HR รีพอร์ต

สรุปเนื้อหา:

กรณีนี้เกี่ยวกับนายจ้างที่ต้องการโอนย้ายลูกจ้างไปทำงานในบริษัทในเครือ โดยลูกจ้างไม่ยินยอมต่อการโอนย้าย ซึ่งตามกฎหมายแพ่งและพาณิชย์ มาตรา 577 การโอนสิทธิความเป็นนายจ้างให้บุคคลภายนอกจะต้องได้รับความยินยอมจากลูกจ้างก่อน หากไม่มีความยินยอม การโอนย้ายดังกล่าวถือว่าไม่ชอบด้วยกฎหมาย

เหตุการณ์ในคดี:

1. นายจ้างจ้างโจทก์ทำงานในตำแหน่งเจ้าหน้าที่ลูกค้าสัมพันธ์มาเป็นระยะเวลากว่า 20 ปี
2. นายจ้างมีคำสั่งโอนย้ายโจทก์ไปทำงานในบริษัทในเครือ ซึ่งเป็นนิติบุคคลแยกต่างหาก โดยไม่ได้รับความยินยอม
3. เมื่อโจทก์ปฏิเสธการย้าย นายจ้างได้ดำเนินการเปลี่ยนชื่อผู้ใช้งานอุปกรณ์ประจำตำแหน่งของโจทก์ ระงับการใช้อีเมล และห้ามโจทก์เข้าสถานที่ทำงาน
4. นายจ้างเลิกจ้างโจทก์ โดยอ้างเหตุผลด้านการบริหารงานบุคคล

การพิจารณาของศาล:

1. ศาลแรงงานภาค 9 เห็นว่า การที่นายจ้างสั่งโอนย้ายโจทก์ไปทำงานในบริษัทในเครือโดยไม่ได้รับความยินยอม ถือว่าเป็นการเลิกจ้าง
2. ศาลตัดสินให้นายจ้างจ่ายค่าชดเชยและสินจ้างแทนการบอกกล่าวล่วงหน้า แต่ยกคำร้องเรื่องการจ่ายค่าความเสียหายจากการเลิกจ้างที่ไม่เป็นธรรม

การตัดสินของศาลฎีกา:

1. ศาลฎีกาวินิจฉัยว่าการโอนย้ายลูกจ้างโดยไม่ได้รับความยินยอมถือเป็นการเลิกจ้างที่ไม่เป็นธรรม เพราะเป็นการโอนสิทธิความเป็นนายจ้างให้บุคคลภายนอกโดยผิดกฎหมาย
2. แม้นายจ้างอ้างเหตุผลด้านการบริหาร เช่น แพ้การประมูลงาน หรือไม่มีตำแหน่งที่เหมาะสมให้โจทก์ แต่ศาลเห็นว่าเหตุผลดังกล่าวไม่เพียงพอและไม่ได้แสดงให้เห็นว่านายจ้างจะประสบปัญหาทางการเงินจนไม่สามารถดำเนินกิจการต่อได้
3. ศาลชี้ว่า การกระทำดังกล่าวของนายจ้างแสดงให้เห็นถึงการเพิกเฉยต่อความเดือดร้อนของลูกจ้างที่ทำงานให้บริษัทมาเป็นเวลานาน

คำพิพากษาสุดท้าย:
ศาลฎีกาพิพากษาว่าการเลิกจ้างครั้งนี้เป็นการเลิกจ้างที่ไม่เป็นธรรม นายจ้างต้องจ่ายค่าชดเชยและค่าความเสียหายให้แก่โจทก์ โดยส่งสำนวนกลับไปยังศาลแรงงานภาค 9 เพื่อกำหนดค่าความเสียหายที่เหมาะสมต่อไป

อ้างอิงจาก คำพิพากษาศาลฎีกำที่ ๓๐๐๒/๒๕๖๑ 

#hrรีพอร์ต

• ข้อเท็จจริงของคดี:
  จำเลยตกลงจ่ายค่าครองชีพให้แก่โจทก์ทุกคนในจำนวนที่แน่นอนเป็นประจำทุกเดือน เพื่อเป็นการตอบแทนการทำงาน แม้ในวันที่โจทก์ไม่ได้ทำงาน (วันหยุด) ก็ยังมีสิทธิได้รับค่าครองชีพ
  
• ปัญหาทางกฎหมาย:
  ค่าครองชีพที่จำเลยจ่ายให้นั้นถือเป็น “ค่าจ้าง” ตามกฎหมายแรงงานหรือไม่
  
• คำวินิจฉัยของศาล:
  
  1. การจ่ายค่าครองชีพให้พนักงานทุกคนในจำนวนที่แน่นอนเป็นประจำทุกเดือน โดยมีลักษณะตอบแทนการทำงาน เช่นเดียวกับค่าจ้าง ถือว่าค่าครองชีพเป็นส่วนหนึ่งของค่าจ้าง
  2. แม้ว่าค่าครองชีพจะมีที่มาจากการเปลี่ยนการให้ข้าวเป็นเงินแทน ต่อมามีการปรับเพิ่มจำนวนเงินจากข้อเรียกร้องของพนักงานและเปลี่ยนชื่อเป็น “ค่าครองชีพ” ซึ่งวัตถุประสงค์ได้เปลี่ยนไปจากเดิม ไม่ใช่เพื่อสวัสดิการเพียงอย่างเดียว
  3. การพิจารณาว่าค่าครองชีพเป็นค่าจ้างหรือไม่ ต้องดูทั้งวัตถุประสงค์และลักษณะการจ่ายเงิน โดยในกรณีนี้ ลักษณะการจ่ายค่าครองชีพของจำเลยมีลักษณะเช่นเดียวกับการจ่ายค่าจ้าง
• บทสรุป:
  ค่าครองชีพที่จำเลยจ่ายให้โจทก์ถือเป็น “ค่าจ้าง” ตามกฎหมายแรงงาน จำเลยจึงต้องนำค่าครองชีพไปรวมกับค่าจ้างเพื่อใช้เป็นฐานในการคำนวณค่าล่วงเวลา (OT) และค่าทำงานในวันหยุด

ข้อคิดจากคดี:
การจ่ายค่าครองชีพในลักษณะต่อเนื่องและคงที่ โดยมีลักษณะตอบแทนการทำงาน อาจถือเป็นค่าจ้างตามกฎหมายแรงงาน แม้ว่าจะเริ่มต้นจากสวัสดิการ ดังนั้นนายจ้างควรระมัดระวังในการกำหนดเงื่อนไขหรือรายละเอียดการจ่ายเงินในสัญญาจ้างงาน.

อ้างอิงจาก คำพิพากษาศาลฎีกาที่ ๓๙๘๗ – ๔๓๒๙/๒๕๕๓

#hrรีพอร์ต

สรุปเนื้อหา:

• ข้อเท็จจริงของคดี:
  โจทก์กับพวกรวม 465 คน ซึ่งเป็นสมาชิกสหภาพแรงงาน(จำเลย) เพื่อเรียกร้องให้จ่ายสวัสดิการค่าเงินครองชีพและค่าระดับงานตามบันทึกข้อตกลงว่าด้วยสภาพการจ้าง รวมถึงค่าทำงานนอกเวลา (โอที) ที่ขาดหายไป เนื่องจากจำเลยไม่นำค่าเงินครองชีพและค่าระดับงานมาเป็นฐานในการคำนวณ
  
• ประเด็นทางกฎหมายที่ต้องพิจารณา:
  ศาลฎีกาต้องวินิจฉัยว่าค่าเงินครองชีพและค่าระดับงานเป็น “ค่าจ้าง” ตาม มาตรา 5 แห่งพระราชบัญญัติคุ้มครองแรงงาน พ.ศ. 2541 หรือไม่
  
• คำวินิจฉัยของศาล:
  
  1. ก่อนมีบันทึกข้อตกลงเกี่ยวกับสภาพการจ้าง จำเลยและสหภาพแรงงานยอมรับร่วมกันว่าค่าเงินครองชีพเป็นส่วนหนึ่งของค่าจ้าง และใช้เป็นฐานในการคำนวณค่าล่วงเวลา
  2. ในบันทึกข้อตกลงที่ภายหลังมีการปรับค่าเงินครองชีพเป็น 2,200 บาท ยังคงยืนยันว่าเป็นส่วนหนึ่งของค่าจ้างที่ต้องใช้คำนวณค่าล่วงเวลาเช่นเดิม
  3. ดังนั้น ค่าเงินครองชีพถือว่าเป็น “ค่าจ้าง” ตามนิยามในกฎหมายแรงงาน
• บทสรุป:
  ศาลฎีกาพิพากษาว่าค่าเงินครองชีพเป็นส่วนหนึ่งของค่าจ้างตามกฎหมาย และจำเลยต้องนำไปใช้เป็นฐานในการคำนวณค่าล่วงเวลาและค่าทำงานนอกเวลาให้แก่โจทก์

บทเรียนจากคดี:
นายจ้างต้องปฏิบัติตามบันทึกข้อตกลงและกฎหมายแรงงานที่ระบุให้ค่าเงินครองชีพเป็นส่วนหนึ่งของค่าจ้าง ทั้งนี้เพื่อปกป้องสิทธิของลูกจ้างในการได้รับค่าตอบแทนที่เป็นธรรมตามกฎหมาย.

อ้างอิงจาก คำพิพากษาศาลฎีกาที่ ๑๙๕๐๒-๑๙๙๖๖/๒๕๕๖

#hrรีพอร์ต

สรุปเนื้อหา:

ในกรณีนี้ โจทก์ (ลูกจ้าง) ยื่นคำร้องต่อพนักงานตรวจแรงงานหลังถูกเลิกจ้างจากตำแหน่งผู้จัดการอาวุโส โดยพนักงานตรวจแรงงานมีคำสั่งให้นายจ้างจ่ายค่าชดเชยและค่าจ้างแทนการบอกกล่าวล่วงหน้า แต่โจทก์ไม่พอใจคำสั่งดังกล่าวและยื่นฟ้องนายจ้างอีกครั้งต่อศาลแรงงาน โดยอ้างสิทธิเดิมเพื่อเรียกร้องค่าเสียหายที่สูงกว่าเดิม รวมถึงค่าเสียหายอื่นๆ เช่น ค่าชดเชยจนถึงเกษียณ โบนัส และค่าเสียหายจากการเลิกจ้างที่ไม่เป็นธรรม

ศาลฎีกาพิจารณาแล้วชี้ว่า ตามมาตรา 123-125 แห่งพระราชบัญญัติคุ้มครองแรงงาน พ.ศ. 2541 ลูกจ้างมีสิทธิเลือกดำเนินการเพียง “ทางใดทางหนึ่ง” คือ ยื่นคำร้องต่อพนักงานตรวจแรงงาน หรือ ฟ้องศาลแรงงาน แต่ไม่สามารถใช้สิทธิซ้ำซ้อนทั้งสองทางได้ เมื่อโจทก์เลือกยื่นคำร้องต่อพนักงานตรวจแรงงานแล้ว จึงไม่มีสิทธิฟ้องศาลแรงงานอีก โดยเฉพาะอย่างยิ่งหากไม่พอใจคำสั่งพนักงานตรวจแรงงาน ต้องฟ้องเพื่อเพิกถอนคำสั่งนั้นภายใน 30 วัน ไม่ใช่ยื่นฟ้องซ้ำในสิทธิเดิม

นอกจากนี้ ศาลแรงงานภาค 2 ยังวินิจฉัยว่านายจ้างมีเหตุเลิกจ้างที่ชอบธรรม เนื่องจากโจทก์ประมาทเลินเล่อในการจัดหารถรับส่งพนักงาน ทำให้นายจ้างต้องจ่ายค่าใช้จ่ายเกินจริงไปหลายสิบล้านบาท ซึ่งถือเป็นความเสียหายร้ายแรง ศาลฎีกาเห็นพ้องและพิพากษายืนคำตัดสินของศาลแรงงานภาค 2 ว่าการเลิกจ้างครั้งนี้เป็นการชอบด้วยกฎหมาย ไม่ใช่การเลิกจ้างที่ไม่เป็นธรรม

ข้อสรุปสำคัญ: เมื่อลูกจ้างเลือกใช้สิทธิยื่นคำร้องต่อพนักงานตรวจแรงงานแล้ว จะไม่สามารถฟ้องนายจ้างโดยอาศัยสิทธิเดิมซ้ำได้ หากไม่พอใจคำสั่ง ต้องฟ้องขอให้เพิกถอนคำสั่งนั้นภายในกรอบเวลาที่กฎหมายกำหนด.

อ้างอิงจาก คำพิพากษาศาลฎีกาที่ ๓๘๗๑/๒๕๖๑ (คดีเกี่ยวกับพนักงานตรวจแรงงาน)

#hrรีพอร์ต

สรุปเนื้อหา:

กรณีนี้เกี่ยวข้องกับข้อพิพาทระหว่างนายจ้างและลูกจ้างที่ถูกเลิกจ้าง นายจ้างเลิกจ้างลูกจ้าง 14 คน และจ่ายเงินสิทธิประโยชน์ตอบแทนการเลิกจ้างครบถ้วน อย่างไรก็ตาม คณะกรรมการแรงงานสัมพันธ์มีคำสั่งให้นายจ้างรับลูกจ้างทั้ง 14 คนกลับเข้าทำงานตามตำแหน่งเดิม และให้นับอายุงานต่อเนื่องเหมือนไม่เคยมีการเลิกจ้าง

ศาลแรงงานภาค 2 ตัดสินว่า เมื่อการรับกลับเข้าทำงานนับอายุงานต่อเนื่องแล้ว ถือว่าไม่เคยมีการเลิกจ้างเกิดขึ้น ดังนั้น ลูกจ้างต้องคืนเงินสิทธิประโยชน์ตอบแทนการเลิกจ้างทั้งหมดให้แก่นายจ้าง นายจ้างมีสิทธิหักกลบลบหนี้เงินที่ลูกจ้างต้องคืนกับค่าเสียหายที่ต้องจ่ายตามคำสั่งคณะกรรมการแรงงานสัมพันธ์

ศาลฎีกายืนยันว่า การเลิกจ้างในกรณีนี้เป็นการกระทำที่ไม่เป็นธรรม (ฝ่าฝืนมาตรา 121 ของพระราชบัญญัติแรงงานสัมพันธ์ พ.ศ. 2518) เมื่อคณะกรรมการแรงงานสัมพันธ์สั่งให้นับอายุงานต่อเนื่อง จึงถือว่าไม่เคยมีการเลิกจ้าง ดังนั้น ลูกจ้างไม่มีสิทธิถือเงินสิทธิประโยชน์ที่ได้รับไปก่อนหน้า นายจ้างสามารถเรียกเงินคืนหรือหักกลบลบหนี้ได้ตามประมวลกฎหมายแพ่งและพาณิชย์ มาตรา 341

คำพิพากษาสุดท้าย: ลูกจ้างต้องคืนเงินสิทธิประโยชน์ตอบแทนการเลิกจ้างทั้งหมดให้นายจ้าง และนายจ้างมีสิทธิหักเงินดังกล่าวกับค่าเสียหายที่ต้องจ่ายตามคำสั่งคณะกรรมการแรงงานสัมพันธ์ได้

อ้างอิงจาก คำพิพากษาศาลฎีกาที่ ๒๖๒๘ – ๒๖๓๗/๒๕๖๑ (กำรกระทำอันไม่เป็นธรรม มาตรา ๑๒๑ (๑))

#hrรีพอร์ต

ข้อเท็จจริงของคดี

1. โจทก์ เป็นลูกจ้างตำแหน่งผู้จัดการฝ่ายขายของจำเลยที่ 2 (นายจ้าง) โดยมีค่าจ้างเดือนละ 110,000 บาท
2. จำเลยที่ 2 ประกอบกิจการขายสินค้าและบริการผ่านโซเชียลเน็ตเวิร์ก
3. โจทก์โพสต์ข้อความลงในสื่อโซเชียลเน็ตเวิร์กหลายครั้ง โดยข้อความมีลักษณะดูหมิ่นผู้บังคับบัญชาและพนักงานคนอื่น เช่น “มีชะนี เป้าต่ำเตี้ยเรี่ยดิน” และ “วันๆ ไม่ทำห่าอะไร แดกเงินเดือนฟรีๆ ทุกๆ เดือน” เป็นต้น
4. จำเลยที่ 2 ได้มีหนังสือเตือนก่อนหน้านี้ แต่โจทก์ยังโพสต์ข้อความซ้ำ
5. นายจ้างพิจารณาว่า การโพสต์ข้อความดังกล่าวก่อให้เกิดความเสียหายร้ายแรงต่อธุรกิจ จึงเลิกจ้างโจทก์
6. โจทก์เห็นว่าเป็นการเลิกจ้างไม่เป็นธรรม และยื่นคำร้องเรียกร้องค่าจ้างแทนการบอกกล่าวล่วงหน้า, ค่าชดเชย และค่าเสียหาย

คำวินิจฉัยของศาลแรงงานกลาง

1. คำที่โจทก์โพสต์ เช่น “ชะนี” หรือ “หัว” มีความหมายพาดพิงถึงบุคคลอื่นที่เกี่ยวข้องในองค์กร ซึ่งเป็นการหมิ่นประมาทผู้บังคับบัญชาและเพื่อนร่วมงาน
2. การโพสต์ข้อความผ่านสื่อโซเชียลเน็ตเวิร์ก ซึ่งบุคคลทั่วไปสามารถเข้าถึงได้ ทำให้นายจ้างได้รับความเสียหาย
3. พฤติกรรมดังกล่าวเป็นความผิดร้ายแรง ฝ่าฝืนข้อบังคับการทำงาน และเป็นเหตุให้นายจ้างมีสิทธิเลิกจ้างโดยไม่ต้องบอกกล่าวล่วงหน้าและไม่ต้องจ่ายค่าชดเชย
4. พิพากษายกฟ้องโจทก์

คำวินิจฉัยของศาลฎีกา

1. โจทก์อุทธรณ์ว่า การโพสต์ข้อความเป็นเรื่องส่วนตัว แต่ศาลฎีกาเห็นว่าการโพสต์มีลักษณะเปิดเผยต่อสาธารณะ และทำให้นายจ้างเสียหาย
2. ข้อความดังกล่าวไม่ได้เป็นเพียงความคิดเห็นส่วนตัว แต่มีลักษณะหมิ่นประมาทผู้บังคับบัญชาและสร้างความเสียหายต่อองค์กร
3. โจทก์ไม่สามารถอุทธรณ์ข้อเท็จจริงได้ เนื่องจากต้องห้ามตามกฎหมายแรงงาน
4. การรับอุทธรณ์ของศาลแรงงานกลางไม่ชอบด้วยกฎหมาย
5. พิพากษายกอุทธรณ์ของโจทก์ และให้ยืนตามคำพิพากษาของศาลแรงงานกลาง

สรุปคำพิพากษา

การกระทำของโจทก์เป็นความผิดร้ายแรง มีเจตนาทำให้นายจ้างได้รับความเสียหาย นายจ้างจึงมีสิทธิเลิกจ้างโดยไม่ต้องจ่ายค่าจ้างแทนการบอกกล่าวล่วงหน้า และค่าชดเชยตามกฎหมายแรงงาน คำอุทธรณ์ของโจทก์ไม่ชอบด้วยกฎหมาย ศาลฎีกาจึงพิพากษายืนตามศาลแรงงานกลาง

อ้างอิงจาก คำพิพากษาศาลฎีกาที่ ๓๙๕๓/๒๕๖๑ (คดีฟ้องเพิกถอนคำสั่งพนักงานตรวจแรงงาน)

#hrรีพอร์ต

ประเด็นหลัก

นายจ้างประกาศกำหนดวันหยุดอื่นแทนวันหยุดตามประเพณี เช่น วันหยุดราชการประจำปี วันหยุดทางศาสนา หรือวันหยุดตามขนบธรรมเนียมประเพณีท้องถิ่น ซึ่งมีข้อสรุปดังนี้:

1. ประกาศของนายจ้างไม่มีผลบังคับตามกฎหมาย
   
   • แม้ไม่มีกฎหมายกำหนดให้ประกาศดังกล่าวเป็นโมฆะ แต่การกำหนดวันหยุดอื่นแทนวันหยุดตามประเพณีนั้น ไม่มีผลตามกฎหมาย และไม่ถือเป็นการยกเว้นวันหยุดตามประเพณีตาม มาตรา 29 แห่งพระราชบัญญัติคุ้มครองแรงงาน พ.ศ. 2541
2. นายจ้างยังคงต้องประกาศวันหยุดตามประเพณี
   
   • นายจ้างต้องกำหนดวันหยุดให้ตรงกับวันหยุดราชการ วันหยุดทางศาสนา หรือวันหยุดตามประเพณีแห่งท้องถิ่น และต้องให้ลูกจ้างหยุดงานในวันดังกล่าว
3. กรณีให้ลูกจ้างทำงานในวันหยุดตามประเพณี
   
   • นายจ้างจะต้องจ่ายค่าทำงานในวันหยุด และค่าล่วงเวลาในวันหยุดตามที่กฎหมายกำหนด
4. การตกลงจ่ายค่าจ้างในวันหยุดแทนวันหยุดตามประเพณี
   
   • หากนายจ้างจ่ายค่าจ้างในวันทำงานปกติให้กับลูกจ้าง โดยถือเป็นการ “จ่ายค่าตอบแทนเกินกว่าอัตราปกติ” เพื่อแลกกับการไม่หยุดงานในวันหยุดตามประเพณี ถือเป็นการกระทำโดยรู้อยู่แล้วว่าตนไม่มีพันธะต้องชำระหนี้
   • การที่ลูกจ้างยอมรับค่าจ้างดังกล่าวไม่ถือเป็นการตกลงยินยอม หรือการตกลงสร้างภาระผูกพันใหม่
   • นายจ้างจะไม่สามารถถือเอาเหตุที่ลูกจ้างได้รับค่าจ้างเกินกว่าปกติ มาอ้างว่าได้จ่าย “ค่าทำงานในวันหยุด” หรือ “ค่าล่วงเวลาในวันหยุด” ให้กับลูกจ้างแล้ว
5. ข้อสรุปสำคัญ
   
   • หากนายจ้างให้ลูกจ้างทำงานในวันหยุดตามประเพณี นายจ้างยังคงต้องจ่าย ค่าทำงานในวันหยุด และ ค่าล่วงเวลาในวันหยุด ตามกฎหมายเพิ่มเติมอีกส่วนหนึ่ง

---

ข้อกฎหมายที่เกี่ยวข้อง

• มาตรา 29 พระราชบัญญัติคุ้มครองแรงงาน พ.ศ. 2541
  กำหนดให้นายจ้างต้องจัดวันหยุดตามประเพณี เช่น วันหยุดราชการ วันหยุดทางศาสนา หรือวันหยุดตามขนบธรรมเนียมท้องถิ่น ให้ลูกจ้างได้รับสิทธิหยุดงาน

---

หลักปฏิบัติที่ถูกต้องสำหรับนายจ้าง

• นายจ้างไม่สามารถกำหนดวันหยุดอื่นทดแทนวันหยุดตามประเพณีได้โดยพลการ
• หากให้ลูกจ้างทำงานในวันหยุดตามประเพณี จะต้องจ่ายค่าทำงานในวันหยุด และค่าล่วงเวลาในวันหยุดตามกฎหมาย
• การจ่ายค่าจ้างในอัตราที่สูงกว่าปกติ ไม่ถือเป็นการ “ทดแทน” ค่าทำงานในวันหยุดโดยอัตโนมัติ

---

ข้อสรุปสำคัญ: นายจ้างต้องปฏิบัติตามกฎหมายแรงงานอย่างเคร่งครัด โดยให้ลูกจ้างหยุดงานในวันหยุดตามประเพณี และจ่ายค่าตอบแทนการทำงานในวันหยุดตามที่กฎหมายกำหนด หากฝ่าฝืนอาจถูกดำเนินคดีตามกฎหมาย.

อ้างอิงจาก คำพิพากษาศาลฎีกาที่ ๑๑๑๘๒/๒๕๕๓

#hrรีพอร์ต

ความแตกต่างหลักระหว่าง Personal Improvement Plan (PIP) และ Individual Development Plan (IDP) อยู่ที่วัตถุประสงค์ ขอบเขต และวิธีการนำไปใช้ ซึ่งสามารถเปรียบเทียบได้ดังนี้:

---

1. Personal Improvement Plan (PIP)

วัตถุประสงค์:
PIP มักถูกใช้เพื่อแก้ไข ปัญหาด้านผลการปฏิบัติงาน หรือ จุดอ่อนที่เฉพาะเจาะจง โดยจะพบได้บ่อยในบริบทของการทำงาน เพื่อช่วยให้บุคคลพัฒนาการทำงานให้ได้ตามมาตรฐานที่คาดหวัง

คุณลักษณะสำคัญ:

• เน้นการแก้ปัญหา: ออกแบบมาเพื่อจัดการกับช่องว่างในผลการปฏิบัติงานหรือพฤติกรรม
• ระยะสั้น: มุ่งเน้นการปรับปรุงในช่วงเวลาที่กำหนด เช่น 30, 60 หรือ 90 วัน
• เน้นความรับผิดชอบ: ใช้โดยผู้จัดการเพื่อกำหนดโครงสร้างชัดเจนให้พนักงานบรรลุเป้าหมายที่ระบุไว้
• มีผลกระทบต่อผลการปฏิบัติงาน: หากไม่สามารถบรรลุวัตถุประสงค์ตาม PIP อาจนำไปสู่การดำเนินการเพิ่มเติม เช่น การย้ายงาน การลดตำแหน่ง หรือการเลิกจ้าง

ตัวอย่าง:
ผู้จัดการสร้าง PIP ให้กับพนักงานที่ส่งงานล่าช้า โดยในแผนระบุงานเฉพาะเจาะจง วันที่ครบกำหนด และการฝึกอบรมที่ต้องทำ เพื่อพัฒนาทักษะการจัดการเวลาและการส่งงานให้ตรงเวลาใน 60 วัน

---

2. Individual Development Plan (IDP)

วัตถุประสงค์:
IDP เป็นเครื่องมือเชิงรุกที่ออกแบบมาเพื่อ การเติบโตในสายอาชีพและพัฒนาศักยภาพ โดยเน้นการเสริมทักษะ ความสามารถ และเตรียมความพร้อมสำหรับโอกาสในอนาคต

คุณลักษณะสำคัญ:

• เน้นการเติบโต: ช่วยให้บุคคลบรรลุเป้าหมายระยะยาวในสายอาชีพ
• มุ่งสู่อนาคต: เน้นการพัฒนาทักษะและศักยภาพ แทนที่จะมุ่งแก้ปัญหาเฉพาะหน้า
• การทำงานร่วมกัน: สร้างแผนร่วมกันระหว่างพนักงานและผู้จัดการ (หรือที่ปรึกษา) เพื่อให้สอดคล้องกับเป้าหมายส่วนตัวและความต้องการขององค์กร
• ไม่มีผลกระทบเชิงลบ: เป็นเครื่องมือพัฒนาที่ไม่ได้เกี่ยวข้องกับการลงโทษหรือปัญหาด้านผลการปฏิบัติงาน

ตัวอย่าง:
พนักงานที่สนใจเป็นผู้นำในอนาคต ทำงานร่วมกับผู้จัดการเพื่อสร้าง IDP ซึ่งรวมถึงการเข้าร่วมการฝึกอบรมด้านการเป็นผู้นำ การเฝ้าดูงานของผู้บริหาร และการลงทะเบียนเรียนหลักสูตรการบริหารจัดการ

---

ความแตกต่างสำคัญระหว่าง PIP และ IDP

หัวข้อเปรียบเทียบ	Personal Improvement Plan (PIP)	Individual Development Plan (IDP)
โฟกัส	การแก้ไขปัญหาผลการปฏิบัติงานหรือพฤติกรรม	การเสริมสร้างทักษะ การเติบโตในสายอาชีพ
วัตถุประสงค์	พัฒนาการทำงานให้ได้ตามมาตรฐานที่กำหนด	เสริมศักยภาพเพื่อบรรลุเป้าหมายระยะยาว
แนวทาง	แก้ปัญหาเชิงรับ (Reactive)	พัฒนาศักยภาพเชิงรุก (Proactive)
ขอบเขต	เน้นระยะสั้นและเฉพาะเจาะจง	เน้นระยะยาวและครอบคลุม
ความร่วมมือ	ผู้จัดการเป็นผู้กำหนดแนวทาง	สร้างร่วมกันระหว่างพนักงานและผู้จัดการ
ผลลัพธ์	มีผลกระทบต่อผลการประเมินหรือการลงโทษ	เชื่อมโยงกับการเติบโตในสายอาชีพ
ตัวอย่างการใช้งาน	ใช้ในกรณีที่พนักงานทำงานได้ไม่ตรงตามความคาดหวัง	ใช้สำหรับพนักงานที่มีศักยภาพสูงหรือการวางแผนสืบทอดตำแหน่ง

---

ควรใช้ PIP หรือ IDP เมื่อใด

• ใช้ PIP เมื่อต้องการแก้ปัญหาผลการปฏิบัติงานที่ต่ำกว่ามาตรฐาน หรือเมื่อจำเป็นต้องปรับปรุงการทำงานในระยะเวลาเร่งด่วน
• ใช้ IDP เมื่อต้องการพัฒนาทักษะหรือเตรียมความพร้อมสำหรับความก้าวหน้าในสายอาชีพ

#hrรีพอร์ต

Career Path และ Succession Plan เป็นกลยุทธ์ด้านทรัพยากรบุคคลที่แตกต่างกัน ซึ่งมีเป้าหมายเพื่อสนับสนุนการพัฒนาพนักงานและตอบสนองความต้องการในอนาคตขององค์กร รายละเอียดของทั้งสองมีดังนี้:

---

1. Career Path (เส้นทางอาชีพ)

นิยาม
Career Path คือ แผนที่ส่วนบุคคล ที่แสดงขั้นตอนหรือเส้นทางที่พนักงานสามารถใช้เพื่อบรรลุเป้าหมายในอาชีพของตนภายในองค์กร โดยเน้นไปที่การพัฒนาระยะยาวของพนักงาน

ลักษณะสำคัญ

• เน้นพนักงานเป็นหลัก: ออกแบบมาเพื่อการเติบโตและความก้าวหน้าของแต่ละบุคคล
• ปรับแต่งได้: สอดคล้องกับจุดแข็ง ความสนใจ และเป้าหมายในอาชีพของพนักงาน
• มุ่งเน้นการพัฒนา: ช่วยให้พนักงานพัฒนาทักษะใหม่และเก็บเกี่ยวประสบการณ์เพื่อความก้าวหน้า
• ขับเคลื่อนโดยพนักงาน: พนักงานเป็นผู้ริเริ่มการวางแผน โดยมีผู้จัดการหรือ HR คอยช่วยเหลือ

วัตถุประสงค์

• เพื่อ สร้างแรงจูงใจและรักษาพนักงาน โดยให้ความชัดเจนในโอกาสการเติบโต
• ช่วยให้พนักงาน พัฒนาทักษะ และเตรียมตัวสำหรับบทบาทในอนาคต

ขอบเขต

• กว้างและยืดหยุ่น: รวมถึงการเปลี่ยนบทบาท การเลื่อนตำแหน่ง หรือเปลี่ยนสายงาน
• ระยะยาว ครอบคลุมหลายบทบาทหรือแผนก

ตัวอย่าง
พนักงานตำแหน่งนักพัฒนาซอฟต์แวร์ (Software Developer) ตั้งเป้าหมายที่จะเป็นหัวหน้าทีม (Team Lead) ต่อด้วยผู้จัดการฝ่ายวิศวกรรม (Engineering Manager) และในที่สุดคือ CTO (Chief Technology Officer) เส้นทางอาชีพนี้จะรวมถึงการพัฒนาทักษะทางเทคนิค การเสริมสร้างภาวะผู้นำ และการรับผิดชอบที่เพิ่มขึ้น

---

2. Succession Plan (แผนสืบทอดตำแหน่ง)

นิยาม
Succession Plan คือ กลยุทธ์เชิงรุกขององค์กร ที่มุ่งเน้นการระบุและพัฒนาพนักงานที่มีศักยภาพสูง (High Potential) เพื่อให้พร้อมสำหรับการเข้ารับตำแหน่งสำคัญในกรณีที่ตำแหน่งนั้นว่างลง ไม่ว่าจะจากการเกษียณ การเลื่อนตำแหน่ง หรือเหตุผลอื่น ๆ

ลักษณะสำคัญ

• เน้นองค์กรเป็นหลัก: มุ่งเน้นที่ความต้องการในอนาคตขององค์กรสำหรับตำแหน่งสำคัญ
• เฉพาะตำแหน่ง: มุ่งเน้นไปที่บทบาทเฉพาะ โดยเฉพาะตำแหน่งผู้นำหรือบทบาทที่สำคัญต่อภารกิจขององค์กร
• ลดความเสี่ยง: ช่วยให้องค์กรเตรียมพร้อมล่วงหน้าเพื่อความต่อเนื่องของการดำเนินงาน
• ขับเคลื่อนโดยผู้บริหาร: มักออกแบบและบริหารจัดการโดยผู้นำองค์กรหรือ HR

วัตถุประสงค์

• เพื่อให้เกิด ความต่อเนื่องทางธุรกิจ โดยการพัฒนาบุคลากรในองค์กรให้พร้อมสำหรับตำแหน่งสำคัญในอนาคต
• เพื่อ ลดความเสี่ยง จากการสูญเสียบุคลากรสำคัญ

ขอบเขต

• แคบและเฉพาะเจาะจง: มุ่งเป้าไปที่การเตรียมบุคลากรสำหรับตำแหน่งสำคัญ
• ระยะกลางถึงระยะยาว โดยเฉพาะบทบาทสำคัญในองค์กร

ตัวอย่าง
องค์กรระบุผู้จัดการฝ่ายปฏิบัติการ (Operations Manager) ที่มีศักยภาพสูงเพื่อเตรียมรับตำแหน่ง COO (Chief Operating Officer) ในอนาคต แผนนี้จะรวมถึงการอบรมด้านภาวะผู้นำ การให้คำปรึกษา และการเปิดโอกาสให้ทำงานข้ามแผนก

---

ความแตกต่างสำคัญระหว่าง Career Path และ Succession Plan

หัวข้อเปรียบเทียบ	Career Path (เส้นทางอาชีพ)	Succession Plan (แผนสืบทอดตำแหน่ง)
จุดเน้น	เน้นความก้าวหน้าในอาชีพของพนักงานแต่ละคน	เน้นความต้องการขององค์กรสำหรับตำแหน่งสำคัญ
ผู้เป็นเจ้าของแผน	ขับเคลื่อนโดยพนักงาน (พร้อมการสนับสนุนจากผู้จัดการหรือ HR)	ขับเคลื่อนโดยผู้บริหารหรือ HR
ขอบเขต	กว้างและยืดหยุ่น ครอบคลุมหลายบทบาทหรือแผนก	แคบและเจาะจงกับตำแหน่งสำคัญ
วัตถุประสงค์	เพื่อช่วยให้พนักงานบรรลุเป้าหมายในอาชีพ	เพื่อรับประกันความต่อเนื่องและการเปลี่ยนผ่านตำแหน่งสำคัญ
แนวทาง	มุ่งเน้นการพัฒนาพนักงาน	มุ่งเน้นการลดความเสี่ยงและตอบสนองความต้องการองค์กร
ระยะเวลา	ระยะยาว ครอบคลุมทั้งอาชีพของพนักงาน	ระยะกลางถึงระยะยาว เน้นตำแหน่งเฉพาะเจาะจง
ปรับแต่งได้หรือไม่	ปรับให้เข้ากับความสนใจและเป้าหมายของพนักงาน	ปรับตามความสำคัญของตำแหน่งในองค์กร
ตัวอย่าง	พนักงานต้องการเติบโตในสายงานที่หลากหลาย	องค์กรพัฒนาบุคลากรสำหรับตำแหน่งผู้บริหารระดับสูง

---

ความสัมพันธ์ระหว่าง Career Path และ Succession Plan

• Career Path สนับสนุน Succession Plan:
  พนักงานที่มี Career Path ที่ชัดเจนมักมีความพร้อมมากขึ้นสำหรับบทบาทผู้นำที่ระบุไว้ใน Succession Plan
  
• ทั้งสองเกี่ยวข้องกับการพัฒนาพนักงาน:
  Career Path มุ่งเน้นการพัฒนาพนักงานแบบองค์รวม ในขณะที่ Succession Plan เน้นการเตรียมพนักงานสำหรับตำแหน่งสำคัญ
  
• กลุ่มบุคลากรเป้าหมายอาจทับซ้อนกัน:
  พนักงานที่มีศักยภาพสูง (High Potential) ที่อยู่ในแผน Succession Plan อาจกำลังทำงานตาม Career Path ของตน
  

---

เมื่อใดควรใช้แต่ละแนวทาง

• ใช้ Career Path เมื่อเน้นการช่วยให้พนักงานวางแผนการเติบโตระยะยาวในองค์กร
• ใช้ Succession Plan เมื่อเน้นการเตรียมความพร้อมสำหรับตำแหน่งผู้นำหรือบทบาทสำคัญ

#hrรีพอร์ต

Retention Rate และ Employee Engagement Score เป็นสองตัวชี้วัดในงาน HR และการบริหารองค์กรที่ใช้เพื่อประเมินด้านต่าง ๆ ของแรงงาน ซึ่งแตกต่างกันในวัตถุประสงค์และการใช้งาน ดังนี้:

---

1. Retention Rate (อัตราการรักษาพนักงาน)

นิยาม:
Retention Rate หมายถึง เปอร์เซ็นต์ของพนักงานที่ยังคงอยู่กับบริษัทในช่วงเวลาหนึ่ง ซึ่งสะท้อนถึงความสามารถขององค์กรในการรักษาพนักงาน

สูตรการคำนวณ

วัตถุประสงค์:

• บ่งชี้ถึง ความมั่นคง ในกลุ่มแรงงาน
• แสดงถึงความสามารถขององค์กรในการรักษาคนเก่งไว้กับทีม
• หากอัตราการรักษาต่ำ อาจสะท้อนถึงปัญหา เช่น ความไม่พึงพอใจในงาน วัฒนธรรมองค์กร หรือผลตอบแทนไม่เหมาะสม

จุดเน้น

• เชิงปริมาณ: มุ่งเน้นที่ความต่อเนื่องและระยะเวลาการทำงาน
• เชิงวัตถุวิสัย: อ้างอิงจากการเคลื่อนย้ายของพนักงาน (เข้ามา vs ออกจากองค์กร)

ปัจจัยที่ส่งผลต่อ Retention

• ผลตอบแทนและสวัสดิการ
• โอกาสในการเติบโตในสายอาชีพ
• สมดุลระหว่างงานและชีวิต
• คุณภาพของการบริหารจัดการ
• วัฒนธรรมองค์กร

ตัวอย่าง
หากพนักงาน 90 คนจาก 100 คนยังคงอยู่กับบริษัทในช่วง 1 ปีที่ผ่านมา อัตราการรักษาพนักงานจะเท่ากับ 90%

---

2. Employee Engagement Score (คะแนนการมีส่วนร่วมของพนักงาน)

นิยาม:
Employee Engagement Score หมายถึง ระดับความมุ่งมั่น ความพึงพอใจ และแรงจูงใจของพนักงาน ที่มีต่องาน ทีม และองค์กร

การวัดผล:
คะแนนมักมาจาก แบบสำรวจการมีส่วนร่วม (Engagement Surveys) ที่ประเมินด้านต่าง ๆ เช่น:

• ความพึงพอใจในงาน
• ความสอดคล้องกับค่านิยมองค์กร
• ความสัมพันธ์กับหัวหน้างานและเพื่อนร่วมงาน
• การได้รับการยอมรับและรางวัล
• โอกาสในการเติบโตและพัฒนา

วัตถุประสงค์:

• บ่งชี้ถึง ความเชื่อมโยงทางอารมณ์และจิตใจ ที่พนักงานมีต่อองค์กร
• ช่วยให้องค์กรเข้าใจถึง ขวัญกำลังใจและแรงจูงใจในที่ทำงาน
• คะแนนที่สูงหมายถึงพนักงานมีแนวโน้มที่จะทำงานอย่างมีประสิทธิภาพ มุ่งมั่น และสอดคล้องกับเป้าหมายองค์กร

จุดเน้น:

• เชิงคุณภาพ: มุ่งเน้นที่ทัศนคติและความรู้สึกของพนักงาน
• เชิงอัตวิสัย: อิงจากการรับรู้และความคิดเห็นของพนักงาน

ปัจจัยที่ส่งผลต่อ Engagement:

• การสื่อสารและความโปร่งใส
• การยอมรับและรางวัล
• ความอิสระและความหมายในงาน
• โอกาสในการฝึกอบรมและพัฒนา
• รูปแบบการบริหารของผู้นำ

ตัวอย่าง:
หากแบบสำรวจ Engagement ให้คะแนนเฉลี่ยรวม 85% หมายความว่าพนักงานมีส่วนร่วมสูง

---

ความแตกต่างสำคัญระหว่าง Retention Rate และ Employee Engagement Score

หัวข้อเปรียบเทียบ	Retention Rate (อัตราการรักษาพนักงาน)	Employee Engagement Score (คะแนนการมีส่วนร่วม)
นิยาม	เปอร์เซ็นต์ของพนักงานที่ยังอยู่ในบริษัท	ระดับความมุ่งมั่นและแรงจูงใจของพนักงาน
วัตถุประสงค์	ประเมินความมั่นคงของแรงงาน	ประเมินขวัญกำลังใจและความพึงพอใจของพนักงาน
จุดเน้น	เชิงปริมาณ (วัตถุวิสัย)	เชิงคุณภาพ (อัตวิสัย)
การวัดผล	อิงจากการเปลี่ยนแปลงของพนักงาน (เข้า vs ออก)	อิงจากความคิดเห็นหรือแบบสำรวจของพนักงาน
ระยะเวลา	วัดผลในช่วงระยะเวลาที่กำหนด	วัดผลความรู้สึกและทัศนคติในปัจจุบัน
ปัจจัยที่เกี่ยวข้อง	ผลตอบแทน โอกาสเติบโต ความสมดุลชีวิต	การสื่อสาร การยอมรับ โอกาสพัฒนา
ตัวอย่างการใช้งาน	ระบุแผนกที่มีการลาออกสูง	เข้าใจปัจจัยที่ทำให้ขวัญกำลังใจต่ำ
ผลลัพธ์	อัตราการรักษาสูงไม่ได้แปลว่าพนักงานมีส่วนร่วมสูงเสมอ	การมีส่วนร่วมสูงมักส่งผลต่อการรักษาพนักงานที่ดีขึ้น

---

ความสัมพันธ์ระหว่าง Retention Rate และ Engagement Score

• Retention Rate และ Engagement Score มีความเชื่อมโยงกัน:
  
  • การมีส่วนร่วมของพนักงานที่สูง (High Engagement) มักนำไปสู่การรักษาพนักงานที่ดีขึ้น (High Retention) เนื่องจากพนักงานที่มีส่วนร่วมจะมีแนวโน้มอยู่กับองค์กรนานขึ้น
  • ในทางกลับกัน การมีส่วนร่วมที่ต่ำอาจนำไปสู่อัตราการลาออกที่สูง
• อย่างไรก็ตาม อัตราการรักษาที่สูงไม่ได้แปลว่าพนักงานมีส่วนร่วมสูงเสมอไป:
  
  • พนักงานอาจยังอยู่กับองค์กรเพราะเหตุผลด้านความมั่นคงทางการเงิน หรือไม่มีตัวเลือกอื่น แม้จะไม่มีแรงจูงใจหรือความพึงพอใจ

---

สรุป

• ใช้ Retention Rate เพื่อวัด ความมั่นคงของแรงงาน และติดตามแนวโน้มการลาออก
• ใช้ Employee Engagement Score เพื่อวัด แรงจูงใจและความพึงพอใจ และทำความเข้าใจปัจจัยด้านอารมณ์ที่ส่งผลต่อผลการปฏิบัติงานและการรักษาพนักงาน

#hrรีพอร์ต