรรคอะไรไหม? ผมจะช่วยได้อย่างไร?”

2. มุ่งเน้นแค่กำไร

บางบริษัทคิดว่าการมุ่งเน้นลูกค้าคือการทำให้ลูกค้าซื้อมากขึ้น จริงๆ แล้ว Drucker บอกว่าต้องสร้างคุณค่าให้ลูกค้า กำไรจะตามมาเอง

ตัวอย่าง: บริษัทที่ขายประกันชีวิตโดยโกหกลูกค้าอาจได้กำไรระยะสั้น แต่ระยะยาวจะล้มเหลว เพราะลูกค้าไม่ไว้วางใจ

มรดกที่ไม่มีวันล้าสมัย

หลังจากผ่านมาเกือบ 70 ปี หลักการของ Drucker ยังคงใช้ได้ เพราะเขาเข้าใจธรรมชาติของมนุษย์และองค์กรอย่างลึกซึ้ง

แนวคิดหลักของเขาง่ายๆ แต่ลึกซึ้ง:

• ให้คนมีส่วนร่วม แทนที่จะเป็นแค่เครื่องมือ
• มุ่งเน้นผลลัพธ์ แทนที่จะติดกับกระบวนการ
• สร้างคุณค่าให้ลูกค้า แทนที่จะคิดแค่กำไร
• พัฒนาคนอย่างต่อเนื่อง แทนที่จะใช้แล้วทิ้ง
• รับผิดชอบต่อสังคม แทนที่จะคิดแค่ผลประกอบการ

ในโลกที่เปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว เทคโนโลยีใหม่ๆ เกิดขึ้นทุกวัน แต่หลักการพื้นฐานของการจัดการที่ดียังคงเหมือนเดิม: การเคารพในศักดิ์ศรีความเป็นมนุษย์และการสร้างคุณค่าร่วมกัน

Peter Drucker ไม่เพียงแต่เป็น “บิดาแห่งการจัดการสมัยใหม่” เขายังเป็นครูคนสำคัญที่สอนให้เราเห็นว่าการทำงานไม่ใช่แค่หาเงิน แต่เป็นการสร้างสรรค์สิ่งดีงามให้กับโลก

และนั่นคือสิ่งที่ทำให้หนังสือเล่มเล็กๆ ที่เขียนเมื่อปี 1954 ยังคงเปลี่ยนแปลงชีวิตของคนอ่านอยู่ทุกวันนี้

#hrรีพอร์ต

มีเรื่องเล่าว่า ในช่วงทศวรรษที่ 1960 Peter Drucker นักวิชาการด้านการจัดการชื่อดังได้รับการติดต่อจากบริษัทใหญ่หลายแห่งให้เป็นที่ปรึกษา เขาสังเกตเห็นปรากฏการณ์แปลกๆ อย่างหนึ่ง คือผู้บริหารที่ประสบความสำเร็จไม่ได้เป็นคนที่ฉลาดที่สุด หล่อที่สุด หรือมีคาริสม่าที่สุดในองค์กร แต่กลับเป็นคนที่ดูธรรมดา บางคนพูดไม่เก่ง บางคนไม่ได้เรียนจบจากมหาวิทยาลัยชื่อดัง

นี่ทำให้ Drucker สงสัยว่า “แล้วอะไรคือสิ่งที่ทำให้คนเหล่านั้นประสบความสำเร็จ?”

หลังจากศึกษาและสังเกตผู้บริหารเป็นพันๆ คนเป็นเวลาหลายสิบปี เขาก็ค้นพบคำตอบ และเขียนเป็นหนังสือ “The Effective Executive” ที่กลายเป็นตำราคลาสสิกด้านการจัดการมาจนถึงทุกวันนี้

บทที่ 1: ความจริงที่หลายคนไม่รู้

Drucker เล่าว่า ผู้บริหารที่มีประสิทธิผลไม่ได้เกิดมาพร้อมพรสวรรค์พิเศษ พวกเขาเป็นคนธรรมดาๆ ที่ฝึกฝนนิสัยบางอย่างจนกลายเป็นคนพิเศษ เหมือนกับนักกีฬาที่ฝึกซ้อมจนเก่งขึ้น

เขายกตัวอย่าง Harry Truman ประธานาธิบดีสหรัฐฯ คนที่ 33 ที่ไม่ได้จบมหาวิทยาลัย ไม่ได้เป็นนักการเมืองมืออาชีพ แต่กลับกลายเป็นประธานาธิบดีที่ประสบความสำเร็จ เพราะเขามีนิสัย 5 อย่างที่ผู้บริหารที่ดีต้องมี

บทที่ 2: นิสัยแรก – รู้ว่าเวลาไปไหน

“เวลาคือสิ่งที่ทุกคนมีเท่ากัน แต่ทำไมผลลัพธ์ถึงต่างกัน?” Drucker ถาม

เขาเล่าเรื่องของผู้บริหารคนหนึ่งที่บ่นว่าไม่มีเวลาทำงานสำคัญ Drucker จึงให้เขาจดบันทึกการใช้เวลาเป็นเวลา 3 สัปดาห์ ผลปรากฏว่า ผู้บริหารคนนั้นใช้เวลาไปกับ:

• ประชุมที่ไม่จำเป็น 40%
• อ่านอีเมลและรายงานที่ไม่สำคัญ 25%
• ตอบคำถามที่คนอื่นทำได้ 20%
• ทำงานจริงๆ แค่ 15%

เมื่อเห็นตัวเลขนี้ เขาถึงกับตกใจ

Drucker จึงสอนวิธีจัดการเวลา 3 ขั้นตอน:

ขั้นตอนที่ 1: จดบันทึก เหมือนการจดบัญชีรายรับ-รายจ่าย แต่เป็นการจดเวลา

ขั้นตอนที่ 2: วิเคราะห์และตัดทิ้ง ถามตัวเองว่า “ถ้าไม่ทำสิ่งนี้ จะเป็นอะไรไหม?” ถ้าไม่เป็นอะไร ก็ตัดทิ้ง

ขั้นตอนที่ 3: มอบหมาย งานที่คนอื่นทำได้ ให้คนอื่นทำ

ตัวอย่างจริงจากบริษัทญี่ปุ่นแห่งหนึ่ง CEO เคยต้องอ่านรายงานจากแผนกต่างๆ วันละ 3-4 ชั่วโมง จนเขาเปลี่ยนระบบให้แต่ละแผนกส่งแค่รายงาน 1 หน้า พอสรุปประเด็นสำคัญ ผลคือเขามีเวลาไปคิดเรื่องยุทธศาสตร์ใหม่ๆ มากขึ้น และบริษัทก็เติบโตขึ้น

บทที่ 3: นิสัยที่สอง – มุ่งผลลัพธ์ ไม่ใช่ความพยายาม

คนทั่วไปมักถามตัวเองว่า “ฉันต้องทำอะไร?” แต่ผู้บริหารที่มีประสิทธิผลจะถามว่า “องค์กรต้องการผลลัพธ์อะไรจากฉัน?”

Drucker เล่าเรื่องของผู้อำนวยการโรงพยาบาลที่เพิ่งเข้ามาใหม่ เขาพบว่าโรงพยาบาลมีปัญหาคนไข้รอนาน แพทย์บ่น พยาบาลเหนื่อย แต่เมื่อเขาถามตัวเองว่า “ผู้คนต้องการอะไรจากโรงพยาบาลนี้?” คำตอบคือ “การรักษาที่ดี ในเวลาที่เหมาะสม”

แทนที่จะไปแก้ปัญหาย่อยๆ หลายอย่าง เขาจึงมุ่งเน้นไปที่การลดเวลารอของผู้ป่วย ผลคือ:

• เปลี่ยนระบบนัดหมาย
• เพิ่มจุดบริการด่วนสำหรับอาการไม่รุนแรง
• ใช้เทคโนโลยีช่วยจัดลำดับความเร่งด่วน

ผลลัพธ์คือ เวลารอลดลง 60% ความพึงพอใจของผู้ป่วยเพิ่มขึ้น และทีมแพทย์-พยาบาลก็มีความสุขในการทำงานมากขึ้น

นี่คือความต่างระหว่างการ “ทำงาน” กับการ “ทำให้เกิดผลลัพธ์”

บทที่ 4: นิสัยที่สาม – ใช้จุดแข็งให้เกิดประโยชน์

เรื่องที่ Drucker ชอบเล่าเรื่องหนึ่งคือเรื่องของ Lincoln ประธานาธิบดีสหรัฐฯ ในช่วงสงครามกลางเมือง

ตอนแรก Lincoln แต่งตั้งนายพล McClellan เป็นผู้บัญชาการทหาร McClellan เป็นคนฉลาด วางแผนเก่ง ระเอียดรอบคอบ แต่กลัวความเสี่ยง ไม่กล้าตัดสินใจรุกในช่วงสำคัญ ผลคือสงครามยืดเยื้อ

ต่อมา Lincoln จึงเปลี่ยนมาใช้นายพล Grant คนที่มีจุดอ่อนหลายอย่าง ชอบดื่มเหล้า การศึกษาไม่สูง แต่มีจุดแข็งคือ กล้าตัดสินใจ กล้าเสี่ยง และไม่ยอมแพ้ Lincoln มุ่งเน้นใช้จุดแข็งของ Grant และปกปิดจุดอ่อน ผลคือชนะสงครามในที่สุด

ในโลกธุรกิจก็เช่นกัน ผู้บริหารที่ดีจะไม่เสียเวลาแก้จุดอ่อนของตัวเองหรือคนอื่น แต่จะหาวิธีใช้จุดแข็งให้เกิดประโยชน์สูงสุด

ตัวอย่างจากบริษัทเทคโนโลยีแห่งหนึ่ง มี programmer คนหนึ่งที่เขียนโค้ดเก่งมาก แต่สื่อสารกับลูกค้าไม่ค่อยเป็น ผู้บริหารที่ไม่ดีอาจจะบังคับให้เขาไปฝึกการสื่สาร แต่ผู้บริหารที่ดีกลับจัดให้มี account manager คอยเป็นตัวกลางสื่สารกับลูกค้า ส่วน programmer ก็มุ่งเน้นทำในสิ่งที่เขาเก่งที่สุด ผลคือทั้งคู่มีความสุขและบริษัทได้ผลลัพธ์ที่ดีที่สุด

บทที่ 5: นิสัยที่สี่ – ทำสิ่งสำคัญก่อน

Drucker เปรียบเทียบผู้บริหารส่วนใหญ่กับนักแสดงละครที่ต้องแสดงหลายบทบาทพร้อมกัน ผลคือไม่มีบทบาทไหนที่แสดงได้ดีเลย

เขาเล่าเรื่องของ CEO บริษัทยาแห่งหนึ่งที่มีปัญหาหลายอย่างพร้อมกัน:

• ยาใหม่ที่พัฒนาอยู่ล่าช้า
• ยาเก่าขายไม่ดี
• คู่แข่งออกผลิตภัณฑ์ใหม่
• ทีมขายบ่นว่าได้เป้าหมายยาก
• หน่วยงานวิจัยขาดงบประมาณ

CEO คนนี้ตอนแรกพยายามแก้ทุกปัญหาพร้อมกัน ผลคือไม่มีปัญหาไหนได้รับการแก้ไขจริงๆ จนกว่าเขาจะได้อ่านหนังสือของ Drucker

เขาจึงหยุดและถามตัวเองว่า “ปัญหาไหนที่ถ้าแก้ได้ จะส่งผลดีที่สุดต่อบริษัท?” คำตอบคือ การพัฒนายาใหม่ที่ล่าช้า เพราะถ้ายาออกมาได้ จะแก้ปัญหาเรื่องรายได้และการแข่งขันได้พร้อมกัน

เขาจึงโยกทรัพยากรทั้งหมดมาช่วยเรื่องนี้เรื่องเดียว หยุดโปรเจคอื่นๆ ที่ไม่จำเป็น ผลลัพธ์คือ ยาใหม่ออกสู่ตลาดได้ตามเวลา และทำรายได้เกินคาด ปัญหาอื่นๆ ก็หายไปตามลำดับ

บทที่ 6: นิสัยที่ห้า – ตัดสินใจอย่างมีระบบ

สิ่งที่ Drucker พบคือ คนทั่วไปมักตัดสินใจด้วยอารมณ์หรือความรู้สึก แต่ผู้บริหารที่มีประสิทธิผลจะตัดสินใจด้วยระบบ

เขายกตัวอย่างการตัดสินใจของ Alfred Sloan อดีต CEO ของ General Motors ในยุคทองของบริษัท

วันหนึ่ง Sloan เข้าประชุมกับผู้บริหารระดับสูง เพื่อตัดสินใจเรื่องการลงทุนในโรงงานใหม่ มูลค่าหลายสิบล้านดอลลาร์ ทุกคนในห้องเห็นด้วยกับข้อเสนอนี้ 100%

แต่ Sloan กลับพูดว่า “ถ้าเราทุกคนเห็นด้วยกับข้อเสนอนี้หมด แสดงว่าเราคิดไม่ครบถ้วน เลื่อนการประชุมออกไป 1 สัปดาห์ ให้ทุกคนไปหาข้อโต้แย้งหรือทางเลือกอื่นมาด้วย”

นี่คือความต่างระหว่างการตัดสินใจแบบผิวเผิน กับการตัดสินใจแบบลึกซึ้ง

Drucker สรุปขั้นตอนการตัดสินใจที่ดี:

1. ทำความเข้าใจปัญหา – แยกแยะระหว่างอาการกับสาเหตุ
2. กำหนดสิ่งที่ต้องการ – เป้าหมายต้องชัดเจน
3. หาทางเลือก – มีตัวเลือกหลายๆ อย่าง
4. พิจารณาผลกระทบ – คิดถึงความเสี่ยงและผลข้างเคียง
5. ตัดสินใจและติดตาม – เลือกแล้วต้องติดตามผล

บทที่ 7: เรื่องเล่าจากคนที่เปลี่ยนแปลงได้

Drucker เล่าเรื่องของผู้จัดการฝ่ายการตลาดคนหนึ่งที่เคยเป็นคนไม่มีประสิทธิผล ทำงานหนัก แต่ผลงานไม่โดดเด่น จนกระทั่งได้อ่านหนังสือและนำหลักการ 5 ข้อมาใช้

เดือนที่ 1: เขาเริ่มจดบันทึกการใช้เวลา พบว่าเขาใช้เวลาไปกับการตอบอีเมลที่ไม่สำคัญ 3 ชั่วโมงต่อวัน และประชุมที่ไม่มีผลลัพธ์ชัดเจนอีก 2 ชั่วโมง

เดือนที่ 2: เขาเริ่มปฏิเสธการประชุมที่ไม่จำเป็น และจำกัดเวลาการอ่านอีเมลแค่ 2 ครั้งต่อวัน ทำให้มีเวลาไปคิดเรื่องยุทธศาสตร์การตลาดมากขึ้น

เดือนที่ 3: เขาเริ่มมุ่งเน้นไปที่ผลลัพธ์ คือ การเพิ่มยอดขาย แทนที่จะมุ่งเน้นไปที่กิจกรรมการตลาดต่างๆ

เดือนที่ 6: เขาค้นพบจุดแข็งของตัวเอง คือ การวิเคราะห์ข้อมูลผู้บริโภค จึงมุ่งเน้นไปที่การทำ consumer insight ที่แม่นยำ

ปีแรก: เขาเลือกมุ่งเน้นแค่ 1 โปรเจคใหญ่ คือการขยายฐานลูกค้ากลุ่มใหม่ ผลคือยอดขายเพิ่มขึ้น 40%

ปีที่ 2: เขากลายเป็นผู้จัดการที่ได้รับการเลื่อนตำแหน่งเป็น Marketing Director และกลายเป็นคนที่บริษัทอื่นๆ มาชวนไปทำงานด้วย

บทที่ 8: ข้อผิดพลาดที่คนมักเข้าใจผิด

Drucker ชี้ให้เห็นข้อผิดพลาดที่คนส่วนใหญ่มักเข้าใจผิดเกี่ยวกับการเป็นผู้บริหารที่มีประสิทธิผล:

ข้อผิดพลาดที่ 1: คิดว่าต้องเป็นคนเก่งหรือมีพรสวรรค์พิเศษ ความจริง: เป็นเรื่องของการฝึกฝนนิสัย ไม่ใช่พรสวรรค์

ข้อผิดพลาดที่ 2: คิดว่าต้องทำงานหนักมาก ความจริง: ต้องทำงาน “ฉลาด” ไม่ใช่หนัก

ข้อผิดพลาดที่ 3: คิดว่าต้องมีคาริสม่าหรือภาวะผู้นำแบบดราม่า ความจริง: ผู้บริหารที่ดีหลายคนเป็นคนเงียบๆ ธรรมดาๆ

ข้อผิดพลาดที่ 4: คิดว่าต้องเก่งทุกเรื่อง ความจริง: ต้องรู้จักจุดแข็งและใช้ให้เกิดประโยชน์

ข้อผิดพลาดที่ 5: คิดว่าต้องตัดสินใจเร็วเสมอ ความจริง: ต้องตัดสินใจอย่างถูกต้อง ไม่ใช่เร็ว

บทที่ 9: การประยุกต์ใช้ในชีวิตจริง

หลักการของ Drucker ไม่ได้ใช้แค่กับผู้บริหารองค์กรใหญ่เท่านั้น แต่ใช้ได้กับทุกคนที่ต้อง “จัดการตัวเอง”

สำหรับหัวหน้าทีมเล็กๆ:

• จดบันทึกว่าใช้เวลาไปกับอะไรบ้าง
• มุ่งเน้นไปที่ผลลัพธ์ที่ทีมต้องส่งมอบ
• หาจุดแข็งของแต่ละคนในทีม
• เลือกโปรเจคที่สำคัญที่สุดทำก่อน
• ตัดสินใจด้วยข้อมูล ไม่ใช่ความรู้สึก

สำหรับพนักงานทั่วไป:

• ถามตัวเองว่า “บริษัทต้องการผลลัพธ์อะไรจากฉัน?”
• หาจุดแข็งของตัวเองและพัฒนาให้แกร่งขึ้น
• ไม่พยายามทำทุกอย่างพร้อมกัน
• เรียนรู้การตัดสินใจอย่างมีเหตุผล

สำหรับการจัดการชีวิต:

• รู้ว่าใช้เวลาไปกับอะไรบ้างในแต่ละวัน
• มุ่งเน้นไปที่สิ่งที่สำคัญกับเราจริงๆ
• ใช้จุดแข็งของตัวเองให้เกิดประโยชน์
• ไม่พยายาม “fix” จุดอ่อนทุกอย่าง
• ตัดสินใจเรื่องใหญ่ด้วยการคิดอย่างรอบคอบ

บทสรุป: การเดินทางของผู้บริหารที่มีประสิทธิผล

Drucker บอกไว้ในหนังสือว่า “การเป็นผู้บริหารที่มีประสิทธิผลเป็นเรื่องของการเรียนรู้ ไม่ใช่พรสวรรค์ ทุกคนสามารถเรียนรู้ได้ ถ้าต้องการจริงๆ”

เขาเปรียบเทียบการพัฒนา 5 นิสัยนี้เหมือนการเรียนเปียโน เราไม่จำเป็นต้องเป็น Mozart แต่เราสามารถเล่นเพลงได้ไพเราะถ้าเราฝึกฝนอย่างต่อเนื่อง

สิ่งสำคัญคือต้องเริ่มต้นจากข้อใดข้อหนึ่ง ไม่ต้องพยายามทำทั้ง 5 ข้อพร้อมกัน เขาแนะนำให้เริ่มจากการจัดการเวลา เพราะเป็นรากฐานของทุกอย่าง

เมื่อเราเริ่มเห็นผลจากการจัดการเวลา เราก็จะมีความมั่นใจที่จะไปต่อในข้อถัดไป เหมือนการปีนภูเขา เราปีนทีละขั้น ไม่ใช่กระโดดไปยังยอดเขาทีเดียว

ท้ายที่สุดแล้ว เป้าหมายไม่ใช่การเป็น “superhuman” แต่เป็นการเป็นคนที่สามารถ “ทำสิ่งที่ถูกต้องให้สำเร็จ” อย่างสม่ำเสมอ

และนั่นก็คือความหมายที่แท้จริงของ “ผู้บริหารที่มีประสิทธิผล” ในสายตาของ Peter Drucker ครับ

---

บทความนี้สรุปและเล่าใหม่จากหนังสือ “The Effective Executive” โดย Peter F. Drucker หนังสือที่ถือเป็นตำราคลาสสิกด้านการจัดการที่ผู้คนทั่วโลกยังคงอ่านและนำไปปฏิบัติอยู่หลังจากที่ตีพิมพ์ครั้งแรกมาแล้วกว่า 50 ปี

#hrรีพอร์ต

ในโลกของการทำงานและการบริหารจัดการ มีชื่อหนึ่งที่ทุกคนควรรู้จัก นั่นคือ ปีเตอร์ เอฟ. ดรักเกอร์ (Peter F. Drucker) ชายผู้ถูกขนานนามว่าเป็น “บิดาแห่งการจัดการสมัยใหม่” เขาเป็นคนที่สร้างแนวคิดเรื่องการจัดการให้กลายเป็นศาสตร์ที่เป็นระบบ และหนังสือเล่มหนึ่งที่รวบรวมภูมิปญญาของเขาไว้อย่างครบถ้วน คือ “Management: Revised Edition” ที่เผยแพร่ในปี 2008

ดรักเกอร์เกิดในเวียนนา ประเทศออสเตรีย ในปี 1909 และใช้ชีวิตเขียนหนังสือกว่า 30 เล่ม ก่อนจากไปในปี 2005 หนังสือ “Management: Revised Edition” เล่มนี้เป็นการปรับปรุงจากหนังสือต้นฉบับที่เขียนในปี 1973 โดยได้รับความช่วยเหลือจากศาสตราจารย์โจเซฟ มาเซียริเอลโล เพื่อนรักและผู้สืบทอดแนวคิดของดรักเกอร์

สิ่งที่น่าทึ่งคือ แม้หนังสือจะหนาถึง 558 หน้า แต่เนื้อหาในนั้นไม่เคยล้าสมัย เพราะดรักเกอร์ไม่ได้เขียนแค่เทคนิคการจัดการ แต่เขาเขียนเรื่อง “หลักคิด” ที่เป็นรากฐานของการจัดการที่ดี

การจัดการคืออะไร?

มากกว่าแค่การสั่งงาน

หลายคนคิดว่าการจัดการคือการสั่งงานคนใต้บังคับบัญชา หรือการควบคุมธุรกิจให้ได้กำไร แต่ดรักเกอร์มองเรื่องนี้ลึกกว่านั้น

เขาบอกว่า การจัดการคือ “ศิลปศาสตร์อิสระ” หมายความว่าอะไร?

ลองนึกภาพคุณเป็นผู้บริหารโรงพยาบาล คุณต้องดูแลไม่เพียงแค่เงิน แต่ต้องคิดถึงชีวิตผู้ป่วย ความรู้สึกของแพทย์และพยาบาล ความต้องการของชุมชน และแม้กระทั่งการเปลี่ยนแปลงของเทคโนโลยีทางการแพทย์ การตัดสินใจแต่ละครั้งต้องใช้ทั้งข้อมูล (วิทยาศาสตร์) และสัญชาตญาณ (ศิลปะ)

นี่คือสิ่งที่ดรักเกอร์หมายถึง การจัดการไม่ใช่วิทยาศาสตร์แน่นอนที่มีสูตรสำเร็จ แต่เป็นศิลปะที่ต้องปรับใช้ให้เข้ากับสถานการณ์

การจัดการไม่ใช่แค่เรื่องธุรกิจ

หนึ่งในแนวคิดปฏิวัติของดรักเกอร์คือการที่เขาบอกว่า “การจัดการไม่ใช่เฉพาะเรื่องของธุรกิจ”

ดูโรงเรียนสิ วิทยาลัย โรงพยาบาล หน่วยงานราชการ องค์กรการกุศล ล้วนต้องใช้หลักการจัดการทั้งสิ้น ตัวอย่างที่ชัดเจน:

โรงเรียน ต้องจัดการงบประมาณ คุณภาพการเรียนการสอน ความพึงพอใจของผู้ปกครอง และการพัฒนาครู

โรงพยาบาล ต้องจัดการคิวผู้ป่วย อุปกรณ์การแพทย์ คุณภาพการรักษา และต้นทุน

องค์กรการกุศล ต้องจัดการการระดมทุน การใช้งบอย่างโปร่งใส และการสร้างผลกระทบเชิงบวกต่อสังคม

ทุกองค์กรเหล่านี้ต้องการ “ผู้จัดการ” ที่เข้าใจหลักการเดียวกัน: การสร้างผลงานที่มีประสิทธิภาพ

หัวใจของการจัดการ: ผลงาน ไม่ใช่ความพยายาม

ดรักเกอร์เน้นย้ำเสมอว่า “หัวใจของการจัดการคือผลงาน” (Performance) ไม่ใช่ความพยายาม ไม่ใช่ความตั้งใจ

ลองดูตัวอย่างจากบริษัทขายอาหารออนไลน์ที่มีพนักงานขยันมาก มาทำงานเช้าเย็น แต่ยอดขายกลับไม่เพิ่มขึ้น ลูกค้าบ่นเรื่องอาหารมาช้า คุณภาพไม่สม่ำเสมอ

ผู้จัดการที่ดีไม่ควรมองแค่ว่าพนักงานขยันหรือเปล่า แต่ต้องถามว่า:

• ทำไมยอดขายไม่เพิ่ม?
• ปัญหาคืออะไร? ระบบ? คน? หรือกระบวนการ?
• จะปรับปรุงอย่างไรให้ได้ผลลัพธ์ที่ต้องการ?

นี่คือการมองแบบ “ผลงาน” ที่ดรักเกอร์สอน

การจัดการในยุคสารสนเทศ

ดรักเกอร์เป็นหนึ่งในคนแรกที่ทำนายการเปลี่ยนแปลงจากยุคอุตสาหกรรมไปสู่ยุคสารสนเทศ เขาเห็นว่าโครงสร้างองค์กรจะต้องเปลี่ยนจากแบบ “ปิรามิด” ที่มีหัวหน้าชั้นเดียวควบคุมทุกอย่าง ไปเป็นแบบ “เครือข่าย” ที่ข้อมูลไหลเวียนได้อย่างอิสระ

ดูการเปลี่ยนแปลงในปจจุบันสิ:

ธนาคารแบบเก่า ลูกค้าต้องไปธนาคาร พูดกับพนักงาน พนักงานต้องถามหัวหน้า หัวหน้าตัดสินใจ กระบวนการช้าและซับซ้อน

ธนาคารดิจิทัล ลูกค้าใช้แอปฯ ระบบวิเคราะห์ข้อมูลอัตโนมัติ ตัดสินใจได้ทันที พนักงานหน้าเคาน์เตอร์กลายเป็นที่ปรึกษาทางการเงิน

การเปลี่ยนแปลงนี้สะท้อนแนวคิดของดรักเกอร์ที่ว่าองค์กรอนาคตต้องให้ความสำคัญกับ “ข้อมูล” และ “ความรู้” มากกว่า “ตำแหน่ง”

การบริหารตนเอง: ทักษะสำคัญที่สุด

หนึ่งในบทเรียนที่ดรักเกอร์เน้นมากคือ “Managing Oneself” หรือการบริหารตนเอง เขาบอกว่าในโลกที่เปลี่ยนแปลงเร็ว ทุกคนต้องเป็น “ผู้บริหารตัวเอง”

ดรักเกอร์แนะนำให้ถามตัวเองว่า:

1. จุดแข็งของฉันคืออะไร? ไม่ใช่สิ่งที่เราอยากเก่ง แต่สิ่งที่เราเก่งจริงๆ ลองดูจากผลงานที่เราทำได้ดี ความคิดเห็นของคนรอบข้าง และการวิเคราะห์ตัวเอง

2. ฉันทำงานได้ดีอย่างไรมากที่สุด? บางคนทำงานดีตอนเช้า บางคนเก่งเรื่องการพูด บางคนเก่งการเขียน บางคนชอบทำงานคนเดียว บางคนต้องมีทีม

3. ค่านิยมของฉันคืออะไร? เราต้องการอะไรจากการทำงาน? เงิน? การเรียนรู้? การช่วยเหลือสังคม? การมีชื่อเสียง?

เมื่อเราเข้าใจตัวเองแล้ว เราจะสามารถจัดการชีวิตและอาชีพได้อย่างมีทิศทาง

ยกตัวอย่าง นักเขียนคนหนึ่งพบว่าเขาเขียนได้ดีที่สุดในยามเช้า อยู่ในที่เงียบๆ และต้องมีกาแฟ เขาจึงปรับตารางงานให้เขียนหนังสือตั้งแต่ 5 โมงเช้าถึง 9 โมงเช้า ส่วนช่วงบ่ายไปทำงานอื่นที่ไม่ต้องใช้สมาธิมาก ผลคือ เขาเขียนได้เร็วขึ้นและมีคุณภาพดีขึ้น

นวัตกรรมต้องมีระบบ

หลายคนคิดว่านวัตกรรมเกิดจากแรงบันดาลใจ หรือความคิดสร้างสรรค์ที่เกิดขึ้นโดยบังเอิญ แต่ดรักเกอร์เชื่อว่า “นวัตกรรมต้องมีระบบ” (Systematic Innovation)

เขาแนะนำให้มองหา “หน้าต่างโอกาส” (Windows of Opportunity) 7 แห่ง:

1. สิ่งที่ผิดคาด – เมื่อผลลัพธ์ไม่เป็นไปตามที่คิด

2. ความไม่สอดคล้องกน – เมื่อสิ่งที่เราทำกับสิ่งที่ลูกค้าต้องการไม่ตรงกัน

3. ความต้องการในกระบวนการ – เมื่อมีขั้นตอนที่ขาดหายไป

4. การเปลี่ยนแปลงโครงสร้างอุตสาหกรรม – เมื่อธุรกิจเปลี่ยนแปลงไป

5. การเปลี่ยนแปลงประชากรศาสตร์ – เมื่อสังคมเปลี่ยนไป

6. การเปลี่ยนแปลงความคิด – เมื่อคนคิดแตกต่างจากเดิม

7. ความรู้ใหม่ – เมื่อมีเทคโนโลยีหรือความรู้ใหม่

ตัวอย่างที่ชัดเจน:

Grab เกิดจากการเห็น “ความไม่สอดคล้องกัน” ระหว่างการขนส่งแบบเก่า (แท็กซี่ที่หายาก บริการไม่ดี) กับความต้องการของคนยุคใหม่ (สะดวก รวดเร็ว ปลอดภัย)

Shopee เกิดจากการเห็น “การเปลี่ยนแปลงประชากรศาสตร์” คือคนไทยใช้โทรศัพท์มากขึ้น และ “ความรู้ใหม่” เรื่องการซื้อขายออนไลน์

ความรับผิดชอบทางสังคม

ดรักเกอร์เชื่อว่าองค์กรไม่ได้อยู่แยกจากสังคม การทำงานของเราส่งผลต่อคนรอบข้างเสมอ เขาจึงเน้นเรื่อง “ความรับผิดชอบทางสังคม”

แต่เขาไม่ได้หมายถึงการทำ CSR หรือบริจาคเงิน เขาหมายถึงการทำงานด้วยความรับผิดชอบในสิ่งที่เราทำอยู่แล้ว

ตัวอย่าง:

บริษัทอาหาร มีหน้าที่ทำอาหารที่สะอาด ปลอดภัย ราคาเป็นธรรม ไม่ใช่แค่หากำไร

โรงเรียนเอกชน มีหน้าที่ให้การศึกษาที่มีคุณภาพ พัฒนาครู มีหลักสูตรที่ทันสมัย ไม่ใช่แค่เก็บค่าเรียนสูง

ธนาคาร มีหน้าที่ให้บริการทางการเงินที่โปร่งใส ช่วยเหลือธุรกิจขนาดเล็ก ไม่ใช่แค่หากำไรจากดอกเบี้ย

เมื่อแต่ละองค์กรทำหน้าที่ของตัวเองให้ดี สังคมก็จะดีตามไปด้วย

หลักการตัดสินใจที่มีประสิทธิภาพ

ดรักเกอร์สอนว่าการตัดสินใจที่ดีมี 5 องค์ประกอบ:

1. เข้าใจปญหาอย่างชัดเจน – ปญหาจริงคืออะไร? อาการคืออะไร?

2. รู้ว่าตัดสินใจต้องการอะไร – เป้าหมายคืออะไร? มาตรฐานความสำเร็จคืออะไร?

3. พิจารณาทางเลือก – มีวิธีแก้ปญหาอื่นอีกไหม? ข้อดีข้อเสียของแต่ละทางคืออะไร?

4. รู้ว่าใครจะได้รับผลกระทบ – การตัดสินใจนี้จะส่งผลต่อใครบ้าง? ควรปรึกษาใครบ้าง?

5. มีแผนติดตาม – จะรู้ได้อย่างไรว่าการตัดสินใจประสบความสำเร็จ? ถ้าไม่สำเร็จจะทำอย่างไร?

บทเรียนสำหรับยุคปัจจุบัน

แม้ดรักเกอร์จะจากไปแล้วเกือบ 20 ปี แต่แนวคิดของเขายังใช้ได้ในยุคปจจุบัน เพราะเขาไม่ได้สอนเทคนิค แต่เขาสอน “หลักคิด” ที่เป็นรากฐาน

ในยุคโควิด ผู้นำองค์กรที่ประสบความสำเร็จ คือคนที่ใช้หลักการของดรักเกอร์:

• มองผลงานมากกว่ากิจกรรม (ทำงานที่บ้านก็ได้ ขอให้ได้ผลลัพธ์)
• ยืดหยุ่นและปรับตัวเร็ว (เปลี่ยนจากขายที่ร้านเป็นขายออนไลน์)
• ดูแลคนในองค์กร (ไม่ปลดคนงาน แต่หาวิธีช่วยเหลือ)
• คิดถึงสังคม (ผลิตหน้ากาก เจลแอลกอฮอล์ ช่วยเหลือชุมชน)

ในยุค AI หลักการของดรักเกอร์ยิ่งสำคัญ:

• ต้องบริหารตนเองให้เก่งในสิ่งที่ AI ทำไม่ได้ (ความคิดสร้างสรรค์ การเข้าใจอารมณ์ การตัดสินใจเชิงจริยธรรม)
• ต้องเรียนรู้ตลอดชีวิต (ทักษะเปลี่ยนเร็ว)
• ต้องทำงานร่วมกับเทคโนโลยี ไม่ใช่แข่งขัน

สรุป: การจัดการเป็นเรื่องของคน สำหรับคน โดยคน

สิ่งที่ทำให้ดรักเกอร์ยิ่งใหญ่คือ เขาไม่ได้มองการจัดการเป็นแค่เครื่องมือในการหากำไร แต่เขามองเป็น “ศิลปะในการทำให้คนและองค์กรประสบความสำเร็จร่วมกัน”

ไม่ว่าคุณจะเป็นใครทำงานอะไร หนังสือ “Management: Revised Edition” มีบทเรียนที่ใช้ได้กับทุกคน:

• นักศึกษา ใช้หลักการบริหารตนเองในการวางแผนการเรียนและอาชีพ
• พ่อแม่ ใช้หลักการจัดการในการเลี้ยงดูลูกและจัดการงานบ้าน
• ผู้ประกอบการ ใช้หลักการทั้งหมดในการสร้างและพัฒนาธุรกิจ
• พนักงาน ใช้หลักการในการทำงานให้มีประสิทธิภาพและสร้างคุณค่า

ท้ายที่สุดแล้ว การจัดการที่ดีคือการทำให้ “คน” “องค์กร” และ “สังคม” เติบโตไปด้วยกัน ด้วยความรับผิดชอบ ความซื่อสัตย์ และการมุ่งมั่นสร้างสรรค์สิ่งที่ดีงามให้โลก

นี่คือมรดกที่ปีเตอร์ ดรักเกอร์ฝากไว้ให้เรา และนี่คือเหตุผลว่าทำไมเขาถึงได้รับการยกย่องว่าเป็น “บิดาแห่งการจัดการสมัยใหม่” ที่ไม่มีใครเทียบได้

#hrรีพอร์ต