เมื่อ “ทำงานเก่ง” ไม่เท่ากับ “เป็นผู้นำ”
วันแรกที่นายอนุชา เข้าสู่ตำแหน่งผู้จัดการใหม่ของทีมขายในบริษัทเทคโนโลยี เขาเข้าใจผิดว่าการเป็นผู้จัดการคือการทำงานเก่งที่สุดในทีม วันแรก เขาเห็นน้องจิราพรหน้าใหม่กำลังลำบากกับลูกค้าเก่าที่เขาเคยดูแล นายอนุชาจึงเข้าไปแทรกทันที
“เอ๊ะ น้องจิรา วิธีนี้ไม่ใช่นะ ให้พี่มาแสดงให้ดู” เขาฉวยโทรศัพท์จากมือน้องจิรา แล้วใช้เทคนิคการขายที่เขาใช้มา 5 ปี ภายใน 10 นาที เขาปิดดีลได้สำเร็จ
“เห็นมั้ย ต้องทำแบบนี้” นายอนุชาพูดด้วยความภูมิใจ
แต่ที่น้องจิราได้รับไม่ใช่แรงบันดาลใจ แต่เป็นความรู้สึกว่าตัวเองไม่มีความสามารถ ความมั่นใจของเธอถูกทำลาย และเธอกลายเป็นคนพึ่งพาพี่อนุชาในทุกเรื่อง
หนังสือ Harvard Business Review Manager’s Handbook ได้เล่าเรื่องราวคล้ายๆ กันนี้ไว้ และชี้ให้เห็นว่า ผู้จัดการที่ดีไม่ใช่คนที่ทำงานเก่งที่สุด แต่เป็นคนที่ทำให้คนอื่นเก่งขึ้นได้
การเปลี่ยนผ่าานจากงานเป็นเรื่องของคน
สามเดือนต่อมา นายอนุชาเริ่มรู้สึกเหนื่อยหน่าย ทุกอย่างต้องผ่านเขา ทีมงานไม่กล้าตัดสินใจอะไรเอง เขาต้องทำงานถึงดึก ขณะที่คนอื่นในทีมกลับบ้านตรงเวลา
“ทำไมทุกคนถึงไม่รับผิดชอบเลย?” เขาบ่นกับเมียที่บ้าน
จนกระทั่งวันหนึ่ง หัวหn้าใหญ่เรียกพบ “อนุชา ผลงานของทีมเธอไม่ค่อยดีนะ คนอื่นบอกว่าทีมเธอไม่มีความคิดสร้างสรรค์ ทำแต่สิ่งที่เธอสอน”
นั่นคือจุดเปลี่ยนของเขา เขาหาคู่มือมาอ่าน และพบกับหนังสือเล่มนี้
หนังสือได้สอนเขาว่า การเป็นผู้จัดการคือการเปลี่ยนจากการมุ่งเน้น “งาน” ไปเป็นการมุ่งเน้น “คน” ไม่ใช่การแสดงความเก่งของตัวเอง แต่เป็นการช่วยให้คนอื่นค้นพบความเก่งของพวกเขา
การมีอิทธิพลมีค่ามากกว่าอำนาจ
เรื่องของนางสาวปราณีย์ หัวหน้าทีมการตลาดออนไลน์ เป็นอีกตัวอย่างหนึ่ง
วันแรกที่เธอเข้ามาเป็นผู้จัดการ เธอคิดว่าการที่ได้ตำแหน่งนี้แปลว่าทุกคนต้องฟังเธอ เธอจึงออกคำสั่งแบบสั่งทหาร “นี่คือแผนการตลาดใหม่ ทุกคนต้องทำตาม ไม่มีข้อโต้แย้ง”
ผลลัพธ์คือ ทีมทำงานแบบไม่มีใจ ไม่มีใครเสนอไอเดียใหม่ ทุกคนทำแค่ตามที่บอก ไม่มีนวัตกรรม
แต่เมื่อเธอได้อ่านหนังสือเล่มนี้ เธอเข้าใจว่า อิทธิพลที่แท้จริงมาจากบุคลิกภาพและความน่าเชื่อถือ ไม่ใช่จากตำแหน่งหน้าที่
เธอเริ่มเปลี่ยนพฤติกรรม แทนที่จะสั่ง เธอเริ่มถาม “พวกเธอคิดยังไงกับแผนนี้? มีไอเดียอะไรที่จะทำให้ดีกว่านี้มั้ย?”
แทนที่จะแสดงว่าตัวเองรู้ทุกเรื่อง เธอเริ่มยอมรับ “เรื่องนี้ฉันไม่แน่ใจ ใครมีข้อมูลเพิ่มเติมมั้ย?”
ผลลัพธ์คือ ทีมเริ่มเปิดใจ เริ่มแบ่งปันไอเดีย และที่สำคัญคือ เริ่มเชื่อฟังเธอเพราะเขาเคารพเธอ ไม่ใช่เพราะกลัวตำแหน่งของเธอ
การจัดการตนเอง
คุณสมชาย อายุ 45 ปี ผู้จัดการฝ่ายผลิตมา 15 ปี เคยคิดว่าตัวเองรู้ทุกอย่างแล้ว แต่เมื่อบริษัทเริ่มใช้เทคโนโลยีใหม่ เขาเริ่มรู้สึกตกขบวน
“ไอ้หนุ่มๆ พวกนี้เข้าใจเทคโนโลยีกว่าเรามากเลย” เขาคิดในใจ “แต่เราก็มีประสบการณ์กว่า”
วันหนึ่งในประชุม เขาพยายามแสดงความรู้เรื่องเทคโนโลยี AI แต่ข้อมูลที่เขานำมาเป็นข้อมูลเก่าจาก 2 ปีก่อน น้องเอ็งจึงแก้ไขด้วยข้อมูลล่าสุด
เดิมทีคุณสมชายจะโมโห แต่เมื่อเขาอ่านหนังสือเล่มนี้ เขาได้เรียนรู้เรื่อง ความซื่อสัตย์กับตัวเอง
“ขอบคุณนะน้องเอ็ง พี่ยอมรับว่าข้อมูลที่พี่มีมันเก่าแล้ว ช่วยอัพเดทให้พี่หน่อยได้มั้ย?” เขาพูดในประชุมครั้งต่อไป
การยอมรับความไม่รู้ของเขาไม่ได้ทำให้เขาดูอ่อนแอ แต่กลับทำให้ทีมเคารพในความจริงใจ และเต็มใจที่จะแบ่งปันความรู้ให้
หนังสือสอนว่า การวิจัยข้อมูลและความโปร่งใสคือพื้นฐานของความเป็นผู้นำ ผู้นำที่แท้จริงไม่ใช่คนรู้ทุกเรื่อง แต่เป็นคนที่รู้จักหาความรู้และยอมรับข้อจำกัดของตัวเอง
การสื่อสาร
คุณนภัสสร ผู้จัดการฝ่ายบัญชี เป็นคนที่เชี่ยวชาญงานมาก แต่สื่อสารแย่มาก เธอชอบใช้ศัพท์เทคนิค พูดซ้ำๆ และไม่ชัดเจน
วันหนึ่ง เธอส่งอีเมลหาทีม:
“อ้างอิงจากการวิเคราะห์ทางการเงินเบื้องต้นที่ได้ดำเนินการณ์วิเคราะห์ข้อมูลทางการเงินของบริษัทฯ ในไตรมาสที่ผ่านมา พบว่ามีตัวชี้วัดทางการเงินที่สำคัญหลายประการที่ต้องได้รับการติดตามอย่างใกล้ชิด…”
ผลคือ ไม่มีใครเข้าใจว่าเธอต้องการอะไร
หลังจากอ่านหนังสือเล่มนี้ เธอเรียนรู้หลัก KISS (Keep It Simple, Stupid) และเริ่มเขียนใหม่:
“สรุปผลประกอบการไตรมาส 3:
- ยอดขายเพิ่ม 15%
- กำไรลด 5% (เพราะต้นทุนเพิ่ม)
- ต้องการ: ลดต้นทุนใน 3 เรื่องหลัก
กรุณาประชุมวันพรุ่ง 9 โมง ห้องประชุม A”
ผลลัพธ์คือ ทุกคนเข้าใจ มาประชุมครบ และมีการเตรียมตัวที่ดี
การให้ฟีดแบ็กที่สร้างสรรค์
ครูจักรพันธ์ ผู้อำนวยการโรงเรียนเอกชน เคยเป็นคนที่ชอบติเด็กและครูเสมอ “อ้าย! ทำไมสอนแบบนี้ล่ะ เด็กจะเข้าใจได้ยังไง” หรือ “เธอนี่ช่างเป็นคนไม่มีวินัยเสียจริง มาสายบ่อยแบบนี้”
ครูใหม่หลายคนลาออกไป ครูเก่าทำงานแบบไม่มีใจ
เมื่อเขาอ่านหนังสือเล่มนี้ เขาได้เรียนรู้เรื่อง การให้ฟีดแบ็กอย่างมีประสิทธิผล
หนังสือสอนว่า ต้องหลีกเลี่ยงการใช้คำแบบ “เธอเป็นคน…” หรือ “เธอเป็นแบบนี้เสมอ” แต่ให้มุ่งเน้นไปที่พฤติกรรมเฉพาะ
เขาเริ่มปรับการสื่อสาร:
แทนที่จะพูดว่า “เธอช่างเป็นคนไม่มีวินัย” เขาเปลี่ยนเป็น “ฉันสังเกตเห็นว่าเธอมาสาย 3 วันติดต่อกัน มีอะไรที่เป็นอุปสรรคมั้ย? เราจะช่วยกันแก้ปัญหาได้อย่างไร?”
แทนที่จะพูดว่า “ทำไมสอนแบบนี้ล่ะ” เขาเปลี่ยนเป็น “วิธีสอนนี้น่าสนใจ ฉันอยากรู้ว่าเด็กๆ ตอบสนองยังไง? มีวิธีไหนที่จะทำให้เด็กเข้าใจง่ายขึ้นอีกมั้ย?”
ผลลัพธ์คือ บรรยากาศในโรงเรียนเปลี่ยนไป ครูรู้สึกได้รับการสนับสนุน กล้าลองวิธีใหม่ๆ และที่สำคัญคือ ครูใหม่ไม่หนีไปแล้ว
การจัดการเวลา
คุณพิมพ์ใจ ผู้จัดการฝ่ายขายออนไลน์ เป็นคนที่ไม่เคยปฏิเสธใครได้ ทั้งหัวหน้าที่มอบงานเพิ่ม ลูกค้าที่ขอความช่วยเหลือ หรือแม้แต่เพื่อนที่ขอคำปรึกษา
ผลคือ เธอทำงานวันละ 12 ชั่วโมง กลับบ้านดึก ไม่มีเวลาให้ครอบครัว และที่แย่ที่สุดคือ งานสำคัญจริงๆ กลับทำไม่ทัน
วันหนึ่ง ลูกสาววัย 8 ขวบของเธอถามว่า “แม่ จะมาดูหนูแสดงวันพรุ่งนี้มั้ย?”
เธอต้องตอบว่า “ลูกรัก แม่มีประชุมสำคัญ”
แล้วเด็กก็ถามด้วยน้ำตาคลอ “แล้วอะไรสำคัญกว่าหนูบ้างล่ะแม่?”
คำถามนั้นทำให้เธอตื่นตัว เธอไปหาหนังสือมาอ่าน และพบกับบทเรียนเรื่อง การป้องกันเวลาจากคนอื่น
หนังสือสอนให้ถามตัวเองทุกครั้งที่มีคนมาขอความช่วยเหลือ:
- “เรื่องนี้สำคัญต่อเป้าหมายงานของฉันมั้ย?”
- “งานนี้มีคุณค่าต่อองค์กรมั้ย?”
- “มีคนอื่นที่ทำได้ดีกว่าฉันมั้ย?”
เธอเริ่มฝึกพูดว่า “ขอโทษนะ เรื่องนี้น่าสนใจมาก แต่ช่วงนี้ฉันมีงานเร่งด่วนที่ต้องทำให้เสร็จก่อน เราคุยกันใหม่พรุ่งนี้หลังเที่ยงได้มั้ย?” หรือ “เรื่องนี้น่าจะเหมาะกับทีมพัฒนาผลิตภาพมากกว่า ให้ฉันแนะนำให้”
ผลคือ เธอมีเวลาให้งานสำคัญมากขึ้น และที่ดีที่สุดคือ เธอไปดูลูกแสดงได้ และเห็นรอยยิ้มของลูกสาวที่มีแม่มาเชียร์
การพัฒนาทีม
คุณรวิศ หัวหน้าแผนกไอที เคยมีปัญหาใหญ่กับพนักงานเก่ง น้องแบงค์ โปรแกรมเมอร์ระดับซีเนียร์ที่ทำงานได้รวดเร็วและแม่นยำ
ปัญหาคือ น้องแบงค์เริ่มเบื่องาน เขาบ่นว่า “ทำงานเดิมๆ ซ้ำๆ ไม่มีความท้าทาย” และเริ่มมีลางสังหรณ์ว่าจะลาออก
คุณรวิศเคยคิดว่า คนเก่งแบบนี้ต้องใช้เงินเดือนสูงๆ เจรจา แต่หนังสือ Harvard Business Review สอนเขาว่า คนเก่งต้องการโอกาสเติบโต มากกว่าเงิน
เขาเริ่มใช้วิธีที่หนังสือแนะนำ:
“แบงค์ ฉันสังเกตว่าเธอทำงานได้ดีมาก และทำงานหนักภายใต้ความกดดัน ฉันอยากรู้ว่า ฉันจะสนับสนุนการเติบโตของเธอได้อย่างไร?”
น้องแบงค์ตอบว่า “ผมอยากลองจัดการโปรเจคใหญ่ๆ บ้าง อยากมีส่วนร่วมในการวางแผนระบบใหม่”
คุณรวิศจึงมอบโปรเจคใหม่ให้ พร้อมทั้งส่งไปอบรมเรื่องการจัดการโปรเจค และให้เป็นพี่เลี้ยงโปรแกรมเมอร์จูเนียร์ 2 คน
ผลลัพธ์คือ น้องแบงค์ไม่ลาออก กลับมีความสุขกับงานมากขึ้น และที่สำคัญคือ เขากลายเป็น “คนเก่งที่ช่วยสร้างคนเก่งคนอื่น”
การเข้าใจเจ้านาย
คุณสุวิทย์ ผู้จัดการฝ่ายการตลาดออนไลน์ เคยมีปัญหาใหญ่กับหัวหน้าชื่อคุณจิรายุส หัวหน้าใหญ่คนใหม่ที่ดูเหมือนจะเครียดตลอดเวลา และชอบแก้ไขงานทุกเรื่องเล็กน้อย
คุณสุวิทย์รู้สึกไม่พอใจ “ทำไมเขาต้องมายุ่งกับงานเราด้วย เราทำมา 5 ปีแล้ว รู้ดีว่าต้องทำยังไง”
ความสัมพันธ์แย่ลงเรื่อยๆ จนวันหนึ่งมีการปรับปรุงองค์กรใหญ่ คุณสุวิทย์เกือบโดนย้ายไปแผนกอื่น
เมื่อเขาอ่านหนังสือ Harvard Business Review เขาได้เรียนรู้เรื่อง การเข้าใจหัวหน้า
หนังสือสอนว่า ให้สังเกตว่าอะไรทำให้หัวหน้าเครียด และงานแบบไหนที่เขาชอบควบคุมเอง
คุณสุวิทย์เริ่มสังเกต เขาพบว่าคุณจิรายุสเป็นคนใหม่ในตำแหน่ง กำลังถูกกดดันจากบอร์ดให้ผลงานดี และเขาเคยทำงานที่บริษัทเทคโนโลยี ไม่คุ้นเคยกับงานการตลาดแบบดั้งเดิม
เขาจึงเปลี่ยนวิธีการสื่อสาร:
แทนที่จะรายงานแค่ “งานเสร็จแล้วครับ” เขาเปลี่ยนเป็น “รายงานผลการตลาดออนไลน์ครับ:
- เป้าหมายเดือนนี้ 100,000 บาท ขณะนี้ 85,000 บาท (คาดว่าจะถึงเป้า 110%)
- กลุ่มลูกค้าอายุ 25-35 ตอบสนองดีที่สุด เพิ่มขึ้น 25%
- ปัญหาที่พบ: งบโฆษณาใน Facebook เกินไป 15% แต่ให้ผลตอบแทนดี
- ข้อเสนอแนะ: เพิ่มงบ Facebook ลด Google Ads ในเดือนหน้า”
และเขาเริ่มถามคำถามที่หนังสือแนะนำ: “คุณจิรายุส เป้าหมายหลักของคุณในองค์กรคืออะไรครับ? ผมจะสนับสนุนได้อย่างไร?”
ผลคือ คุณจิรายุสเริ่มไว้ใจเขา ลดการควบคุม และเขากลายเป็นคนสนิทของหัวหน้าคนใหม่
ผู้นำที่แท้จริง จะสร้างผู้นำคนใหม่
หลังจากผ่านไป 2 ปี ทั้งนายอนุชา นางสาวปราณีย์ คุณสมชาย และคนอื่นๆ ที่ได้ประยุกต์ใช้หลักการจากหนังสือเล่มนี้ ล้วนมีการเปลี่ยนแปลงอย่างมากมาย
ทีมของนายอนุชาได้รางวัล “ทีมขายดีเด่นแห่งปี” โดยน้องจิราที่เคยไม่มั่นใจกลายเป็นพนักงานขายอันดับ 1 ของบริษัท
ทีมของนางสาวปราณีย์คิดแคมเปญ “ใส่ใจสิ่งแวดล้อม” ที่ได้รับการยกย่องระดับชาติ
คุณสมชายถูกเลื่อนเป็นผู้อำนวยการโรงงาน และเขาใช้หลักการเดียวกันนี้บริหารคนรุ่นใหม่ที่มีทักษะเทคโนโลジีสูง
17 ทักษะที่ทำให้คุณโดดเด่น
จากเรื่องเล่าทั้งหมด เราได้เห็นว่าหนังสือ Harvard Business Review Manager’s Handbook ไม่ได้เป็นแค่หนังสือทฤษฎี แต่เป็นคู่มือการปฏิบัติที่เปลี่ยนชีวิตการทำงานของหลายคนจริงๆ
17 ทักษะหลักที่หนังสือนี้สอน แบ่งออกเป็น 5 กลุ่มใหญ่:
กลุ่มที่ 1: การพัฒนาใจคิดผู้นำ
- การเปลี่ยนผ่านสู่การเป็นผู้นำ
- การสร้างความไว้วางใจและความน่าเชื่อถือ
- การพัฒนาความฉลาดทางอารมณ์
- การวางตำแหน่งตนเองเพื่อความสำเร็จ
กลุ่มที่ 2: การจัดการตนเอง 5. การเป็นคนมีอิทธิพล 6. การสื่อสารอย่างมีประสิทธิผล 7. การบริหารเวลาและผลิตภาพส่วนตัว 8. การพัฒนาตนเองอย่างต่อเนื่อง
กลุ่มที่ 3: การจัดการบุคคล 9. การมอบหมายงานอย่างมั่นใจ 10. การให้ฟีดแบ็กอย่างมีประสิทธิผล 11. การพัฒนาพรสวรรค์ของคนในทีม
กลุ่มที่ 4: การจัดการทีม 12. การเป็นผู้นำทีม 13. การส่งเสริมความคิดสร้างสรรค์ 14. การสรรหาและรักษาคนเก่ง
กลุ่มที่ 5: การจัดการธุรกิจ 15. การเข้าใจกลยุทธ์เบื้องต้น 16. การใช้เครื่องมือทางการเงิน 17. การพัฒนา Business Case
ทั้ง 17 ทักษะนี้ไม่ใช่สิ่งที่ต้องเรียนรู้แยกกัน แต่เป็นทักษะที่เชื่อมโยงและเสริมกันเป็นระบบ
ข้อคิด
1. การเป็นผู้จัดการไม่ใช่การเป็นซูเปอร์แมน
หลายคนคิดว่าการเป็นผู้จัดการคือต้องเก่งที่สุด รู้มากที่สุด ทำได้ทุกอย่าง แต่ความจริงคือ ผู้จัดการที่ดีคือคนที่ทำให้คนอื่นประสบความสำเร็จ
2. อำนาจที่แท้จริงมาจากการให้คนอื่นเชื่อใจ
ตำแหน่งหน้าที่อาจให้อำนาจในการสั่ง แต่อิทธิพลที่แท้จริงมาจากการที่คนอื่นเต็มใจทำตาม เพราะเขาเชื่อใจและเคารพเรา
3. การยอมรับความไม่รู้คือจุดเริ่มต้นของการเรียนรู้
ในยุคที่ความรู้เปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว ผู้นำที่ดีไม่ใช่คนที่รู้ทุกเรื่อง แต่เป็นคนที่รู้จักเรียนรู้และยอมรับข้อจำกัดของตัวเอง
4. การสื่อสารที่ชัดเจนช่วยประหยัดเวลาและลดความเข้าใจผิด
คำพูดและข้อความที่เข้าใจง่าย ตรงประเด็น จะช่วยให้งานดำเนินไปได้อย่างราบรื่น
5. เวลาคือทรัพยากรที่มีจำกัด
การป้องกันเวลาตัวเองจากงานที่ไม่สำคัญ คือหนทางสู่การมีชีวิทการทำงานที่สมดุล
6. คนเก่งต้องการโอกาสเติบโต ไม่ใช่แค่เงิน
การลงทุนในการพัฒนาพนักงานเก่ง จะได้ผลตอบแทนในระยะยาว มากกว่าการใช้เงินเดือนผูกมัด
7. การเข้าใจหัวหน้าคือทักษะสำคัญ
การสังเกตและเข้าใจสิ่งที่หัวหน้ากังวล สิ่งที่เขาให้ความสำคัญ จะช่วยให้เราทำงานร่วมกันได้อย่างมีประสิทธิภาพ
แนวทางการนำไปใช้ในชีวิตจริง
สำหรับผู้จัดการใหม่:
- เริ่มต้นด้วยการฟังมากกว่าพูด
- อย่ารีบแสดงความเก่ง ให้เวลาตัวเองเรียนรู้วัฒนธรรมองค์กรก่อน
- สร้างความสัมพันธ์กับทีมงานแต่ละคนเป็นรายบุคคล
- ตั้งเป้าหมายเล็กๆ ที่วัดผลได้ชัดเจน
สำหรับผู้จัดการที่มีประสบการณ์:
- ทบทวนวิธีการสื่อสารของตัวเอง ให้เข้าใจง่ายขึ้น
- หาวิธีพัฒนาคนเก่งในทีมให้เติบโตต่อ
- ลองมอบหมายงานที่เคยทำเองให้คนอื่นทำ
- เปิดใจรับฟังไอเดียใหม่ๆ จากคนรุ่นใหม่
สำหรับคนที่ต้องการเตรียมตัวเป็นผู้จัดการ:
- ฝึกทักษะการสื่อสารให้ชัดเจนขึ้น
- เรียนรู้การให้ฟีดแบ็กแบบสร้างสรรค์
- สังเกตและเข้าใจลักษณะของหัวหน้าปัจจุบัน
- อ่านและติดตามข้อมูลธุรกิจสม่ำเสมอ
จุดแข็งของหนังสือเล่มนี้
1. เขียนจากประสบการณ์จริง – ไม่ใช่ทฤษฎีแห้งๆ แต่มาจากการวิเคราะห์เคสจริงจาก Harvard Business Review
2. อ่านง่าย ใช้ได้จริง – แต่ละบทสั้นๆ ตรงประเด็น มีตัวอย่างชัดเจน สามารถนำไปใช้ได้ทันที
3. ครอบคลุมทุกมิติ – ตั้งแต่การจัดการตัวเอง จัดการคน จนถึงการจัดการธุรกิจ
4. มีเครื่องมือช่วยจำ – แต่ละบทมี Action Items และสรุปสำคัญที่ท้าย
5. เหมาะกับทุกระดับ – ทั้งผู้จัดการใหม่และผู้จัดการระดับสูงสามารถเรียนรู้ได้
ข้อควรระวัง
แม้หนังสือจะดี แต่การนำไปใช้ในบริบทไทยต้องระวังเรื่องวัฒนธรรม:
- เรื่องลำดับชั้น – สังคมไทยให้ความสำคัญกับอาวุโส การใช้อิทธิพลแทนอำนาจต้องทำอย่างระมัดระวัง
- การตรงไปตรงมา – การให้ฟีดแบ็กต้องห่อหุ้มด้วยความสุภาพ ไม่ควรตรงไปตรงมาเกินไป
- เรื่องหน้า – การยอมรับความผิดพลาดต้องทำอย่างมีศิลปะ ไม่ให้ใครเสียหน้า
สรุป
หนังสือ Harvard Business Review Manager’s Handbook ไม่ได้สอนให้เราเป็น “หัวหน้า” แต่สอนให้เราเป็น “ผู้นำ” ที่แท้จริง
ผู้นำที่แท้จริงไม่ใช่คนที่สั่งให้คนอื่นทำตาม แต่เป็นคนที่ทำให้คนอื่นอยากทำตาม ไม่ใช่คนที่รู้ทุกเรื่อง แต่เป็นคนที่รู้จักเรียนรู้ ไม่ใช่คนที่ทำงานมากที่สุด แต่เป็นคนที่ทำให้คนอื่นทำงานได้ดีที่สุด
การเปลี่ยนจากการคิดแบบ “ผม/ฉัน” เป็นการคิดแบบ “เรา” และการเปลี่ยนจากการถาม “เขาจะทำอะไรให้ผม” เป็นการถาม “ผมจะทำอะไรให้เขา” คือจุดเริ่มต้นของการเป็นผู้นำที่แท้จริง
17 ทักษะที่หนังสือสอนไม่ใช่สิ่งที่เรียนรู้แล้วเสร็จในวันเดียว แต่เป็นการเดินทางตลอดชีวิตในการพัฒนาตัวเอง และที่สำคัญที่สุดคือ การใช้อิทธิพลของเราในทางบวก เพื่อสร้างผลกระทบที่ดีต่อชีวิตของคนรอบข้าง
เพราะท้ายที่สุดแล้ว ผู้นำที่ยิ่งใหญ่ที่สุดไม่ใช่คนที่มีผู้ตามมากที่สุด แต่เป็นคนที่สร้างผู้นำคนใหม่ได้มากที่สุด
#hrรีพอร์ต
HR รีพอร์ต 