HR รีพอร์ต

คุณเคยสงสัยไหมว่าทำไมคลิปบางคลิปถึงได้ยอดวิวหลายล้าน ในขณะที่คลิปที่เราทำด้วยความตั้งใจเต็มที่กลับได้แค่ไม่กี่ร้อยวิว? วันนี้เราจะมาเปิดความลับจาก Brendan Kane ผู้เชี่ยวชาญด้านโซเชียลมีเดียที่อยู่เบื้องหลังความสำเร็จของดาราระดับโลกอย่าง Taylor Swift, Rihanna และแบรนด์ยักษ์ใหญ่อย่าง MTV, IKEA ผ่านหนังสือ “The Guide To Going Viral”

จากช่างเทคนิคธรรมดาสู่กูรูโซเชียลมีเดีย

เรื่องราวของ Brendan Kane เริ่มต้นในปี 2005 เมื่อโลกโซเชียลมีเดียยังอยู่ในช่วงเริ่มต้น ขณะนั้นมีคนสร้างคอนเทนต์ออนไลน์แค่ 1-2 ล้านคนเท่านั้น วันนี้ตัวเลขนั้นพุ่งขึ้นมาเป็น 4.8 พันล้านคน!

Kane เล่าว่า “เมื่อผมเริ่มทำงานในโซเชียลมีเดีย ตอนนั้น Friendster ยังเป็นแพลตฟอร์มหลัก คนสร้างคอนเทนต์มีแค่ไม่กี่ล้านคนบนแพลตฟอร์มเหล่านี้ แต่วันนี้เรากำลังจะใกล้ 5 พันล้านคนบนโซเชียลมีเดีย”

ปี 2007 เขาได้สร้างแคมเปญ influencer แรกๆ บน YouTube ซึ่งเป็นจุดเริ่มต้นของกลยุทธ์ที่ล้ำสมัย จนในที่สุดเขากลายเป็นคนที่อยู่เบื้องหลังความสำเร็จของดาราระดับโลก และในปี 2018 เขาได้ทดลองใช้กระบวนการของตัวเองและสร้างผู้ติดตามได้ 1 ล้านคนภายใน 30 วัน

ความจริงที่ว่า: โซเชียลมีเดียไม่ใช่เรื่องโชค

หลายคนมองว่าการไวรัลเป็นเรื่องของโชค แต่ Kane พิสูจน์ให้เห็นว่านั่นเป็นเรื่องของวิทยาศาสตร์ เขาเปรียบเทียบการทำโซเชียลมีเดียเหมือนการทำหนัง

“การทำโซเชียลมีเดียเหมือนการเป็นผู้กำกับภาพยนตร์” Kane อธิบาย “คุณต้องเป็นทั้งผู้กำกับ โปรดิวเซอร์ นักแสดง และนักเขียนบทสำหรับคอนเทนต์ของคุณ”

เขายกตัวอย่างจากการทำงานกับ Taylor Swift ในช่วงต้นอาชีพของเธอ บทเรียนสำคัญที่ได้คือ: ปฏิบัติต่อผู้ชมทุกคนราวกับว่าพวกเขาเป็นผู้ชมคนเดียวของคุณ การเชื่อมต่อแบบหนึ่งต่อหนึ่งนี้เองที่เปลี่ยนผู้ชมธรรมดาให้กลายเป็นแฟนตัวจริง

ทำไมคอนเทนต์คุณถึงไม่ไวรัล? เพราะคุณทำผิดตั้งแต่แนวคิด!

Kane เผยว่าผู้คนส่วนใหญ่เข้าใจผิดพื้นฐานของโซเชียลมีเดีย พวกเขาคิดว่าโซเชียลมีเดียเป็นการสื่อสารแบบ “หนึ่งต่อกลุ่ม” แต่ความจริงแล้วมันเป็นการสื่อสารแบบ “หนึ่งต่อหนึ่ง”

“เมื่อเราดูโซเชียลมีเดีย เรามักจะนั่งคนเดียว แต่คนส่วนใหญ่สื่อสารราวกับยืนบนเวทีพูดกับคนนับล้าน” เขาอธิบาย

ตัวอย่างจริงจากลูกค้าของ Kane:

กรณีช่างหนัง: Kane เคยช่วยช่างทำของหนังคนหนึ่งที่มีผู้ติดตามแค่ 2,000 คน ให้โตเป็น 2.5 ล้านคน เคล็ดลับอยู่ที่การเปลี่ยนวิธีการสื่อสาร จากการอธิบายเทคนิคการทำหนังแบบเป็นครู กลายเป็นการแชร์เรื่องราวส่วนตัวและความหลงใหลในงานฝีมือ

กรณี Mindvalley: แพลตฟอร์มการศึกษาออนไลน์ที่ Kane ช่วยปรับโครงสร้างการสร้างคอนเทนต์ ทำให้กลายเป็น “อาวุธลับ” ในวงการการศึกษาดิจิทัล

The Viral Content Model: สูตรสำเร็จที่ใช้ได้จริง

Kane และทีม Hook Point ได้พัฒนา “Viral Content Model” ที่ประกอบด้วย:

1. การวิจัยระบบนิเวศ (Ecosystem Research)

ก่อนสร้างคอนเทนต์ ต้องทำการบ้านเสียก่อน Kane แนะนำให้:

• เข้าไปดู Google Trends และ Google Search
• พิมพ์คำที่เกี่ยวข้องกับธุรกิจ ดูว่าหัวข้อไหนกำลังไวรัล
• เข้าไป Instagram หรือ TikTok ดูคลิปสั้นๆ ที่ได้ยอดวิวสูงที่สุด
• วิเคราะห์ “hook” หรือตัวดึงดูดความสนใจในวินาทีแรก

2. กระบวนการสร้างไอเดีย (Ideation Process)

คนส่วนใหญ่จะใช้ไอเดียแรกที่นึกออก แต่ Kane ทำแตกต่าง:

• สร้างสเปรดชีตของ hook ที่มีศักยภาพ 50+ รายการ
• จัดอันดับแต่ละรายการตามศักยภาพไวรัล
• เลือกเฉพาะไอเดียที่ได้คะแนนสูงที่สุดมาถ่ายทำ

3. The 3F’s Formula: Feelings, Facts, Fun

Kane ค้นพบว่าคอนเทนต์ที่ไวรัลต้องมีองค์ประกอบ 3 อย่าง:

• Feelings (ความรู้สึก): ทำให้ผู้ชมรู้สึกอะไรบางอย่าง
• Facts (ข้อเท็จจริง): มีข้อมูลที่เป็นประโยชน์
• Fun (ความสนุก): มีความบันเทิงหรือความน่าสนใจ

เคล็ดลับขั้นเทพ: The Generalist Principle

นี่คือหลักการที่ขัดกับสามัญสำนึก Kane เรียกว่า “The Generalist Principle”

“เล่นให้กับผู้ชมที่กว้างที่สุด แต่ในระดับลึกให้เล่นเพื่อผู้ชมหลักของคุณ”

ตัวอย่างการใช้หลักการนี้:

ช่างทำโต๊ะ: แทนที่จะทำคลิปเฉพาะสำหรับคนรักงานไม้ เขาทำคลิป “เปลี่ยนไม้พาเลทฟรีให้เป็นโต๊ะราคา 600 ดอลลาร์” ซึ่งดึงดูดคนทั่วไปที่สนใจ DIY แต่ในเนื้อหาลึกๆ ยังคงแสดงฝีมือการทำงานไม้ระดับมืออาชีพ

ครูสอนการเงิน: แทนที่จะพูดเรื่องการลงทุนซับซ้อน เปลี่ยนเป็น “ทำไมการซื้อกาแฟ Starbucks ทุกวันถึงทำให้คุณจนได้” แล้วค่อยสอดแทรกหลักการลงทุนเข้าไป

ความลับของอัลกอริทึม: พวกมันไม่ได้เป็นศัตรู!

Kane เปิดเผยความจริงที่หลายคนเข้าใจผิด: “อัลกอริทึมเหล่านี้ต้องการเป็นเพื่อนที่ดีที่สุดของเรา”

เหมือนกับที่ Netflix ลงทุนหลายพันล้านบาทในการสร้างคอนเทนต์เพื่อให้ผู้ชมดูต่อ แพลตฟอร์มโซเชียลก็ต้องการคอนเทนต์ของเราเพื่อให้ผู้ใช้อยู่บนแอปนานๆ

กุญแจสำคัญคือ: ทำให้คนหยุดสกรอลในช่วง 3-5 วินาทีแรก และดูต่อให้นานที่สุด

Kane เล่าถึงกรณีศึกษาที่ “ความแตกต่าง 6 วินาทีในเวลาการชม แปลว่าความแตกต่าง 85 ล้านวิวบน TikTok”

เทคนิคการวิเคราะห์แบบมืออาชีพ

Kane สอนเทคนิคที่ทีมเขาใช้:

“วางวิดีโอที่ประสิทธิภาพต่ำของคุณเคียงข้างกับวิดีโอไวรัลในรูปแบบเดียวกัน ความแตกต่างที่คุณพบคือแผนที่นำทางสู่ความสำเร็จ”

ตัวอย่างการวิเคราะห์:

• วิดีโอไวรัล: เริ่มด้วย “คุณจะเชื่อไหมว่า…” (สร้างความอยากรู้)
• วิดีโอเรา: เริ่มด้วย “สวัสดีครับ วันนี้จะมาสอน…” (น่าเบื่อ)

ผลลัพธ์: เปลี่ยนวิธีเริ่มต้นอย่างเดียว ยอดวิวเพิ่มขึ้น 10 เท่า

ระบบ Format ที่พิสูจน์แล้วว่าใช้ได้

Kane และทีมได้ระบุรูปแบบคอนเทนต์ 220+ แบบที่ทำงานได้จริง เขาเปรียบเทียบกับโครงสร้าง 3 องก์ของหนังฮอลลีวูด ที่ใช้งานได้มา 50 ปีแล้วเพราะอิงบนจิตวิทยามนุษย์

รูปแบบยอดนิยมที่ทำงานได้:

1. “Man on the Street” Format:

• ออกไปถามคำถามคนบนถนน
• เช่น “คุณรู้ไหมว่าเงิน 100 บาทในปี 1990 วันนี้มีค่าเท่าไหร่?”

2. “Before & After” Format:

• แสดงการเปลี่ยนแปลง
• เช่น “24 ชั่วโมงกับการจัดห้องแบบมินิมอล”

3. “Secret Revealed” Format:

• เปิดเผยความลับ
• เช่น “สิ่งที่ร้านอาหารไม่อยากให้คุณรู้”

กรณีศึกษา: จากศูนยืเป็นล้าน

Kane เล่าถึงลูกค้าคนหนึ่งที่เริ่มต้นจากไม่มีประสบการณ์โซเชียลมีเดียเลย:

“ผมไม่เคยกลัวที่จะทำงานกับคนที่ไม่มีประสบการณ์โซเชียลมีเดีย บ่อยครั้งผมตื่นเต้นกับการทำงานกับคนไม่มีประสบการณ์มากกว่าคนที่มีประสบการณ์ 10 ปี”

เหตุผล: เพราะความสำเร็จขึ้นอยู่กับ mindset มากกว่า mechanics

เปรียบเทียบ Beauty Influencer สองแบบ:

• แบบที่ 1: หารายได้หลักหมื่นจากการทำแบรนด์ดีล
• แบบที่ 2: Michelle Fan สร้างบริษัทมูลค่าพันล้านอย่าง Ipsy

ความแตกต่าง: ไม่ใช่กลยุทธ์คอนเทนต์ แต่เป็นวิสัยทัศน์ว่าอะไรเป็นไปได้

ข้อผิดพลาดที่ฆ่ายอดวิวเร็วที่สุด

Kane เตือนถึงข้อผิดพลาดที่คนมักทำ:

1. การติดตามเทรนด์อย่างเดียว

“การติดตามเทรนด์ทำให้คุณได้ยอดวิวชั่วคราว แต่ถ้าต้องการการเติบโตที่สม่ำเสมอและขยายได้ คุณต้องมีรูปแบบเฉพาะที่สอดคล้องกับแบรนด์และดึงดูดผู้ชมได้ทันที”

2. การใช้อุปกรณ์แพง

“ผู้สร้างคอนเทนต์ไวรัลบางคนถ่ายด้วยสมาร์ทโฟนและตัดต่อใน 5 นาที ความสำคัญอยู่ที่การเล่าเรื่องและจิตวิทยามนุษย์ ไม่ใช่การผลิตระดับสูง”

3. การมุ่งเน้นผู้ติดตาม

“มุ่งเน้นน้อยลงที่ผู้ติดตามและมากขึ้นที่ความสามารถสร้างคอนเทนต์ไวรัล คอนเทนต์ไวรัลจะสร้างผู้ติดตาม แต่การมีผู้ติดตามไม่ได้รับประกันว่าจะเข้าถึงพวกเขาได้”

กรอบการทำงาน 5 ขั้นตอนของ Kane

ขั้นตอนที่ 1: วิจัยระบบนิเวศ

• ศึกษาเทรนด์ในอุตสาหกรรม
• วิเคราะห์คู่แข่ง
• หาช่องว่างในตลาด

ขั้นตอนที่ 2: กำหนด Format

• เลือกรูปแบบที่เหมาะกับแบรนด์
• ปรับแต่งให้เข้ากับแพลตฟอร์ม
• ทดสอบกับกลุ่มเป้าหมาย

ขั้นตอนที่ 3: สร้าง Hook Points

• พัฒนาตัวดึงดูดใจในวินาทีแรก
• ทดสอบหลายๆ แบบ
• เลือกที่ดีที่สุด

ขั้นตอนที่ 4: ผลิตและเผยแพร่

• ใช้อุปกรณ์ที่มี
• เน้นเนื้อหามากกว่าคุณภาพภาพ
• อัปโหลดในเวลาที่เหมาะสม

ขั้นตอนที่ 5: วิเคราะห์และปรับปรุง

• ดู analytics อย่างละเอียด
• เปรียบเทียบคอนเทนต์ที่ดีและไม่ดี
• ปรับกลยุทธ์ตามข้อมูล

บทเรียนสำคัญจากหนังสือ

Kane สรุปบทเรียนสำคัญไว้ว่า:

“ในโลกที่มีคนกำลังมองหาความสนใจ 5 พันล้านคน การโดดเด่นต้องอาศัยมากกว่าโชค ต้องอาศัยทักษะเชิงกลยุทธ์เหมือนการสร้างหนังบล็อกบัสเตอร์”

การทำโซเชียลมีเดียไม่ใช่เรื่องของโชคหรือการลุ้น แต่เป็นศาสตร์ที่มีระบบ มีการวิจัย และมีแบบแผนที่ชัดเจน หากคุณปฏิบัติตามกรอบการทำงานของ Kane อย่างสม่ำเสมอ คุณก็จะสามารถสร้างคอนเทนต์ที่ไวรัลได้อย่างต่อเนื่อง

สิ่งสำคัญที่สุดคือการเข้าใจว่าโซเชียลมีเดียเป็นการสื่อสารแบบหนึ่งต่อหนึ่ง ไม่ใช่การพูดบนเวที และอัลกอริทึมไม่ได้เป็นศัตรู แต่เป็นเพื่อนที่ต้องการช่วยให้คอนเทนต์ของเราไปถึงคนที่เหมาะสม

ในยุคที่ทุกคนสามารถเป็นครีเอเตอร์ได้ ผู้ที่จะประสบความสำเร็จคือคนที่เข้าใจระบบ ศึกษาข้อมูล และปรับตัวอย่างต่อเนื่อง ไม่ใช่คนที่นั่งรอโชคช่วย

#hrรีพอร์ต

ลองนึกภาพดูสิครับ คุณกำลังเลื่อนดู Facebook, Instagram หรือ TikTok แล้วหยุดเพื่อดูโพสต์หนึ่ง ใช้เวลาเพียงไม่กี่วินาทีในการตัดสินใจว่าจะดูต่อหรือเลื่อนผ่านไป นั่นแหละคือสิ่งที่ Brendan Kane เรียกว่า “โลก 3 วินาที” ที่เราทุกคนกำลังใช้ชีวิตอยู่

Kane ซึ่งเป็นผู้เชี่ยวชาญด้านการตลาดดิจิทัลที่เคยช่วยดารานักร้องอย่าง Taylor Swift และ Rihanna สร้าง follower หลายล้านคน ได้เขียนหนังสือ “Hook Point: How to Stand Out in a 3-Second World” เพื่อสอนเราว่าจะสร้าง “จุดเกี่ยว” ให้คนหยุดมาสนใจเราได้อย่างไร

ทำไมต้อง 3 วินาที?

เคยสังเกตไหมครับว่าเวลาเราเปิด social media เราจะเลื่อนเร็วแค่ไหน? Kane บอกว่าคนเราใช้เวลาเฉลี่ยแค่ 1.3 วินาทีในการดูแต่ละโพสต์ แล้วตัดสินใจว่าจะสนใจหรือไม่ ถ้าเป็น 3 วินาทีแรกที่คุณทำให้คนหยุดสนใจได้ ถือว่าคุณชนะไปแล้วครึ่งทาง

ยกตัวอย่างง่ายๆ เวลาเราเดินผ่านร้านขายของ สิ่งแรกที่ดึงดูดใจเราคืออะไร? ป้ายหน้าร้าน สีสัน หรือของที่วางโชว์หน้าร้าน ถ้าไม่ดึงดูดใจใน 3 วินาทีแรก เราก็จะเดินผ่านไปเลย

4 องค์ประกอบของ Hook Point ที่ดี

Kane แยก Hook Point ที่ดีออกเป็น 4 ส่วนหลัก:

1. Pattern Interruption – ทำสิ่งที่ไม่คาดคิด

สมองของคนเราชอบสิ่งที่คุ้นเคย แต่เมื่อเจอสิ่งที่แปลกใหม่หรือไม่เหมือนใคร จะหยุดสนใจทันที

ตัวอย่างที่ Kane ยกมาคือ การโฆษณารถยนต์ที่ใช้เด็กผู้ชายน้อยขับรถสปอร์ตแทนผู้ใหญ่ หรือร้านอาหารที่ให้พนักงานร้องเพลงขณะเสิร์ฟอาหาร สิ่งเหล่านี้ทำให้เราหยุดมองเพราะไม่เหมือนที่เคยเห็น

ในไทยเรามีตัวอย่างที่ดีคือ โฆษณาของ Thai Life Insurance ที่มักจะเล่าเรื่องที่ไม่เหมือนโฆษณาประกันทั่วไป แต่เล่าเรื่องความรัก ครอบครัว หรือมิตรภาพ จนคนดูไม่รู้ว่ากำลังดูโฆษณาประกัน

2. Curiosity – สร้างความอยากรู้

คนเราชอบเรื่องที่ทำให้อยากรู้ต่อ เหมือนตอนเราดูซีรีส์แล้วตอนจบทำให้เราอยากดูตอนต่อไป

Kane เล่าถึงวิดีโอหนึ่งที่เขาทำให้ลูกค้า เริ่มต้นด้วยประโยค “สิ่งที่ฉันจะบอกคุณในวิดีโอนี้ จะเปลี่ยนแปลงธุรกิจของคุณตลอดไป” แค่ประโยคเดียวทำให้คนดูอยากรู้ว่าเขาจะพูดอะไร

ตัวอย่างในชีวิตจริง เวลาเราโพสต์ในกลุ่ม Facebook แทนที่จะเขียนว่า “ขายรองเท้าคู่ละ 500 บาท” ลองเปลี่ยนเป็น “รองเท้าคู่นี้ทำให้ฉันเจอคนรัก… (เรื่องจริง)” คนจะอยากอ่านต่อมากกว่า

3. Immediate Value – ให้คุณค่าทันที

คนจะสนใจเมื่อรู้สึกว่าจะได้อะไรกลับไปทันที ไม่ต้องรอ

Kane ยกตัวอย่าง YouTuber ที่ทำคลิป “3 วิธีลดน้ำหนัก 5 กิโลใน 1 เดือน” คนที่อยากลดน้ำหนักจะคลิกดูทันที เพราะรู้ว่าจะได้เทคนิคที่ใช้งานได้จริง

หรือเวลาเราเห็นโพสต์ “5 ร้านอาหารอร่อยราคาถูกในสยาม” คนที่ชอบกินจะสนใจทันที เพราะได้ข้อมูลที่นำไปใช้ได้เลย

4. Entertainment – สร้างความบันเทิง

คนชอบสิ่งที่ทำให้หัวเราะ สนุก หรือเกิดอารมณ์ดีๆ

Kane เล่าถึงแบรนด์หนึ่งที่ขายเสื้อผ้า แต่โพสต์วิดีโอของพนักงานเต้นแปลกๆ ในร้าน ทำให้คนดูสนุกและจำแบรนด์ได้

ในไทยเรามี “ป๋าเต็ด ภัทรพล” ที่ขายของโดยใช้การพูดตลกๆ ทำให้คนดูสนุกและจำได้ หรือร้านน้ำปั่นที่ให้พนักงานเต้นขณะปั่นน้ำ ทำให้ลูกค้าเกิดความประทับใจ

กลยุทธ์การทดสอบและปรับปรุง

Kane เน้นว่าการสร้าง Hook Point ไม่ใช่เรื่องเดาใจ แต่ต้องทดสอบและวัดผล

เขายกตัวอย่างลูกค้าคนหนึ่งที่ทำธุรกิจขาย course ออนไลน์ เริ่มแรกโพสต์วิดีโอแบบเดิมๆ ได้ผลไม่ดี แต่เมื่อเปลี่ยนมาเล่าเรื่องส่วนตัวว่าเขาเคยล้มเหลวอย่างไรก่อนจะมาสำเร็จ ยอดขายเพิ่มขึ้น 300%

วิธีการทดสอบที่ Kane แนะนำ:

• สร้าง content หลายแบบสำหรับเรื่องเดียวกัน
• ดูว่าแบบไหนได้ engagement สูงที่สุด
• นำแบบที่ดีที่สุดไปพัฒนาต่อ
• ทำซ้ำกระบวนการนี้เรื่อยๆ

ตัวอย่างการใช้งานจริง

สำหรับธุรกิจขนาดเล็ก

ร้านกาแฟแห่งหนึ่งในกรุงเทพฯ แทนที่จะโพสต์รูปกาแฟธรรมดา เปลี่ยนมาโพสต์วิดีโอบาริสต้าวาดลายน่ารักๆ บนหน้ากาแฟ พร้อมเพลงเพราะๆ ทำให้คนอยากมาลองดู

สำหรับ Influencer

YouTuber คนหนึ่งที่ทำเนื้อหาเกี่ยวกับการเงิน แทนที่จะเริ่มต้นวิดีโอด้วย “สวัสดีครับวันนี้เราจะมาพูดเรื่องการลงทุน” เปลี่ยนมาเป็น “ผมเพิ่งเสียเงินไป 50,000 บาทเพราะการตัดสินใจผิดพลาดนี้” ทำให้คนอยากดูต่อว่าเขาทำผิดอะไร

สำหรับการหางาน

เวลาเขียน Resume แทนที่จะเขียน “มีประสบการณ์การทำงาน 5 ปี” ลองเปลี่ยนเป็น “ช่วยบริษัทเก่าเพิ่มยอดขาย 40% ใน 2 ปี ด้วยวิธีการแบบนี้…”

เทคนิคขั้นสูง: The Hook Stack

Kane พัฒนาเทคนิคที่เรียกว่า “Hook Stack” คือการใช้ Hook หลายๆ อันต่อเนื่องกัน

ตัวอย่าง:

• Hook แรก: ดึงดูดให้คลิกดู (Curiosity)
• Hook ที่สอง: ทำให้อยากดูต่อ (Pattern Interruption)
• Hook ที่สาม: ให้คุณค่า (Immediate Value)
• Hook ที่สี่: ทำให้จำได้ (Entertainment)

เหมือน Netflix ที่มี thumbnail น่าสนใจ (Hook แรก) แล้วเริ่มต้นซีรีส์ด้วยฉากแอ็คชั่น (Hook ที่สอง) ต่อด้วยเนื้อเรื่องที่น่าติดตาม (Hook ที่สาม) และมีตัวละครที่น่ารัก (Hook ที่สี่)

การประยุกต์ใช้ในชีวิตประจำวัน

การนำเสนองาน

แทนที่จะเริ่มด้วย “ผมชื่อ… วันนี้จะมาเสนอเรื่อง…” ลองเริ่มด้วย “ถ้าผมบอกว่าเราสามารถเพิ่มกำไรได้ 50% โดยไม่ต้องเพิ่มต้นทุน คุณจะเชื่อไหม?”

การขายของออนไลน์

แทนที่จะโพสต์ “ขายกระเป๋า สวย ราคาดี” ลองเปลี่ยนเป็น “กระเป๋าใบนี้ช่วยชีวิตผมตอนเดินทางครั้งนั้น… (เรื่องจริง)”

การสร้างความสัมพันธ์

เวลาไปงานปาร์ตี้แทนที่จะแนะนำตัวว่า “สวัสดีครับ ผมทำงานที่บริษัท…” ลองเปลี่ยนเป็น “ผมเพิ่งกลับจากประเทศที่แปลกที่สุดในโลก คุณเดาดูสิว่าที่ไหน?”

อุปสรรคและวิธีแก้ไข

อุปสรรคที่ 1: กลัวทำแปลกเกินไป

หลายคนกลัวว่าถ้าทำแปลกเกินไปจะดูไม่เป็นมืออาชีพ Kane บอกว่าให้เริ่มเป็นขั้นเป็นตอน ไม่ต้องแปลกมากในครั้งแรก

อุปสรรคที่ 2: ไม่รู้จะทำอะไร

ให้ดูคู่แข่งหรือคนในแวดวงเดียวกันว่าเขาทำอะไร แล้วคิดว่าจะทำอย่างไรให้แตกต่าง

อุปสรรคที่ 3: ทำแล้วไม่ได้ผล

Kane เตือนว่าต้องใจเย็น การทดสอบต้องใช้เวลา บางทีอาจต้องลองหลายครั้งกว่าจะเจอสูตรที่ใช่

สรุป: กุญแจสำคัญของการสร้าง Hook Point

หนังสือ “Hook Point” ไม่ได้สอนแค่เทคนิคการตลาด แต่สอนการเข้าใจธรรมชาติของคน ว่าเราสนใจอะไร ชอบอะไร และจะหยุดดูอะไร

สิ่งสำคัญที่สุดที่ Kane อยากให้เราจำคือ ในโลกที่เต็มไปด้วยข้อมูลข่าวสาร การที่จะให้คนหยุดมาสนใจเราได้ เราต้องทำสิ่งที่แตกต่าง ให้คุณค่า และน่าสนใจ ไม่ใช่แค่ตะโกนเสียงดังที่สุด

การสร้าง Hook Point ที่ดีไม่ใช่เรื่องง่าย แต่ไม่ใช่เรื่องเป็นไปไม่ได้ เริ่มจากการสังเกตว่าอะไรทำให้เราหยุดสนใจ แล้วลองนำมาประยุกต์ใช้กับสิ่งที่เราทำ

จำไว้ว่า ในโลก 3 วินาที คุณมีโอกาสเพียงหนึ่งเดียวในการสร้างความประทับใจแรก ใช้โอกาสนั้นให้คุ้มค่าที่สุด

ท้ายที่สุดแล้ว Hook Point ที่ดีที่สุดคือสิ่งที่มาจากใจจริง มีคุณค่า และสะท้อนตัวตนของเราได้อย่างแท้จริง เมื่อเราทำได้แบบนั้น คนจะไม่แค่หยุดมาดูเราเพียง 3 วินาที แต่จะติดตามเราไปอีกนานแสนนาน

#hrรีพอร์ต

จินตนาการว่าคุณเปิดร้านก๋วยเตี๋ยวเล็กๆ ริมถนน เป้าหมายก็ง่ายๆ คือ “อยากให้ร้านดัง” แต่คำว่า “ดัง” มันคลุมเครือเกินไป จะรู้ได้ยังไงว่าร้านดังแล้ว? ลูกค้าเยอะ? รายได้เพิ่ม? หรือคนรีวิวดี?

นี่คือปัญหาเดียวกับที่บริษัทใหญ่ๆ ทั่วโลกเจอ แม้แต่ Google ก็เคยสับสนเรื่องนี้ จนกระทั่งพวกเขาได้เจอกับระบบ “OKRs” ที่เปลี่ยนทุกอย่าง

ความผิดพลาดที่ทุกคนทำ

ปี 1999 Google ยังเป็นสตาร์ทอัพเล็กๆ ที่มีพนักงานไม่ถึง 40 คน Larry Page และ Sergey Brin ก่อตั้งบริษัทด้วยวิสัยทัศน์ “จัดระเบียบข้อมูลของโลก” แต่พอบริษัทเติบโตเร็ว ทุกคนเริ่มวิ่งคนละทิศทาง

ทีมโฆษณาคิดว่าสำคัญที่สุดคือเพิ่มรายได้ ทีมพัฒนาผลิตภัณฑ์มุ่งเน้นการสร้างฟีเจอร์ใหม่ ส่วนทีมการตลาดอยากเพิ่มจำนวนผู้ใช้ ทุกคนทำงานหนัก แต่ผลรวมออกมาไม่เข้าเรื่อง

นี่เหมือนกับร้านก๋วยเตี๋ยวที่พ่อครัวพยายามทำเมนูใหม่ทุกวัน ลูกจ้างคิดแต่จะขายของหวาน ส่วนเจ้าของร้านอยากขยายสาขา แต่ลืมไปว่าลูกค้าเดิมยังไม่พอใจรสชาติ

จุดเปลี่ยนจาก Intel

John Doerr อดีตผู้บริหาร Intel และนักลงทุน Venture Capital คนดัง เข้ามาช่วยเหลือ Google ในช่วงแรกๆ เขานำเอาระบบที่เคยใช้ที่ Intel มาแนะนำ นั่นคือ “OKRs” หรือ Objectives and Key Results

“ลองคิดดูสิ” Doerr อธิบายให้ Larry และ Sergey ฟัง “ถ้าคุณบอกพนักงานว่า ‘ให้ทำงานดีๆ นะ’ มันคลุมเครือมาก แต่ถ้าบอกว่า ‘เดือนนี้เราต้องได้ลูกค้าใหม่ 1,000 คน และลูกค้าเก่าต้องใช้งานเพิ่มขึ้น 20%’ ทุกคนจะรู้ว่าต้องทำอะไร”

OKRs คืออะไร?

Objectives (วัตถุประสงค์) คือสิ่งที่เราอยากบรรลุ ต้องเขียนให้ชัดเจน สร้างแรงบันดาลใจ และกำหนดเวลาไว้ด้วย

Key Results (ผลลัพธ์หลัก) คือตัวเลขที่ใช้วัดว่าเราไปถึงเป้าหมายแล้วหรือยัง

ตัวอย่างง่ายๆ จากร้านก๋วยเตี๋ยว:

• Objective: สร้างความพึงพอใจสูงสุดให้ลูกค้า
• Key Results:
  1. ลูกค้าให้ Rating 4.5 ดาวขึ้นไป 80%
  2. ลูกค้าประจำกลับมาซื้ออย่างน้อยสัปดาห์ละ 2 ครั้ง
  3. เวลารอไม่เกิน 5 นาทีต่อชาม

หลักการ 4 ข้อที่เปลี่ยนทุกอย่าง

1. Focus and Commit (โฟกัสและผูกมัด)

Intel ในยุค Andy Grove เคยมีปัญหาใหญ่ พวกเขาทำโปรเซสเซอร์หลายรุ่นพร้อมกัน จนทรัพยากรกระจัด Grove ตัดสินใจใช้ OKRs ให้ทุกคนโฟกัสแค่เป้าหมายหลัก 3-5 ข้อเท่านั้น

“เราไม่สามารถทำทุกอย่างได้ดีในเวลาเดียวกัน” Grove เคยพูด “การเลือกสิ่งที่จะไม่ทำ สำคัญเท่าๆ กับการเลือกสิ่งที่จะทำ”

เปรียบเทียบกับร้านก๋วยเตี๋ยว แทนที่จะขายทั้งก๋วยเตี๋ยว ข้าวผัด ส้มตำ และไอติม ให้โฟกัสแค่ทำก๋วยเตี๋ยวให้อร่อยที่สุดก่อน

2. Align and Connect (จัดแนวและเชื่อมโยง)

Google ใช้หลักการนี้อย่างชาญฉลาด เป้าหมายใหญ่ของบริษัทคือ “จัดระเบียบข้อมูลของโลก” แล้วแต่ละทีมก็แปลงเป้าหมายนี้ให้เข้ากับงานของตัวเอง

ทีม Search: ให้ผลการค้นหาที่เกี่ยวข้องมากที่สุด ทีม Gmail: จัดระเบียบอีเมลให้ผู้ใช้หาง่าย
ทีม Maps: จัดระเบียบข้อมูลสถานที่ทั่วโลก

เหมือนร้านก๋วยเตี๋ยวที่เป้าหมายใหญ่คือ “ลูกค้าพึงพอใจ” พ่อครัวเลยตั้งเป้าว่า “ทำน้ำซุปให้หอม” เด็กเสิร์ฟตั้งเป้าว่า “ยิ้มแย้มใส่ลูกค้า” แคชเชียร์ตั้งเป้าว่า “คิดเงินไวและถูกต้อง”

3. Track for Accountability (ติดตามเพื่อความรับผิดชอบ)

Larry Page มีนิสัยชอบถามคำถามตรงๆ ในการประชุม “แล้วเราไปถึงเป้าหมายแล้วหรือยัง?” ด้วย OKRs ทุกคนต้องมีตัวเลขมาตอบ ไม่ใช่แค่ “กำลังดำเนินการครับ”

Google ติดตามผล OKRs ทุกไตรมาส และให้คะแนน 0-1.0 ถ้าได้ 0.6-0.7 ถือว่าดี ถ้าได้ 1.0 กลับแปลว่าเป้าหมายง่ายเกินไป!

ร้านก๋วยเตี๋ยวก็ทำได้ เช่น วัดจำนวนลูกค้าต่อวัน ยอดขายรายสัปดาห์ คะแนนรีวิวออนไลน์ เวลาเฉลี่ยในการเสิร์ฟ

4. Stretch for Amazing (ยืดเพื่อความยอดเยี่ยม)

หลักการนี้ฟังดูขัดใจ เพราะ OKRs สอนให้ตั้งเป้าหมายที่ “เป็นไปได้ยาก” มากกว่า “บรรลุได้แน่นอน”

Sundar Pichai เล่าว่าตอนเป็น CEO ของ Google Chrome เขาตั้งเป้าให้ Chrome มีผู้ใช้ 20 ล้านคนในปีแรก ทุกคนบอกว่าเป็นไปไม่ได้ แต่การมีเป้าหมายสูงทำให้ทีมคิดวิธีการใหม่ๆ ผลที่ได้คือ Chrome มีผู้ใช้ 50 ล้านคนในปีแรก!

ร้านก๋วยเตี๋ยวอาจตั้งเป้าว่า “เป็นร้านก๋วยเตี๋ยวที่ได้รีวิว 5 ดาวมากที่สุดในย่าน” แทนที่จะตั้งแค่ “ขายได้ 100 ชามต่อวัน”

กรณีศึกษาจริง: Bono และการช่วยเหลือแอฟริกา

Bono นักร้องจาก U2 ใช้ OKRs ในการทำกิจกรรม ONE Campaign เพื่อช่วยเหลือประเทศยากจนในแอฟริกา

Objective: ลดจำนวนเด็กที่เสียชีวิตจากโรคที่ป้องกันได้ในแอฟริกา

Key Results:

1. เพิ่มงบประมาณสหรัฐฯ สำหรับโครงการ PEPFAR เป็น 15 พันล้านดอลลาร์
2. ให้ยาต้านไวรัส HIV แก่ผู้ติดเชื้อ 2 ล้านคน
3. ลดอัตราการตายของเด็กจากมาลาเรีย 25%

ผลที่ได้คือ ช่วยชีวิตเด็กในแอฟริกาได้กว่า 21 ล้านคน นี่คือพลังของการตั้งเป้าหมายที่ชัดเจนและวัดผลได้

ข้อผิดพลาดที่พบบ่อย

1. ตั้งเป้าหมายง่ายเกินไป

ร้านอาหารตั้งเป้า “ลูกค้าไม่บ่น” แทนที่จะเป็น “ลูกค้าให้คะแนน 4.8 ดาว”

2. Key Results ไม่สามารถวัดได้

“พนักงานมีความสุข” เปลี่ยนเป็น “พนักงาน 90% ให้คะแนนความพึงพอใจ 8/10 ขึ้นไป”

3. มี OKRs มากเกินไป

Google แนะนำให้มีไม่เกิน 5 Objectives และแต่ละ Objective มี Key Results ไม่เกิน 4 ข้อ

4. ไม่มีการติดตามผล

OKRs ไม่ใช่แค่เขียนแล้วเก็บ ต้องดูทุกสัปดาห์ว่าไปถึงแล้วหรือยัง

เคล็ดลับการเริ่มต้น

สำหรับธุรกิจเล็ก:

ร้านกาแฟอาจเริ่มด้วย:

• Objective: สร้างประสบการณ์กาแฟที่น่าจดจำ
• Key Results:
  1. ลูกค้าเก่า 70% กลับมาซื้ออย่างน้อยเดือนละ 3 ครั้ง
  2. รีวิวออนไลน์เฉลี่ย 4.5 ดาว
  3. เวลารอไม่เกิน 3 นาที

สำหรับตัวเอง:

• Objective: พัฒนาทักษะการเขียนโปรแกรม
• Key Results:
  1. เขียนโค้ดใหม่อย่างน้อยวันละ 1 ชั่วโมง
  2. ทำโปรเจกต์ส่วนตัวให้เสร็จ 2 โปรเจกต์ในไตรมาสนี้
  3. มี GitHub commits อย่างน้อยสัปดาห์ละ 10 ครั้ง

บทสรุป: ทำไม OKRs ถึงใช้ได้ผล

OKRs ไม่ใช่เพียงแค่เครื่องมือการจัดการ แต่เป็นวิธีคิดที่เปลี่ยนวิธีการทำงาน มันช่วยให้เรา:

รู้ว่าอยู่ตรงไหน – แทนที่จะเดาว่า “น่าจะดีแล้ว” เรามีตัวเลขชัดเจน

รู้ว่าจะไปไหน – เป้าหมายที่ชัดเจนทำให้ทุกคนมองไปทิศทางเดียวกัน

รู้ว่าต้องทำอะไร – เมื่อรู้เป้าหมายแล้ว การวางแผนจะง่ายขึ้น

รู้เวลาที่ต้องเปลี่ยน – ถ้าตัวเลขบอกว่าไม่ได้ผล เราจะปรับทันที

John Doerr เขียนไว้ในหนังสือว่า “OKRs ไม่ใช่พระเจ้าที่จะแก้ปัญหาทุกอย่างให้ แต่มันเป็นเครื่องมือที่ช่วยให้เราไปถึงเป้าหมายที่ดูเหมือนเป็นไปไม่ได้”

ไม่ว่าคุณจะเป็นเจ้าของร้านก๋วยเตี๋ยวเล็กๆ ริมถนน หรือ CEO ของบริษัทข้ามชาติ หลักการเดียวกันนี้ใช้ได้ เพราะท้ายที่สุดแล้ว การบรรลุเป้าหมายไม่ได้ขึ้นอยู่กับความโชคดี แต่ขึ้นอยู่กับการวางแผนที่ดี การวัดผลที่ชัดเจน และความมุ่งมั่นที่จะปรับปรุงตัวเองอย่างไม่หยุดยั้ง

เริ่มจากวันนี้ลองตั้งคำถามง่ายๆ กับตัวเอง: “สิ่งที่ฉันอยากบรรลุมากที่สุดคืออะไร และฉันจะรู้ได้ยังไงว่าทำสำเร็จแล้ว?”

คำตอบของคำถามนี้ อาจเป็นจุดเริ่มต้นของการเปลี่ยนแปลงที่ยิ่งใหญ่

#hrรีพอร์ต

คุณเคยเจอสถานการณ์แบบนี้มั้ย?

นั่งอยู่ในห้องประชุม ฟังเจ้านายประกาศแผนใหม่ที่คุณรู้ดีว่าจะไม่ได้ผล แต่กลับนั่งเงียบๆ ไม่กล้าพูดอะไร หรือกลับถึงบ้านแล้วเห็นแฟนทิ้งจานไว้ในอ่างล้างจานอีกแล้ว ใจอยากจะบ่น แต่กลับเก็บกดไว้ในใจ เพราะไม่อยากให้เกิดเรื่องทะเลาะ

สถานการณ์แบบนี้เรียกว่า “Crucial Conversations” หรือ “การสนทนาสำคัญ” – ช่วงเวลาที่เราต้องพูดในสิ่งที่สำคัญ แต่ยาก และอาจจะทำให้ความรู้สึกของทุกคนเปลี่ยนไป

เมื่อการเงียบกลายเป็นศัตรู

เล่าให้ฟังเรื่องจริงนะครับ มีเพื่อนคนหนึ่งชื่อแอน ทำงานเป็นมาร์เก็ตติ้งในบริษัทใหญ่ เธอเก่งมาก ทำงานหนัก แต่มีปัญหาหนึ่งที่ทำให้เธอเครียดมากคือ เจ้านายของเธอชอบเอาความคิดของเธอไปเล่าให้ผู้บริหารฟังว่าเป็นไอเดียของตัวเอง

ทุกครั้งที่เกิดเหตุการณ์แบบนี้ แอนจะรู้สึกโกรธมาก แต่เธอเก็บไว้ในใจ บอกตัวเองว่า “อดทนไว้ก่อน ไม่เป็นไร” เพราะกลัวว่าถ้าไปพูดจะทำให้เจ้านายไม่พอใจ และอาจจะส่งผลเสียต่อการงาน

แต่สิ่งที่เกิดขึ้นคือ แอนเริ่มหมดกำลังใจ ประสิทธิภาพในการทำงานลดลง และในที่สุดก็ตัดสินใจลาออก ทั้งที่จริงๆ แล้วเธอรักงานนี้มาก

นี่คือสิ่งที่หนังสือ “Crucial Conversations” พยายามจะบอกเรา – การหลีกเลี่ยงการสนทนาที่สำคัญไม่ได้ทำให้ปัญหาหายไป แต่กลับทำให้ปัญหาใหญ่ขึ้นเรื่อยๆ

การสนทนาสำคัญคืออะไร?

ผู้เขียนหนังสือ Joseph Grenny และทีมงาน นิยามการสนทนาสำคัญว่าเป็นการสนทนาที่มี 3 องค์ประกอบ:

1. มีผลกระทบสูง – ผลลัพธ์ของการสนทนานี้จะส่งผลต่อชีวิตเราอย่างมีนัยสำคัญ
2. มีความเห็นต่าง – คนที่เกี่ยวข้องมีมุมมองที่แตกต่างกัน
3. มีอารมณ์เข้ามาเกี่ยวข้อง – ทุกคนรู้สึกเครียด กังวล หรือโกรธ

ตัวอย่างเช่น:

• การขอเลื่อนเงินเดือนกับเจ้านาย
• การบอกลูกให้เลิกเล่นเกมส์และไปทำการบ้าน
• การให้ฟีดแบ็กกับเพื่อนร่วมงานที่ทำงานไม่ดี
• การคุยกับแฟนเรื่องแผนอนาคต

เริ่มต้นด้วยหัวใจ: Start with Heart

ก่อนที่จะเริ่มการสนทนาใดๆ ผู้เขียนแนะนำให้เราถามตัวเองก่อนว่า “เราต้องการอะไรจริงๆ?”

ลองยกตัวอย่างกรณีของแอนที่เล่าไปข้างต้น ถ้าเธอใช้หลักการนี้ เธออาจจะถามตัวเองว่า:

• ฉันต้องการอะไรสำหรับตัวฉันเอง? (อยากได้การยอมรับในผลงาน อยากเติบโตในหน้าที่การงาน)
• ฉันต้องการอะไรสำหรับเจ้านาย? (อยากให้เขาประสบความสำเร็จในการทำงาน แต่ด้วยวิธีที่ถูกต้อง)
• ฉันต้องการอะไรสำหรับความสัมพันธ์ของเรา? (อยากให้มีความไว้วางใจและความเคารพซึ่งกันและกัน)

เมื่อเธอมีเป้าหมายที่ชัดเจนแล้ว การสนทนาก็จะไม่ใช่การโจมตี แต่จะเป็นการแก้ไขปัญหาร่วมกัน

การสร้างความปลอดภัย: Make it Safe

คนเราจะเปิดใจพูดความจริงได้ก็ต่อเมื่อรู้สึกปลอดภัย หนังสือเล่มนี้เน้นว่าการสร้าง “Safety” คือกุญแจสำคัญของการสนทนาที่ได้ผล

มีเทคนิคง่ายๆ ที่เรียกว่า “Contrasting” คือการบอกสิ่งที่เราไม่ได้ตั้งใจ และสิ่งที่เราตั้งใจจริงๆ

ตัวอย่าง: “ผมไม่ได้อยากจะมาโทษหรือวิจารณ์ใครนะครับ (สิ่งที่ไม่ตั้งใจ) แต่ผมอยากให้เราช่วยกันหาทางแก้ปัญหาเรื่องเดดไลน์ที่เสียหายบ่อยๆ (สิ่งที่ตั้งใจ)”

หรือ: “ฉันไม่ได้อยากจะมาควบคุมเธอนะ (สิ่งที่ไม่ตั้งใจ) แต่ฉันเป็นห่วงเรื่องเงินที่เราใช้จ่ายเดือนนี้ อยากให้เราคุยกันดู (สิ่งที่ตั้งใจ)”

เมื่ออารมณ์เข้ามาขัดขวาง

สิ่งที่ยากที่สุดในการสนทนาสำคัญคือการจัดการกับอารมณ์ของตัวเอง เมื่อเราโกรธ เศร้า หรือผิดหวัง เรามักจะพูดในสิ่งที่ไม่ควรพูด หรือไม่ก็เงียบไปเลย

หนังสือแนะนำให้เราหยุดและถามตัวเองว่า “ฉันกำลังเล่าเรื่องอะไรให้ตัวเองฟัง?”

เช่น เมื่อเพื่อนร่วมงานไม่ส่งงานตามกำหนด เราอาจจะเล่าให้ตัวเองฟังว่า “เขาไม่เคารพฉัน เขาไม่รับผิดชอบ เขาเห็นแก่ตัว”

แต่ข้อเท็จจริงคืออะไร? ข้อเท็จจริงคือ “เขาส่งงานช้ากว่ากำหนด 2 วัน” เท่านั้น ส่วนที่เหลือเป็นการตีความของเรา

เมื่อเราแยกข้อเท็จจริงกับการตีความออกจากกันได้ เราจะสามารถสนทนาได้อย่างสร้างสรรค์มากขึ้น

ทักษะ STATE: วิธีการสื่อสารอย่างมีประสิทธิภาพ

หนังสือแนะนำเทคนิค STATE สำหรับการสื่อสารในการสนทนาสำคัญ:

S – Share Facts (แบ่งปันข้อเท็จจริง) เริ่มต้นด้วยข้อเท็จจริงที่ทุกคนเห็นด้วยได้

T – Tell Your Story (เล่าเรื่องราวของคุณ) บอกการตีความและความรู้สึกของคุณ แต่เน้นว่านี่เป็นมุมมองของคุณ

A – Ask for Others’ Paths (ถามเส้นทางของคนอื่น) เปิดโอกาสให้คนอื่นเล่าเรื่องราวของพวกเขา

T – Talk Tentatively (พูดอย่างไม่ตัดสิน) ใช้ภาษาที่อ่อนโยน ไม่บังคับ

E – Encourage Testing (สนับสนุนการทดสอบ) ให้คนอื่นท้าทายหรือแก้ไขมุมมองของคุณได้

ลองดูตัวอย่างการใช้ STATE ในสถานการณ์จริง:

สถานการณ์: ลูกชายวัย 16 ปีขับรถเร็วเกินไป

การพูดแบบเดิม: “แกขับรถบ้าอะไรเนี่ย! อันตรายมากรู้มั้ย! แกไม่รับผิดชอบเลย!”

การใช้ STATE:

• Share Facts: “วันนี้พ่อเห็นหนูขับรถเร็ว 80 กิโลในเขตความเร็ว 50”
• Tell Your Story: “พ่อเป็นห่วงความปลอดภัยของหนูมาก และกลัวว่าจะเกิดอุบัติเหตุ”
• Ask: “หนูคิดยังไงกับเรื่องนี้บ้าง?”
• Talk Tentatively: “พ่อไม่รู้ว่าหนูรีบไปไหน หรือมีเหตุผลอะไร”
• Encourage Testing: “ถ้าพ่อเข้าใจผิดตรงไหน บอกพ่อได้นะ”

การรับฟังอย่างแข็งขัน

การสนทนาที่ดีไม่ใช่แค่การพูด แต่ต้องรู้จักฟังด้วย หนังสือแนะนำทักษะ AMPP:

A – Ask (ถาม): “เล่าให้ฟังหน่อยว่าเกิดอะไรขึ้น?”

M – Mirror (สะท้อน): “ฉันได้ยินว่าเธอรู้สึกผิดหวัง ใช่มั้ย?”

P – Paraphrase (สรุป): “ให้ฉันเข้าใจนะ เธอหมายความว่า…”

P – Prime (กระตุ้น): “บางทีเธออาจจะรู้สึกว่าฉันไม่เข้าใจเธอ?”

เรียนรู้จากความผิดพลาด

ลองเล่าเรื่องจริงอีกเรื่องหนึ่ง มีเพื่อนชื่อโต้ง ทำงานเป็นทีมลีดเดอร์ เขามีลูกน้องคนหนึ่งที่เก่งมาก แต่มักจะมาทำงานสาย โต้งเก็บกดมานาน จนในที่สุดวันหนึ่งเขาระเบิดความโกรธออกมา

“นายมาสายทุกวันเลยนะ! ไม่เคารพเวลา ไม่รับผิดชอบ! ถ้าแบบนี้ก็ไม่ต้องมาทำงานเลย!”

ผลลัพธ์คือ ลูกน้องคนนั้นอับอาย โกรธ และความสัมพันธ์ในทีมเสียหาย

ถ้าโต้งใช้หลักการจาก Crucial Conversations เขาควรจะ:

1. Start with Heart – ถามตัวเองก่อนว่าต้องการอะไร (ต้องการให้ทีมทำงานได้อย่างมีประสิทธิภาพ และต้องการให้ลูกน้องเติบโต)
2. Make it Safe – เริ่มต้นด้วยการสร้างบรรยากาศที่ปลอดภัย “ผมไม่ได้อยากจะมาตำหนิใครนะ แต่อยากให้เราคุยกันเรื่องเวลาทำงาน”
3. ใช้ STATE – “ในสัปดาห์ที่ผ่านมา ผมสังเกตว่าคุณมาทำงานหลัง 9 โมงเช้า 4 วันจาก 5 วัน (Facts) ผมเป็นห่วงว่าจะส่งผลต่อการทำงานของทีม (Story) คุณคิดยังไงกับเรื่องนี้บ้าง? (Ask)”

การปิดท้ายด้วยการปฏิบัติ

การสนทนาที่ดีต้องจบด้วยการกำหนดแผนการปฏิบัติที่ชัดเจน ผู้เขียนเรียกว่า “Move to Action”

ต้องตอบคำถาม 3 ข้อ:

1. ใครจะทำอะไร? (Who will do what?)
2. เมื่อไหร่? (By when?)
3. จะติดตามผลอย่างไร? (How will we follow up?)

ตัวอย่างการปิดท้าย: “โอเค งั้นเราตกลงกันว่า คุณจะลองปรับเวลาเข้างานให้เป็น 8.45 น. (ใครทำอะไร) ในสัปดาห์หน้า (เมื่อไหร่) แล้วเราจะมาคุยกันอีกครั้งในวันศุกร์เพื่อดูว่าเป็นยังไงบ้าง (ติดตามผล)”

ประโยชน์ที่ได้จากการเรียนรู้ทักษะนี้

เมื่อเราเรียนรู้การทำ Crucial Conversations ได้ ชีวิตจะเปลี่ยนไปในหลายด้าน:

ในการทำงาน: เราจะกล้าพูดความคิดเห็น กล้าให้ฟีดแบ็ก และสามารถแก้ปัญหาได้ดีขึ้น ส่งผลให้ความก้าวหน้าในหน้าที่การงาน

ในครอบครัว: เราจะสามารถคุยกับคนในครอบครัวเรื่องละเอียดอ่อนได้โดยไม่ทะเลาะกัน ความสัมพันธ์จะลึกซึ้งและเข้าใจกันมากขึ้น

กับตัวเอง: เราจะรู้สึกมั่นใจมากขึ้น ไม่ต้องเก็บกดอารมณ์ และมีความสุขกับการใช้ชีวิตมากขึ้น

กลับไปที่เรื่องของแอน ถ้าเธอใช้ทักษะเหล่านี้ เธออาจจะไม่ต้องลาออก เธออาจจะสามารถแก้ไขปัญหากับเจ้านายได้ และยังคงทำงานที่เธอรักต่อไป

บทสรุป

ทักษะ Crucial Conversations ไม่ใช่เรื่องยาก แต่ต้องใช้ความพยายามและการฝึกฝน เหมือนกับการเรียนขับรถ ตอนแรกอาจจะงงงวย แต่เมื่อชินแล้วจะกลายเป็นธรรมชาติ

สิ่งสำคัญที่สุดคือ อย่ากลัวที่จะเริ่มต้น การสนทนาที่ยากแต่สำคัญเหล่านี้คือสิ่งที่จะทำให้ชีวิตเราดีขึ้น ความสัมพันธ์แข็งแกร่งขึ้น และเราเองก็มีความสุขมากขึ้น

ในครั้งต่อไปที่คุณเจอสถานการณ์ที่ต้อง “พูดในสิ่งที่ไม่อยากพูด” ลองใช้หลักการเหล่านี้ดู:

• เริ่มต้นด้วยหัวใจ – ถามตัวเองว่าต้องการอะไรจริงๆ
• สร้างความปลอดภัย – ให้คนอื่นรู้ว่าคุณไม่ได้มาโจมตี
• แยกข้อเท็จจริงกับการตีความ – พูดในสิ่งที่เกิดขึ้นจริง
• รับฟังมุมมองของคนอื่น – ทุกคนมีเรื่องราวของตัวเอง
• จบด้วยแผนการปฏิบัติ – กำหนดว่าใครจะทำอะไร เมื่อไหร่

อย่าลืมว่า การสนทนาที่ดีไม่ใช่การชนะหรือการแพ้ แต่เป็นการหาทางออกร่วมกัน เมื่อเราเปลี่ยนมุมมองแบบนี้ การสนทนาที่ยากก็จะกลายเป็นโอกาสในการสร้างความสัมพันธ์ที่ดีขึ้น

เริ่มต้นจากการสนทนาเล็กๆ ในชีวิตประจำวัน และค่อยๆ พัฒนาไปเรื่อยๆ เชื่อเถอะว่า ทักษะนี้จะเปลี่ยนชีวิตคุณอย่างที่คาดไม่ถึง

#hrรีพอร์ต

“ถ้าเราเลี่ยงการสนทนาที่ยาก เราก็เลี่ยงการเติบโต”

นึกภาพว่าคุณกำลังนั่งอยู่ในห้องประชุม บรรยากาศเงียบงัน เพื่อนร่วมงานคนหนึ่งเพิ่งนำเสนอโปรเจกต์ที่คุณรู้ดีว่ามีปัญหาใหญ่ แต่ทุกคนกลับนิ่งเงียบ คุณรู้ว่าควรจะพูดขึ้นมา แต่ก็กลัวว่าจะทำให้บรรยากาศแย่ลง หรืออาจจะทำให้เขาอับอาย

สถานการณ์แบบนี้เกิดขึ้นในชีวิตเราบ่อยมาก ไม่ว่าจะเป็นการบอกเพื่อนว่าเขาทำตัวไม่เหมาะสม การขอขึ้นเงินเดือนกับเจ้านาย หรือแม้แต่การบอกคนรักว่าเรารู้สึกไม่พอใจเรื่องอะไรบางอย่าง เราเรียกสิ่งเหล่านี้ว่า “การสนทนาที่ยาก” และหลายคนมักจะเลี่ยงมันเท่าที่จะทำได้

แต่หนังสือ “Difficult Conversations” ของ Douglas Stone, Bruce Patton และ Sheila Heen จากโครงการ Harvard Negotiation Project มาบอกเราว่า การเลี่ยงการสนทนาเหล่านี้ไม่ใช่ทางออกที่ดี แทนที่จะหลบหนี เราควรเรียนรู้วิธีจัดการกับมันให้ดีขึ้น

ทำไมการสนทนาบางอย่างถึงยากเย็นแสนเข็ญ?

ลองนึกถึงครั้งสุดท้ายที่คุณต้องพูดเรื่องที่ “ยากพูด” คุณรู้สึกอย่างไร? หัวใจเต้นแรง? มือเหงื่อออก? หรือแม้แต่อยากจะหนีไปซ่อนตัว?

ผู้เขียนอธิบายว่า ความยากลำบากของการสนทนาเหล่านี้มาจากการที่เราต้องจัดการกับสามเรื่องพร้อมกันในเวลาเดียวกัน เหมือนกับการเล่นจั๊กกลิ้งสามลูกในขณะที่ยืนบนเชือก

เรื่องแรก: “เกิดอะไรขึ้นกันแน่?”

นี่คือเรื่องที่เราเห็นได้ชัดเจนที่สุด เราต้องการอธิบายเหตุการณ์ที่เกิดขึ้น หาคนที่ทำผิด และแก้ไขปัญหา แต่ปัญหาคือ เราแต่ละคนมองเหตุการณ์เดียวกันได้ต่างกัน

เอาเป็นว่า สมชายกับสมหญิงทำงานโปรเจกต์ร่วมกัน สมชายคิดว่าเขาทำงานหนักมาก แต่สมหญิงไม่ช่วยเท่าที่ควร ส่วนสমหญิงกลับคิดว่า สมชายไม่ยอมให้เธอเข้าไปช่วย และชอบทำงานคนเดียว ใครถูกใครผิด?

คำตอบคือ ทั้งคู่ถูก และทั้งคู่ผิดด้วย เพราะแต่ละคนมองจากมุมมองของตัวเอง พวกเขาไม่ได้โกหก แต่เขาเห็นเพียงแค่ส่วนหนึ่งของภาพใหญ่

เรื่องที่สอง: “รู้สึกอย่างไรกันแน่?”

นี่คือส่วนที่เราชอบซ่อนไว้ เรากลัวที่จะแสดงความรู้สึกที่แท้จริง เพราะกลัวว่าจะดูอ่อนแอ หรือกลัวว่าอีกฝ่ายจะไม่เข้าใจ

กลับไปที่เรื่องของสมชายกับสมหญิง สมชายอาจจะรู้สึกหงุดหงิดและเหนื่อยล้า แต่เขาไม่กล้าบอก เพราะกลัวว่าจะดูเหมือนคนบ่น ส่วนสมหญิงอาจจะรู้สึกถูกปฏิเสธและไม่มีค่า แต่เธอก็ไม่กล้าพูด เพราะกลัวว่าจะดูเหมือนคนอ่อนไหว

แล้วเกิดอะไรขึ้น? ความรู้สึกเหล่านี้ก็จะหลุดออกมาในรูปแบบอื่น อาจเป็นการพูดจาดุดัน การทำงานไม่เต็มที่ หรือการหลีกเลี่ยงกัน

เรื่องที่สาม: “สิ่งนี้บอกอะไรเกี่ยวกับตัวเรา?”

นี่คือเรื่องที่ลึกที่สุด และมักจะไม่ถูกพูดถึง เราเป็นห่วงว่าการสนทนานี้จะเปิดเผยว่าเราเป็นคนแบบไหน เราก็เลยตั้งรับป้องกันตัวเอง

สมชายอาจจะกลัวว่า ถ้าเขายอมรับว่าต้องการความช่วยเหลือ คนอื่นจะคิดว่าเขาไม่มีความสามารถ ส่วนสมหญิงอาจจะกลัวว่า ถ้าเธอยืนกรานจะเข้าไปช่วย คนอื่นจะคิดว่าเธอเป็นคนยุ่งเรื่อง

ผลลัพธ์คือ ทั้งคู่ต่างก็ป้องกันตัวเอง แทนที่จะพยายามเข้าใจกัน

เปลี่ยนเกมส์: จาก “การต่อสู้” เป็น “การเรียนรู้”

ผู้เขียนเสนอวิธีคิดใหม่ที่เรียกว่า “Learning Conversation” หรือ “การสนทนาแบบเรียนรู้” แทนที่จะเข้าไปสนทนาด้วยใจที่ต้องการชนะ เราเข้าไปด้วยใจที่ต้องการเข้าใจ

ลองนึกภาพว่าคุณเป็นนักสืบ แทนที่จะเข้าไปสอบสวนเพื่อหาคนผิด คุณเข้าไปเพื่อค้นหาความจริง คุณอยากรู้ว่าเกิดอะไรขึ้น ทำไมถึงเกิดขึ้น และจะแก้ไขอย่างไร

เปลี่ยนจาก “ฉันรู้ว่าเกิดอะไรขึ้น” เป็น “เราช่วยกันหาดูว่าเกิดอะไรขึ้น”

แทนที่จะเริ่มด้วย “คุณทำผิด!” ลองเริ่มด้วย “ผมสังเกตว่า… ผมสงสัยว่าคุณมองเรื่องนี้อย่างไร?”

เปลี่ยนจาก “ฉันรู้สึกอย่างไร” เป็น “เราทั้งคู่รู้สึกอย่างไร”

แทนที่จะเก็บความรู้สึกไว้ในใจ ลองแบ่งปันมันออกมา และเปิดใจรับฟังความรู้สึกของอีกฝ่าย

เปลี่ยนจาก “ฉันเป็นคนแบบไหน” เป็น “เราจะเรียนรู้และเติบโตไปด้วยกันอย่างไร”

ยอมรับว่าทุกคนมีข้อบกพร่อง และการสนทนาที่ท้าทายเป็นโอกาสในการเรียนรู้ ไม่ใช่การทดสอบความสามารถ

เทคนิค “And Stance”: ศิลปะแห่งการรับฟังทั้งสองฝ่าย

หนึ่งในเทคนิคที่ทรงพลังที่สุดในหนังสือเล่มนี้คือ “And Stance” หรือ “ท่าทีแบบและ”

ปกติเราชอบคิดแบบ “หรือ” – ไม่ใช่คุณถูก ก็ฉันถูก, ไม่ใช่คุณดี ก็คุณแย่ แต่ “And Stance” เปิดโอกาสให้ทั้งสองฝ่ายถูกได้พร้อมกัน

ตัวอย่างเช่น แทนที่จะพูดว่า “คุณไม่เคยช่วยงาน แต่ฉันทำงานหนักมาก” ลองเปลี่ยนเป็น “ฉันรู้สึกว่าทำงานหนักมาก และฉันสงสัยว่าคุณอาจจะรู้สึกว่าไม่ได้รับโอกาสเข้ามาช่วย”

เห็นความแตกต่างไหม? ประโยคแรกเป็นการโจมตี ประโยคที่สองเป็นการเปิดโอกาสให้เข้าใจกัน

เมื่อจิตใจพร้อม: การเริ่มต้นการสนทนาที่ยาก

การเริ่มต้นเป็นส่วนที่ยากที่สุด เหมือนกับการกระโดดน้ำ ยิ่งคิดมาก ยิ่งกลัว ผู้เขียนแนะนำขั้นตอนการเริ่มต้นที่เรียกว่า “Third Story” หรือ “เรื่องเล่าของคนที่สาม”

ขั้นตอนที่ 1: อธิบายปัญหาจากมุมมองคนนอก

แทนที่จะเริ่มด้วย “คุณทำให้ฉันโกรธ” ลองเริ่มด้วย “ฉันสังเกตว่าเราทั้งคู่มีมุมมองเรื่องโปรเจกต์นี้ต่างกัน และฉันคิดว่าเราควรคุยกัน”

ขั้นตอนที่ 2: อธิบายจุดประสงค์

“ฉันอยากจะเข้าใจมุมมองของคุณ และอยากให้คุณเข้าใจมุมมองของฉันด้วย เพื่อที่เราจะได้ทำงานร่วมกันได้ดีขึ้น”

ขั้นตอนที่ 3: เชิญให้อีกฝ่ายร่วมสนทนา

“คุณคิดอย่างไรกับเรื่องนี้? คุณเห็นด้วยที่เราควรคุยกันไหม?”

ลองดูตัวอย่างการใช้เทคนิคนี้:

สถานการณ์: คุณต้องการบอกเพื่อนสนิทว่าเขาชอบมาสาย และมันทำให้คุณรำคาญ

แบบเก่า (แย่): “คุณมาสายทุกครั้ง! ฉันเบื่อที่ต้องรอคุณ คุณไม่เคารพเวลาของฉันเลย!”

แบบใหม่ (ดี): “ฉันสังเกตว่าหลายครั้งที่เรานัดกัน เวลามักจะไม่ตรงกัน ฉันมักจะมาตรงเวลา แต่คุณมักจะมาช้ากว่านั้น ฉันไม่แน่ใจว่าเราเข้าใจเรื่องเวลาเหมือนกันหรือเปล่า และฉันอยากจะคุยเรื่องนี้กับคุณ เพราะฉันรู้สึกไม่สบายใจ แต่ฉันก็อยากจะเข้าใจมุมมองของคุณด้วย คุณว่าเราคุยกันได้ไหม?”

เห็นความแตกต่างไหม? แบบแรกเป็นการโจมตี แบบที่สองเป็นการเชิญชวนให้คิดร่วมกัน

การรับมือกับความรู้สึก: ศิลปะที่หลายคนไม่รู้

หลายคนคิดว่าการแสดงความรู้สึกในการทำงานเป็นเรื่องไม่เหมาะสม แต่ผู้เขียนบอกว่า ความรู้สึกเป็นข้อมูลสำคัญที่ไม่ควรซ่อนไว้

เรื่องจริงก็คือ เราไม่สามารถแยกความรู้สึกออกจากการสนทนาได้ ถ้าเราไม่พูดถึงมัน มันก็จะหลุดออกมาในรูปแบบอื่น อาจเป็นน้ำเสียงที่ดุดัน การแสดงออกทางหน้า หรือการกระทำที่ไม่เป็นมิตร

แต่การแสดงความรู้สึกไม่ใช่การระเบิดอารมณ์

มันเป็นการแบ่งปันข้อมูลเกี่ยวกับสถานะภายในของเรา เพื่อให้อีกฝ่ายเข้าใจเราได้ดีขึ้น

แทนที่จะพูดว่า “คุณทำให้ฉันโกรธ!” ลองพูดว่า “เมื่อเกิดเหตุการณ์นี้ขึ้น ฉันรู้สึกโกรธและผิดหวัง ฉันไม่แน่ใจว่าคุณตั้งใจหรือเปล่า แต่ฉันอยากให้คุณรู้ว่าฉันรู้สึกอย่างไร”

การพูดแบบนี้ทำให้เราแสดงความรู้สึกได้ โดยไม่ทำร้ายความสัมพันธ์

เมื่อเจอกับคนที่ “พูดไม่ได้”

แล้วถ้าเราจะใช้เทคนิคเหล่านี้ แต่อีกฝ่ายไม่ยอมร่วมมือล่ะ? ถ้าเขายังคงโกรธ โบ้ย หรือปฏิเสธที่จะพูดคุยล่ะ?

ผู้เขียนบอกว่า เราควบคุมได้แค่ตัวเราเอง เราไม่สามารถบังคับให้คนอื่นเปลี่ยนได้ แต่เราเปลี่ยนวิธีการของเราได้

บางครั้ง การที่เราเปลี่ยนท่าทีจากการโจมตีเป็นการเรียนรู้ ก็เพียงพอที่จะทำให้อีกฝ่ายอ่อนตัวลง

แต่ถ้าเขายังคงไม่ยอมร่วมมือ เราก็ต้องตัดสินใจว่าจะทำอย่างไร เราจะยืนยันในสิ่งที่สำคัญต่อเรา แต่ก็ยอมรับว่าไม่สามารถควบคุมปฏิกิริยาของเขาได้

บทเรียนจากชีวิตจริง: เมื่อทฤษฎีมาพบปฏิบัติ

นางสาว ก. เล่าว่า เธอเคยมีปัญหากับหัวหน้าที่ชอบ micromanage จนเธอรู้สึกหงุดหงิดมาก เธอเก็บความรู้สึกไว้หลายเดือน จนในที่สุดก็ระเบิด และเกือบจะลาออก

หลังจากอ่านหนังสือเล่มนี้ เธอตัดสินใจลองใช้เทคนิคที่เรียนมา เธอขอเวลาคุยกับหัวหน้า และเริ่มต้นด้วย:

“คุณ B ครับ ผมสังเกตว่าเราทั้งคู่มีสไตล์การทำงานที่ต่างกัน ผมเป็นคนที่ชอบความเป็นอิสระในการทำงาน ส่วนคุณดูเหมือนจะชอบติดตามงานอย่างใกล้ชิด ผมไม่แน่ใจว่าเราเข้าใจความต้องการของกันและกันหรือเปล่า และผมอยากจะคุยเรื่องนี้ เพื่อที่เราจะได้ทำงานร่วมกันได้ดีขึ้น”

ผลลัพธ์คือ หัวหน้าของเธอเล่าว่า เขากลัวว่างานจะผิดพลาด เพราะเขาเคยมีประสบการณ์แย่ๆ กับลูกน้องคนก่อน และเขาไม่รู้ว่าการกระทำของเขาทำให้เธอรู้สึกไม่สบายใจ

ในที่สุด ทั้งคู่ก็ตกลงกันได้ หัวหน้าจะลดการ micromanage ลง แต่เธอต้องรายงานความคืบหน้าให้เขาฟังเป็นระยะ

อนาคตของการสื่อสาร

ในยุคที่เราต้องทำงานกับคนที่หลากหลาย มีความคิดเห็นต่างกัน และมีภูมิหลังต่างกัน ทักษะการจัดการกับการสนทนาที่ยากจึงเป็นเรื่องสำคัญยิ่งขึ้น

ไม่ว่าจะเป็นการทำงานในที่ออฟฟิศ การเจรจาธุรกิจ การแก้ไขปัญหาในครอบครัว หรือแม้แต่การพูดคุยในโซเชียลมีเดีย ทักษะเหล่านี้จะช่วยให้เราสื่อสารได้อย่างมีประสิทธิภาพมากขึ้น

ที่สำคัญคือ การสนทนาที่ยากไม่ได้หายไปเพราะเราเลี่ยงมัน แต่มันจะค่อยๆ กิน เซาะความสัมพันธ์ของเราจากข้างใน ยิ่งเราเลี่ยงนาน ปัญหายิ่งใหญ่ขึ้น

แต่ถ้าเราเรียนรู้ที่จะเผชิญหน้ากับมันด้วยทักษะที่เหมาะสม เราจะพบว่า การสนทนาที่ยากสามารถกลายเป็นโอกาสในการสร้างความเข้าใจที่ลึกซึ้งขึ้น และความสัมพันธ์ที่แข็งแกร่งขึ้น

สิ่งที่ได้เรียนรู้

การสนทนาที่ยากเป็นส่วนหนึ่งของชีวิต เราหลีกเลี่ยงไม่ได้ แต่เราเลือกที่จะรับมือกับมันอย่างไรได้

เทคนิคใน “Difficult Conversations” ไม่ใช่เวทมนตร์ที่จะทำให้ทุกการสนทนาราบรื่น แต่มันเป็นเครื่องมือที่จะช่วยให้เราเข้าใจตนเองและผู้อื่นได้ดีขึ้น

ที่สำคัญที่สุดคือ การเปลี่ยนใจคิดจาก “ฉันจะชนะยังไง” เป็น “เราจะเข้าใจกันยังไง” เมื่อเราทำได้ เราจะพบว่าการสนทนาที่เคยดูน่ากลัว กลับกลายเป็นโอกาสในการเรียนรู้และเติบโต

และใครรู้ล่ะ บางทีการสนทนาที่ยากที่สุดในชีวิตเรา อาจจะกลายเป็นจุดเปลี่ยนที่สำคัญที่สุดก็ได้

ขอแค่เราให้โอกาสตัวเองและผู้อื่น ที่จะเรียนรู้ไปด้วยกัน

#hrรีพอร์ต

คุณเคยรู้สึกหงุดหงิดเมื่อต้องเผชิญกับความขัดแย้งไหม? ไม่ว่าจะเป็นการทะเลาะกับคนรัก การไม่เห็นด้วยกับเพื่อนร่วมงาน หรือแม้แต่การเถียงกันในครอบครัว หลายครั้งเราอาจรู้สึกว่าปัญหาบางอย่างนั้น “เป็นไปไม่ได้” ที่จะแก้ไข

แต่ William Ury ผู้เชี่ยวชาญด้านการเจรจาต่อรองระดับโลก กลับมองเห็นเรื่องนี้ในแง่ตรงกันข้าม ในหนังสือ “Possible: How We Survive (and Thrive) in an Age of Conflict” เขาบอกเราว่า ความขัดแย้งไม่ใช่สิ่งที่ต้องหลีกเลี่ยง แต่เป็นโอกาสทองคำที่รอให้เราเปลี่ยนมันให้กลายเป็นสิ่งดีๆ

ชายผู้เปลี่ยนความขัดแย้งเป็นสันติภาพ

William Ury ไม่ใช่คนธรรมดา เขาคือผู้ร่วมก่อตั้งโปรแกรมการเจรจาต่อรองที่มหาวิทยาลัย Harvard และเป็นผู้เขียนหนังสือ “Getting to Yes” ที่ขายดีที่สุดในโลกเรื่องการเจรจา นานกว่า 45 ปีที่ผ่านมา เขาได้เดินทางไปทั่วโลกเพื่อช่วยแก้ไขความขัดแย้งที่ใหญ่หลวงที่สุด

จินตนาการดูสิ คุณจะรู้สึกอย่างไรถ้าต้องนั่งอยู่ในห้องประชุมเดียวกันกับผู้นำที่เกลียดชังกันมาหลายทศวรรษ? หรือต้องไกล่เกลี่ยระหว่างรัฐบาลกับกลุ่มกบฏที่สู้รบกันมานานหลายปี? นั่นคือสิ่งที่ Ury ทำเป็นประจำ

เขาเล่าเรื่องหนึ่งที่น่าประทับใจ เมื่อเขาไปช่วยไกล่เกลี่ยสงครามกลางเมืองในโคลอมเบียที่ยืดเยื้อมากว่า 50 ปี ระหว่างรัฐบาลกับกลุ่มกบฏ FARC ตอนแรกทุกฝ่ายดูเหมือนจะไม่มีทางไปด้วยกันได้เลย แต่ด้วยความอดทนและวิธีการพิเศษของ Ury ในที่สุดกลุ่มกบฏก็วางอาวุธลง ประธานาธิบดี Santos ได้รับรางวัลโนเบลสันติภาพ และสงครามที่ยาวนานที่สุดในทวีปอเมริกาก็จบลง

เรื่องราวของปู่ Eddie: บทเรียนแห่งความเป็นไปได้

หนังสือเล่มนี้เริ่มต้นด้วยเรื่องราวของปู่ของ Ury ชื่อ Eddie เมื่อปี 1906 ตอนที่ Eddie อายุเพียง 13 ปี เขาต้องหนีจากวอร์ซอในจักรวรรดิรัสเซียมาอเมริกาคนเดียว เพื่อหนีการกดขี่และหาชีวิตใหม่

Eddie เริ่มต้นจากการเป็นคนเช็ดหน้าต่าง แต่เขาไม่ยอมแพ้ เขามองเห็นโอกาสในทุกสิ่งที่เขาทำ ในที่สุดเขากลายเป็นนักประดิษฐ์ที่ทำงานให้กับบริษัทเหล็กใหญ่ๆ สิ่งที่ Eddie สอนให้ Ury เห็นคือ “ในทุกอุปสรรค มีโอกาสซ่อนอยู่เสมอ”

นี่คือจุดเริ่มต้นของแนวคิด “Possibilist” หรือ “นักคิดแง่เป็นไปได้” คนประเภทนี้ไม่ใช่แค่คนคิดบวก (Optimist) หรือคนคิดลบ (Pessimist) แต่เป็นคนที่มองเห็นความเป็นไปได้ในสถานการณ์ที่ดูเหมือนจะเป็นไปไม่ได้

เส้นทางสู่ความเป็นไปได้: 3 ขั้นตอนสำคัญ

เมื่อเพื่อนคนหนึ่งของ Ury ท้าทายให้เขาสรุปประสบการณ์การแก้ไขความขัดแย้งกว่า 45 ปีในประโยคเดียว เขาใช้เวลานานในการคิด และในที่สุดก็ได้คำตอบ:

“เส้นทางสู่ความเป็นไปได้คือ ขึ้นไปยังระเบียง สร้างสะพานทอง และเกี่ยวข้องกับฝ่ายที่สาม”

ขั้นตอนที่ 1: ขึ้นไปยังระเบียง (Go to the Balcony)

ลองจินตนาการว่าคุณอยู่ในสถานการณ์ที่โกรธมาก สมองร้อน อยากจะโต้เถียงกับอีกฝ่าย สิ่งแรกที่ Ury แนะนำคือ “หยุด” และ “ขึ้นไปยังระเบียง”

ระเบียงที่ว่านี้ไม่ใช่ระเบียงจริงๆ แต่เป็นสภาวะจิตใจที่เราถอยออกมาดูภาพรวม เหมือนกับการขึ้นไปยังระเบียงของอาคารสูงๆ แล้วมองลงมาดูสถานการณ์จากด้านบน

เขายกตัวอย่างจากประสบการณ์ตัวเองเมื่อต้องเจรจากับผู้นำที่ดื้อรั้นและก้าวร้าว แทนที่จะโต้ตอบด้วยอารมณ์ เขาจะหาวิธีสงบใจก่อน อาจจะหายใจลึกๆ ลุกขึ้นเดินไปดื่มน้ำ หรือแค่นับเลข 1 ถึง 10

“การเจรจาคืองานจากภายใน” Ury กล่าว “เราจะมีอิทธิพลต่ออีกฝ่ายได้มากแค่ไหน ขึ้นอยู่กับว่าเราควบคุมตัวเองได้มากแค่ไหน”

ขั้นตอนที่ 2: สร้างสะพานทอง (Build a Golden Bridge)

เมื่อเราสงบใจแล้ว ขั้นตอนต่อไปคือการสร้าง “สะพานทอง” เพื่อข้ามช่องว่างระหว่างเรากับอีกฝ่าย

ช่องว่างนี้เต็มไปด้วยความกลัว ความโกรธ ความไม่ไว้ใจ และความต้องการที่ไม่ได้รับการตอบสนอง งานของเราคือสร้างสะพานที่ “ดึงดูด” ไม่ใช่ “ผลักดัน”

Ury เล่าเรื่องที่น่าสนใจเกี่ยวกับการเจรจาในเวเนซุเอลา เมื่อประเทศนั้นเกิดความวุ่นวายทางการเมือง เขาได้นำเสนอแนวคิดให้ประธานาธิบดี Hugo Chávez ประกาศ “คริสต์มาสแห่งสันติภาพ” เพื่อให้ทุกฝ่ายหยุดการประท้วงและใช้เวลาช่วงเทศกาลกับครอบครัว

แนวคิดนี้ไม่ได้แก้ปัญหาขัดแย้งพื้นฐาน แต่มันสร้าง “ทางออกที่น่าสนใจ” ให้ทุกฝ่ายได้หน้า และเปิดโอกาสให้พูดคุยกันต่อไปในบรรยากาศที่ดีขึ้น

การสร้างสะพานทองมี 3 องค์ประกอบสำคัญ:

1. การฟัง (Listening): ไม่ใช่แค่ฟังคำพูด แต่ฟังความรู้สึก ความต้องการ และความกลัวที่แอบซ่อนอยู่

2. การสร้างสรรค์ (Creating): หาทางออกใหม่ๆ ที่ทุกฝ่ายได้ประโยชน์ ไม่ใช่การแบ่งชิ้นเค้กให้กัน แต่เป็นการทำเค้กใหม่ที่ใหญ่กว่าเดิม

3. การดึงดูด (Attracting): ทำให้ข้อเสนอของเราน่าสนใจ แทนการบังคับหรือข่มขู่

ขั้นตอนที่ 3: เกี่ยวข้องกับฝ่ายที่สาม (Engage the Third Side)

ข้อผิดพลาดที่คนเรามักทำเมื่อเกิดความขัดแย้งคือ มองว่ามีแค่ 2 ฝ่าย: “เรา” กับ “พวกเขา” แต่ Ury บอกว่า ในความขัดแย้งทุกเรื่อง มี “ฝ่ายที่สาม” เสมอ

ฝ่ายที่สามคือคนรอบข้างเรา: ครอบครัว เพื่อน เพื่อนร่วมงาน เพื่อนบ้าน และชุมชน พวกเขาสามารถช่วยให้ทุกฝ่าย “ขึ้นไปยังระเบียง” และ “สร้างสะพานทอง” ได้

ในกรณีของโคลอมเบีย Ury และทีมไม่ได้ทำงานแค่กับรัฐบาลและกลุ่มกบฏเท่านั้น แต่ยังต้องไปชักจูงผู้นำระดับภูมิภาคอย่าง Fidel Castro และ Hugo Chávez ให้สนับสนุนกระบวนการสันติภาพ รวมทั้งสร้างการยอมรับจากนักธุรกิจ ทหาร และประชาชนในประเทศด้วย

“เมื่อมีความขัดแย้งที่ยากลำบาก เราต้องการการแทรกแซงจากชุมชน” Ury อธิบาย “เหมือนกับการรุมกันแก้ปัญหา เมื่อมีคนจำนวนมากพอมาช่วยกัน มันจะสร้างพลังในการหาทางออกได้”

ตัวอย่างในชีวิตประจำวัน

คุณอาจคิดว่าเรื่องเหล่านี้ใหญ่โตเกินไป ไม่เกี่ยวกับชีวิตคนธรรมดาอย่างเรา แต่จริงๆ แล้ว หลักการเดียวกันนี้ใช้ได้กับทุกสถานการณ์

ในครอบครัว: เมื่อลูกวัยรุ่นไม่ยอมทำการบ้าน แทนที่จะโวยวาย (ซึ่งเป็นการ “ผลักดัน”) ลองใช้วิธี “ดึงดูด” แทน เช่น เข้าใจว่าทำไมเขาไม่อยากทำ แล้วหาวิธีทำให้การเรียนน่าสนใจกว่าเดิม

ในที่ทำงาน: เมื่อเพื่อนร่วมงานไม่ร่วมมือในโปรเจกต์ ลอง “ขึ้นไปยังระเบียง” ก่อนโดยถามตัวเองว่า “ทำไมเขาถึงทำแบบนี้?” อาจจะพบว่าเขามีภาระงานมากเกินไป หรือไม่เข้าใจวัตถุประสงค์ของโปรเจกต์

ในชุมชน: เมื่อเพื่อนบ้านขัดแย้งกันเรื่องเสียงดัง แทนที่จะไปร้องเรียนตำรวจ (การใช้ “อำนาจ”) ลองหา “ฝ่ายที่สาม” เช่น ผู้ใหญ่บ้าน หรือเพื่อนบ้านคนอื่นมาช่วยไกล่เกลี่ย

นักคิดแง่เป็นไปได้ vs คนอื่นๆ

Ury อธิบายความแตกต่างระหว่างมุมมองต่างๆ อย่างน่าสนใจ:

คนคิดบวก (Optimist) จะบอกว่า “ทุกอย่างจะดีขึ้น” คนคิดลบ (Pessimist) จะบอกว่า “ทุกอย่างจะแย่ลง” นักคิดแง่เป็นไปได้ (Possibilist) จะบอกว่า “เราสามารถทำให้มันดีขึ้นได้”

ความแตกต่างที่สำคัญคือ นักคิดแง่เป็นไปได้ไม่ได้หวังพึ่งโชคชะตา แต่เชื่อในพลังของการกระทำ พวกเขาเห็นทุกปัญหาเป็นโอกาสที่จะเรียนรู้และสร้างสิ่งใหม่

บทเรียนสำคัญ: มันไม่ใช่เรื่องของวิธีการ แต่เป็นเรื่องของทัศนคติ

สิ่งที่น่าสนใจเกี่ยวกับหนังสือ “Possible” คือ Ury บอกเลยว่า มันไม่ใช่คู่มือขั้นตอน มันไม่ได้บอกให้เราทำตาม 1-2-3 แล้วจะสำเร็จ

แต่มันเป็นเรื่องของการเปลี่ยน “ทัศนคติ” ในการมองความขัดแย้ง แทนที่จะมองว่าความขัดแย้งเป็นสิ่งที่ต้องหลีกเลี่ยง เราต้องเรียนรู้ที่จะมองมันเป็นโอกาสในการสร้างสิ่งดีๆ

Ury เล่าว่าเขาได้เห็นสิ่งที่เลวร้ายที่สุดของมนุษย์ แต่เขาก็เห็นความขัดแย้งนำพาสิ่งที่ดีที่สุดออกมาจากเราได้เช่นกัน เขาเชื่อว่าเรายังไม่ได้ใช้ศักยภาพของเราเต็มที่ในการจัดการกับความขัดแย้งอย่างสร้างสรรค์

การปฏิบัติในชีวิตจริง

หนังสือเล่มนี้เต็มไปด้วยเรื่องราวจริงที่แสดงให้เห็นว่าหลักการเหล่านี้ใช้ได้จริง เช่น:

เรื่องของ Nelson Mandela: เขาไม่ได้แค่ต่อสู้เพื่อเสรีภาพของคนผิวดำ แต่เขาสร้าง “สะพานทอง” โดยบอกคนผิวขาวว่าเขาต่อสู้เพื่อเสรีภาพของทุกคนด้วย เขาทำให้การยุติการแบ่งแยกสีผิวกลายเป็นผลดีสำหรับทุกฝ่าย

เรื่องของ Cuban Missile Crisis: ในช่วงวิกฤตขีปนาวุธคิวบา สหรัฐฯ และสหภาพโซเวียตเกือบจะทำสงครามนิวเคลียร์ แต่ผู้นำทั้งสองฝ่ายใช้หลักการ “ขึ้นไปยังระเบียง” โดยถอยออกมาคิดใหม่ และ “สร้างสะพานทอง” โดยหาทางออกที่ทุกฝ่ายรักษาหน้าได้

ความหวังในยุคแห่งความขัดแย้ง

ปัจจุบันเราอยู่ในยุคที่ความขัดแย้งดูเหมือนจะเพิ่มขึ้นทุกหนทุกแห่ง ตั้งแต่ครอบครัว ที่ทำงาน ไปจนถึงระดับประเทศ สื่อสังคมออนไลน์ทำให้เราแบ่งแยกกันมากขึ้น ข่าวปลอมทำให้เราไม่ไว้ใจกัน

แต่ Ury มองว่านี่เป็นโอกาสมากกว่าที่จะเป็นวิกฤต เขาเชื่อว่าถ้าเราเรียนรู้ที่จะแปลงความขัดแย้งให้เป็นโอกาส เราจะสามารถสร้างโลกที่ดีกว่าเดิมได้

“ถ้าไม่ใช่เรา แล้วจะเป็นใคร? ถ้าไม่ใช่ตอนนี้ แล้วจะเป็นเมื่อไหร่?” Ury ถาม

ข้อคิด

หนังสือ “Possible” ไม่ได้แค่สอนเทคนิคการเจรจา แต่เป็นการเปิดมุมมองใหม่ให้เรามองโลกในแง่ที่สร้างสรรค์กว่า

ความขัดแย้งเป็นส่วนหนึ่งของชีวิต เราไม่สามารถหลีกเลี่ยงได้ แต่เราเลือกได้ว่าจะจัดการกับมันอย่างไร

ครั้งหน้าเมื่อคุณเผชิญกับความขัดแย้ง ลองถามตัวเองว่า:

• ฉันจะ “ขึ้นไปยังระเบียง” ได้อย่างไร?
• ฉันจะสร้าง “สะพานทอง” ที่ดึงดูดทุกฝ่ายได้อย่างไร?
• ใครเป็น “ฝ่ายที่สาม” ที่อาจจะช่วยได้?

Ury เชื่อว่าทุกคนสามารถเป็น “นักคิดแง่เป็นไปได้” ได้ เพราะเราเกิดมาเป็นแบบนั้นอยู่แล้ว ดูเด็กๆ สิ พวกเขามองเห็นโอกาสในทุกสิ่ง เล่นได้กับทุกอย่าง และไม่เคยคิดว่าอะไร “เป็นไปไม่ได้”

บางทีสิ่งที่เราต้องทำคือ กลับไปเป็นเด็กอีกครั้ง และเชื่อว่าโลกนี้เต็มไปด้วยความเป็นไปได้ที่รอให้เราค้นพบ

หนังสือ “Possible” เป็นมากกว่าคู่มือการเจรจา มันเป็นแรงบันดาลใจที่บอกเราว่า ไม่ว่าปัญหาจะดูยากเย็นแค่ไหน ถ้าเรามีทัศนคติที่ถูกต้องและเครื่องมือที่เหมาะสม เราก็สามารถเปลี่ยนความเป็นไปไม่ได้ให้เป็นความเป็นไปได้ได้เสมอ

#hrรีพอร์ต

ลองจินตนาการดูว่า คุณอยู่ในสถานการณ์ที่ต้องเจรจากับคนร้ายที่จับตัวประกันไว้ คุณไม่สามารถพูดว่า “เอางี้นะ เราหาจุดกึ่งกลางกัน คุณปล่อยคนไปครึ่งหนึ่ง แล้วเราจะให้เงินครึ่งหนึ่งตามที่คุณต้องการ” ได้หรอก สถานการณ์แบบนี้ต้องใช้เทคนิคที่แตกต่างออกไปเลย

นี่คือจุดเริ่มต้นของหนังสือ “Never Split the Difference” ที่เขียนโดย Chris Voss อดีตนักเจรจาต่อรองของ FBI ที่เคยจัดการกค่บสถานการณ์จับตัวประกันมานับไม่ถ้วน แต่สิ่งที่น่าสนใจคือ เทคนิคที่เขาใช้ในสถานการณ์ชีวิตจิตชีวิตใจเหล่านี้ กลับนำมาประยุกต์ใช้ในการเจรจาธุรกิจและชีวิตประจำวันได้อย่างมีประสิทธิภาพอย่างน่าทึ่ง

การล่มสลายของแนวคิดเก่า

เมื่อหลายปีก่อน Chris Voss ได้เข้าเรียนหลักสูตรการเจรจาต่อรองที่ Harvard Business School ในฐานะนักเรียนทุนจาก FBI เขาไปที่นั่นด้วยความคาดหวังที่จะได้เรียนรู้เทคนิคใหม่ๆ จากนักวิชาการชั้นนำ

แต่สิ่งที่เกิดขึ้นกลับทำให้เขาตกใจ เมื่อเขานำเทคนิคที่เรียนมาจาก Harvard ไปใช้ในการเจรจาจริงกับคนร้าย มันไม่ได้ผลเลย คนร้ายไม่สนใจที่จะหา “ทางออกที่ทุกฝ่ายได้ประโยชน์” พวกเขาไม่ต้องการ “จุดกึ่งกลางที่ยุติธรรม” พวกเขาเต็มไปด้วยอารมณ์ ความกลัว ความโกรธ และความต้องการที่ลึกซึ้ง

การค้นพบนี้ทำให้ Voss เริ่มตั้งคำถามกับทฤษฎีการเจรจาแบบดั้งเดิม และเริ่มพัฒนาแนวทางใหม่ที่อิงจากสิ่งที่เขาเรียนรู้จากสถานการณ์จริงในชีวิต

อำนาจของ “Tactical Empathy”

หนึ่งในเทคนิคสำคัญที่สุดที่ Voss ค้นพบคือสิ่งที่เขาเรียกว่า “Tactical Empathy” หรือ “ความเห็นอกเห็นใจเชิงกลยุทธ์” นี่ไม่ใช่การเห็นใจอย่างธรรมดา แต่เป็นการเข้าใจและยอมรับอารมณ์ของอีกฝ่ายโดยไม่จำเป็นต้องเห็นด้วยกับพวกเขา

ลองดูตัวอย่างนี้:

วันหนึ่ง Voss ได้รับโทรศัพท์จากสถานการณ์จับตัวประกัน คนร้ายเป็นชายที่กำลังประสบปัญหาในชีวิต เขาโกรธและหงุดหงิดมาก แทนที่จะพูดว่า “เข้าใจแล้ว เราช่วยแก้ปัญหาให้นะ” Voss กลับพูดว่า:

“ฟังดูเหมือนคุณรู้สึกเหนื่อยหน่ายมากเลยนะ รู้สึกเหมือนไม่มีใครเข้าใจคุณจริงๆ”

สิ่งที่เกิดขึ้นคือ คนร้ายเริ่มเล่าเรื่องของเขามากขึ้น เขารู้สึกว่าถูกเข้าใจ และในที่สุดก็ยอมปล่อยตัวประกันโดยไม่มีใครได้รับบาดเจ็บ

เทคนิค “Mirroring” – การสะท้อนอย่างง่ายแต่ทรงพลัง

เทคนิคอีกหนึ่งที่ดูเหมือนจะง่ายจนแทบไม่น่าเชื่อคือ “Mirroring” หรือการทำเสียงสะท้อน วิธีการคือการพูดซ้ำคำสุดท้ายหรือคำสำคัญที่อีกฝ่ายเพิ่งพูด โดยใช้น้ำเสียงแบบสงสัย

ตัวอย่างการสนทนาในการเจรจาธุรกิจ:

ลูกค้า: “ราคานี้มันแพงเกินไปแล้ว เราไม่สามารถจ่ายได้”

แทนที่จะตอบว่า “แต่สินค้าเราคุณภาพดีนะครับ” ให้ลองใช้ mirroring:

คุณ: “แพงเกินไป?”

ลูกค้า: “ใช่ เพราะงบประมาณของเรามีจำกัด และเราต้องซื้อของอื่นด้วย แต่ถ้าเอาเป็น 3 งวดได้มั้ย?”

เห็นมั้ย? การ mirror ทำให้ลูกค้าเปิดเผยข้อมูลเพิ่มเติม และเสนอทางออกที่เป็นไปได้เอง

Voss เล่าว่าเขาเคยใช้เทคนิคนี้ในการเจรจาซื้อรถ:

พนักงานขาย: “ราคาที่ดีที่สุดที่เราให้ได้คือ 35,000 ดอลลาร์”

Voss: “35,000 ดอลลาร์?”

พนักงานขาย: “อืม… จริงๆ แล้วผมคิดว่าผมพอจะหาทางลดให้อีกหน่อยได้นะ รอผมไปคุยกับผู้จัดการก่อน”

พลังของคำว่า “That’s Right”

หนึ่งในการค้นพบที่สำคัญที่สุดของ Voss คือความแตกต่างระหว่างการได้ยิน “You’re right” กับ “That’s right”

“You’re right” มักจะหมายถึงการยอมแพ้เพื่อจบการสนทนา เหมือนกับการพูดว่า “ใช่ๆ คุณพูดถูก ผมขอจบการสนทนาที่นี่แล้วกัน”

แต่ “That’s right” หมายถึงการยอมรับอย่างแท้จริง เหมือนกับการพูดว่า “ใช่แล้ว! คุณเข้าใจผมตรงจุด!”

Voss เล่าเรื่องหนึ่งที่เขาเจรจากับคนร้ายที่จับตัวประกัน เขาใช้เวลาหลายชั่วโมงในการ label ความรู้สึกของคนร้าย สรุปสถานการณ์ที่คนร้ายกำลังเผชิญ และอธิบายว่าเขาเข้าใจว่าทำไมคนร้ายถึงรู้สึกแบบนั้น

ในที่สุด คนร้ายพูดว่า “That’s right… คุณเข้าใจผมจริงๆ”

ตอนนั้นเอง Voss รู้ว่าเขาได้ใจคนร้ายแล้ว และไม่นานหลังจากนั้น คนร้ายก็ยอมปล่อยตัวประกัน

การใช้คำถาม “How” และ “What” แทน “Why”

อีกเทคนิคที่มีประสิทธิภาพคือการหลีกเลี่ยงคำถาม “Why” เพราะมันมักจะทำให้คนรู้สึกถูกโจมตี และใช้คำถาม “How” และ “What” แทน

แทนที่จะถาม: “ทำไมคุณถึงต้องการราคาขนาดนั้น?”

ให้ถาม: “คุณคิดว่าเราจะทำอย่างไรให้สิ่งนี้เป็นไปได้?”

หรือ: “อะไรที่จะทำให้การดีลนี้ได้ผลสำหรับคุณ?”

Voss เล่าว่าเขาเคยใช้เทคนิคนี้ในการเจรจาเงินเดือน:

แทนที่จะพูดว่า: “ผมต้องการเงินเดือน 80,000 ดอลลาร์”

เขาถาม: “คุณคิดว่าคนที่อยู่ในตำแหน่งนี้จะต้องได้รับการชดเชยอย่างไรให้เหมาะสม?”

คำถามนี้ทำให้นายจ้างคิดและตอบเองว่า “คนในตำแหน่งนี้น่าจะได้ประมาณ 75,000-85,000 ดอลลาร์”

การ “Label” อารมณ์

การ “labeling” หรือการระบุอารมณ์ของอีกฝ่ายเป็นเทคนิคที่ทรงพลังมาก วิธีการคือการสังเกตอารมณ์ของอีกฝ่ายแล้วพูดออกมาอย่างตรงไปตรงมา

ตัวอย่าง:

• “ฟังดูเหมือนคุณรู้สึกผิดหวังกับสถานการณ์นี้”
• “ดูเหมือนว่าเรื่องนี้ทำให้คุณกังวลใจมาก”
• “รู้สึกเหมือนคุณไม่แน่ใจว่าเราจะทำตามคำมั่นสัญญาได้จริงมั้ย”

Voss เล่าว่าเขาเคยใช้เทคนิคนี้กับลูกค้าที่ดูหงุดหงิด:

“ฟังดูเหมือนคุณรู้สึกว่าเราไม่ได้ให้ความสำคัญกับปัญหาของคุณเท่าที่ควร”

ลูกค้าตอบ: “ใช่แล้ว! ผมรู้สึกแบบนั้นจริงๆ ผมโทรมาหลายครั้งแล้วแต่ดูเหมือนไม่มีใครเอาใจใส่”

การ label ทำให้ลูกค้ารู้สึกถูกเข้าใจ และเขาเริ่มพูดปัญหาของเขาออกมาแบบเปิดเผยมากขึ้น

การประยุกต์ใช้ในชีวิตประจำวัน

สิ่งที่น่าทึ่งคือเทคนิคเหล่านี้ใช้ได้ผลในสถานการณ์ประจำวันด้วย

กับครอบครัว:

ลูกวัยรุ่น: “พ่อไม่เข้าใจผมเลย! เพื่อนคนอื่นเขาได้กลับบ้านดึกได้ ทำไมผมต้องกลับเร็ว?”

แทนที่จะตอบว่า: “เพราะพ่อกังวล” หรือ “เพราะพ่อเป็นคนเลี้ยงเธอ”

ลองใช้ labeling: “ฟังดูเหมือนลูกรู้สึกว่าพ่อไม่ไว้ใจลูกเท่าที่ควร”

ลูก: “ใช่แล้วพ่อ! ผมอายุ 17 แล้ว แต่พ่อยังปฏิบัติกับผมเหมือนเด็ก”

ตอนนี้การสนทนาเริ่มมีทิศทางที่สร้างสรรค์แล้ว

ในการซื้อของ:

คุณต้องการซื้อโทรศัพท์ราคา 30,000 บาท แต่คิดว่าแพงไป

แทนที่จะต่อรองว่า: “ลดให้ 25,000 ได้มั้ย?”

ลองใช้ mirroring และ labeling:

คุณ: “30,000 บาท?”

พนักงาน: “ครับ นี่เป็นราคามาตรฐานแล้วครับ”

คุณ: “ฟังดูเหมือนคุณรู้สึกว่าราคานี้เป็นราคาที่ดีที่สุดแล้ว แต่ผมกังวลว่าเกินงบที่วางไว้นิดหนึ่ง คุณคิดว่าเราจะหาทางทำให้เป็นไปได้อย่างไร?”

พนักงานอาจตอบ: “อืม… วันนี้เราพอมีโปรโมชั่นผ่อน 0% นะครับ หรือถ้าซื้อกับเคสและฟิล์มด้วย เราอาจจะมีส่วนลดพิเศษให้”

ความจริงที่ว่า “การเจรจาไม่ใช่เกมที่ต้องมีคนแพ้คนชนะ”

หนึ่งในข้อความสำคัญของหนังสือคือ การเจรจาที่ดีไม่ใช่การทำให้อีกฝ่ายแพ้ แต่เป็นการค้นหาสิ่งที่ทุกฝ่ายต้องการจริงๆ และหาทางให้ทุกคนได้สิ่งที่ต้องการมากที่สุด โดยไม่จำเป็นต้องประนีประนอมกับสิ่งที่สำคัญ

Voss ยกตัวอย่างการเจรจาซื้อบ้าน:

เจ้าของบ้านต้องการขาย 5 ล้านบาท ผู้ซื้อมีงบ 4.5 ล้าน การเจรจาแบบเก่าจะหาจุดกึ่งกลางที่ 4.75 ล้าน

แต่การเจรจาแบบ Voss จะค้นหาว่าอะไรคือสิ่งที่แต่ละฝ่ายต้องการจริงๆ:

ผู้ซื้อ: “ฟังดูเหมือนราคา 5 ล้านนี้สำคัญมากกับคุณ”

เจ้าของบ้าน: “ใช่ เพราะผมต้องใช้เงินนี้ซื้อบ้านหลังใหม่ แต่จริงๆ แล้วผมก็อยากขายให้เร็วๆ เพราะไม่อยากจ่ายค่าผ่อนสองหลัง”

ผู้ซื้อ: “แล้วถ้าผมจ่าย 4.5 ล้านสด ภายใน 2 สัปดาห์ล่ะ? คุณจะประหยัดค่าผ่อนได้ 2 เดือน และไม่ต้องรอเงินจากธนาคาร”

เจ้าของบ้าน: “อ้อ! งั้นได้เลย”

ทั้งสองฝ่ายได้สิ่งที่ต้องการ โดยไม่ต้องประนีประนอม

บทเรียนสำคัญ

สิ่งที่ Voss สอนเราคือ การเจรจาที่ดีไม่ใช่เรื่องของการแสดงฝีมือหรือการเอาชนะ แต่เป็นเรื่องของการเข้าใจ การรับฟัง และการสร้างความเชื่อมโยง

เขาสรุปหลักการสำคัญไว้ว่า:

1. ฟังให้มากกว่าพูด – คนเราต้องการถูกเข้าใจมากกว่าที่จะเข้าใจคนอื่น
2. อารมณ์เป็นข้อมูล – อย่าเพิกเฉยต่ออารมณ์ของอีกฝ่าย แต่ใช้มันเป็นข้อมูลในการเจรจา
3. คำถามดีกว่าคำแถลง – การถามคำถามที่ดีจะทำให้อีกฝ่ายคิดและหาคำตอบเอง
4. ความเงียบมีพลัง – หลังจากพูดสิ่งสำคัญ ให้เงียบและรอฟังการตอบสนอง

ทักษะเหล่านี้ไม่ใช่แค่เรื่องของการเจรจาธุรกิจ แต่เป็นทักษะชีวิตที่จะช่วยให้เราสื่อสารกับคนรอบข้างได้ดีขึ้น ไม่ว่าจะเป็นคู่ครอง เพื่อน ลูก หรือเพื่อนร่วมงาน

สุดท้ายแล้ว หนังสือ “Never Split the Difference” สอนเราว่า การเจรจาที่ดีที่สุดคือการที่ทุกฝ่ายรู้สึกว่าได้รับการเข้าใจ เคารพ และได้สิ่งที่ต้องการจริงๆ ไม่ใช่การหาจุดกึ่งกลางที่ไม่มีใครพอใจ

ในโลกที่เต็มไปด้วยความขัดแย้งและการต่อรอง ทักษะเหล่านี้อาจจะเป็นสิ่งที่เปลี่ยนชีวิตเราได้จริงๆ ไม่ใช่แค่ในการเจรจาธุรกิจ แต่ในทุกด้านของชีวิต

#hrรีพอร์ต

เคยมั้ยครับที่เราต้องเจรจากับใครสักคน แล้วรู้สึกว่าไม่ว่าจะจบยังไง ต้องมีใครสักคนแพ้? เหมือนเวลาซื้อของในตลาด เราอยากได้ราคาถูก เขาอยากขายราคาแพง สุดท้ายก็ต่อรองกันไปมาจนกว่าจะเจอจุดกึ่งกลาง หรือใครสักคนยอมแพ้ไปก่อน

แต่ถ้าผมบอกว่า มีวิธีการเจรจาที่ทำให้ทุกคนชนะได้ล่ะ? ฟังดูเหมือนเป็นไปไม่ได้ใช่มั้ย? นี่คือสิ่งที่ Roger Fisher และ William Ury สองอาจารย์จากมหาวิทยาลัย Harvard ได้ค้นพบและเขียนไว้ในหนังสือ “Getting to Yes” ที่กลายเป็นตำราคลาสสิกเรื่องการเจรจามาตั้งแต่ปี 1981

เรื่องราวที่เริ่มต้นจากความสงสัย

ในช่วงทศวรรษ 1970 Fisher และ Ury ได้ก่อตั้ง Harvard Negotiation Project เพื่อศึกษาการเจรจาในรูปแบบต่างๆ ตั้งแต่การทะเลาะกันในครอบครัว ไปจนถึงการเจรจาระหว่างประเทศ พวกเขาสังเกตเห็นว่า การเจรจาส่วนใหญ่มักจะจบลงด้วยผลลัพธ์ที่ไม่น่าพอใจ

บางครั้งคนหนึ่งได้สิ่งที่ต้องการ แต่อีกคนรู้สึกแย่และไม่อยากทำงานร่วมกันอีก บางครั้งทั้งสองฝ่ายก็ไม่ได้สิ่งที่ต้องการจริงๆ เพราะยึดติดกับการ “ชนะ” มากเกินไป จนลืมไปว่าเป้าหมายที่แท้จริงคืออะไร

ปัญหาของการเจรจาแบบเก่า

ผู้เขียนพบว่า คนส่วนใหญ่มักจะเจรจาแบบใดแบบหนึ่งในสองแบบนี้:

แบบแรก: การเจรจาแบบ “อ่อนโยน”

คือการหลีกเลี่ยงความขัดแย้งโดยยอมแพ้ง่ายๆ เพื่อรักษาความสัมพันธ์ เหมือนกับคุณแม่ที่ลูกขอซื้อของเล่นราคาแพง แม่ก็ซื้อให้ทั้งๆ ที่รู้ว่าไม่ควร เพราะไม่อยากให้ลูกเสียใจ

ผลที่ได้คือ แม่รู้สึกว่าถูกเอาเปรียบ เงินหมด และลูกก็เรียนรู้ว่าการขอร้องแบบแรงๆ ได้ผล สุดท้ายปัญหาจะกลับมาซ้ำอีกและแย่กว่าเดิม

แบบที่สอง: การเจรจาแบบ “แข็งกร้าว”

คือการมองการเจรจาเป็นสนามรบ ต้องชนะให้ได้ไม่ว่าอะไรจะเกิดขึ้น เหมือนกับเจ้านายที่บอกพนักงานว่า “ทำตามนี้ ไม่งั้นออก!” โดยไม่ฟังเหตุผล

ผลที่ได้คือ แม้จะ “ชนะ” ในระยะสั้น แต่ความสัมพันธ์พัง พนักงานดีๆ ลาออก และเจ้านายก็ต้องหาคนใหม่มาทำงานอยู่เรื่อยๆ

ทางเลือกที่สาม: การเจรจาตามหลักการ

Fisher และ Ury เสนอวิธีที่สาม ที่เรียกว่า “Principled Negotiation” หรือการเจรจาตามหลักการ ซึ่งไม่ใช่การอ่อนโยนหรือแข็งกร้าว แต่เป็นการ “ฉลาด”

หลักการนี้เน้นการแก้ปัญหาร่วมกัน แทนที่จะเป็นการต่อสู้กัน เหมือนกับการที่เราและเพื่อนร่วมกันแก้โจทย์คณิตศาสตร์ข้อยาก แทนที่จะแข่งกันว่าใครเก่งกว่า

กฎทองข้อแรก: แยกคนออกจากปัญหา

นี่คือหลักการที่สำคัญที่สุด เวลาเราโกรธ เรามักจะโจมตีตัวคน แทนที่จะโจมตีปัญหา

ลองนึกถึงเวลาที่คุณกับแฟนทะเลาะกันเรื่องเงิน แทนที่จะพูดว่า “เธอใช้เงินฟุ่มเฟือย!” ลองเปลี่ยนเป็น “เรามาดูกันว่าจะจัดการเรื่องเงินยังไงให้ดีขึ้น”

เห็นมั้ยครับ ประโยคแรกทำให้คนรู้สึกถูกโจมตี ประโยคที่สองทำให้รู้สึกว่าเราเป็นทีมเดียวกันที่จะแก้ปัญหาร่วมกัน

ผมจำได้ว่า เมื่อหลายปีก่อน มีเพื่อนคู่หนึ่งเกือบจะหย่ากันเพราะเรื่องแม่ผัว สามีพูดว่า “เธอไม่เข้าใจแม่กู!” ภรรยาตอบว่า “แม่เธอก็ไม่ชอบกู!” การทะเลาะแบบนี้ไม่มีทางจบ

แต่เมื่อพวกเขาเปลี่ยนมาคุยว่า “เราจะทำยังไงให้ทุกคนในครอบครัวอยู่ร่วมกันได้อย่างมีความสุข?” บรรยากาศเปลี่ยนไปทันที พวกเขาเริ่มคิดหาทางออกร่วมกัน แทนที่จะโต้เถียงกัน

กฎทองข้อสอง: เน้นความต้องการ ไม่ใช่คำเรียกร้อง

นี่คือส่วนที่ผมชอบที่สุดในหนังสือ Fisher เล่าเรื่อง “ส้มลูกเดียว” ที่กลายเป็นตัวอย่างโด่งดัง

มีพี่น้องสองคนทะเลาะกันเพื่อแย่งส้มลูกเดียว ทั้งคู่บอกว่า “ฉันต้องการส้มลูกนี้!” แม่เลยคิดว่า วิธีที่ยุติธรรมที่สุดคือผ่าส้มเป็นสองซีก ให้คนละครึ่ง

แต่แล้วก็พบว่า พี่เอาแต่เปลือกส้มไปทำเค้ก ส่วนเนื้อส้มทิ้งหมด ขณะที่น้องเอาแต่เนื้อส้มไปคั้นน้ำ ส่วนเปลือกทิ้งหมด!

ถ้าแม่ถามก่อนว่า “ทำไมต้องการส้ม?” ทั้งคู่จะได้ 100% ของสิ่งที่ต้องการ แทนที่จะได้แค่ 50%

เรื่องนี้สอนเราว่า สิ่งที่คนพูดออกมา (คำเรียกร้อง) มักไม่ใช่สิ่งที่เขาต้องการจริงๆ (ความต้องการ)

ผมเคยพบเคสจริงที่น่าสนใจ มีพนักงานคนหนึ่งมาขอขึ้นเงินเดือนจาก 25,000 เป็น 35,000 บาท หัวหน้าตกใจ คิดว่าเป็นไปไม่ได้

แต่เมื่อถามลึกลงไป พบว่าพนักงานคนนี้ต้องการเงินเพื่อซื้อรถ เพราะเดินทางมาทำงานลำบาก แทนที่จะขึ้นเงินเดือน บริษัทเลยให้เงินอุดหนุนค่ารถ 50,000 บาท และสิทธิ์ผ่อนชำระโดยหักจากเงินเดือนทีละน้อย

ผลลัพธ์: พนักงานได้รถ บริษัทไม่ต้องเพิ่มภาระเงินเดือนประจำ และทุกคนมีความสุข

เทคนิค “5 ทำไม”

วิธีขุดลึกหาความต้องการที่แท้จริง คือการถามคำถาม “ทำไม” ติดต่อกัน 5 ครั้ง

เช่น ลูกค้าต้องการซื้อรถยนต์สีแดง:

1. ทำไมต้องการรถสีแดง? → เพราะดูโดดเด่น
2. ทำไมต้องการดูโดดเด่น? → เพราะอยากให้คนเห็นว่าประสบความสำเร็จ
3. ทำไมต้องการให้คนเห็นว่าประสบความสำเร็จ? → เพราะอยากสร้างความเชื่อมั่นให้ลูกค้า
4. ทำไมต้องการความเชื่อมั่นจากลูกค้า? → เพราะอยากขยายธุรกิจ
5. ทำไมต้องการขยายธุรกิจ? → เพราะอยากให้ลูกได้เรียนในโรงเรียนที่ดี

ปรากฏว่า ความต้องการที่แท้จริงคือ “เงินสำหรับการศึกษาลูก” ไม่ใช่รถสีแดง! เซลส์ที่เก่งอาจจะเสนอรถสีอื่นที่ประหยัดกว่า หรือแพ็กเกจผ่อนที่ช่วยประหยัดเงินไปลงทุนการศึกษา

กฎทองข้อสาม: สร้างทางเลือกที่ทุกคนได้ประโยชน์

ปัญหาใหญ่ของการเจรจาคือ เรามักจะคิดว่าถ้าฝ่ายหนึ่งได้ อีกฝ่ายต้องเสีย เหมือนการแบ่งพิซซ่า ถ้าคุณได้ชิ้นใหญ่ ผมต้องได้ชิ้นเล็ก

แต่จริงๆ แล้ว เรามักจะหาวิธีขยาด “พิซซ่า” ให้ใหญ่ขึ้น หรือหาอาหารอย่างอื่นมาเพิ่ม เพื่อให้ทุกคนอิ่มหนำได้

ผมจำได้เคสหนึ่งระหว่างบริษัทและสหภาพแรงงานเรื่องวันหยุด บริษัทไม่อยากให้วันหยุดเยอะ เพราะกระทบการผลิต คนงานอยากได้วันหยุดมากขึ้น

การต่อรองแบบเดิมจะเป็น บริษัทเสนอ 10 วัน คนงานขอ 20 วัน สุดท้ายตกลงกัน 15 วัน

แต่เมื่อทั้งสองฝ่ายนั่งคุยกันจริงๆ พวกเขาค้นพบว่า คนงานบางคนต้องการเงินมากกว่าวันหยุด คนงานบางคนต้องการวันหยุดยาวๆ มากกว่าวันหยุดบ่อยๆ

สุดท้ายพวกเขาจึงสร้างระบบยืดหยุ่น คนงานสามารถ “ขายวันหยุด” กลับให้บริษัท ได้เงินค่าโอเวอร์ไทม์แทน หรือ “สะสมวันหยุด” เอาไปใช้เป็นวันลาพิเศษยาวๆ ได้

ผลลัพธ์: คนงานที่ต้องการเงินก็ได้เงินมากขึ้น คนงานที่ต้องการพักผ่อนก็ได้วันหยุดยาวขึ้น ส่วนบริษัทก็ได้คนงานที่อยากทำงานในวันหยุด!

การระดมสมองแบบ “Yes, And…”

เทคนิคสำคัญในการสร้างทางเลือกคือ การใช้หลักการ “Yes, And…” แทนที่จะพูด “ไม่ได้ เพราะ…” ให้พูด “ใช่ และถ้าเราเพิ่ม… จะเป็นอย่างไร?”

เช่น พนักงานเสนอให้ทำงานจากบ้าน:

แบบเดิม: “ไม่ได้ เพราะเราต้องควบคุมการทำงาน”

แบบใหม่: “ใช่ ความยืดหยุ่นในการทำงานสำคัญจริงๆ และถ้าเราหาวิธีติดตามผลงานที่ชัดเจน พร้อมกับกำหนดวันที่ต้องมาออฟฟิศบ้าง จะเป็นอย่างไร?”

วิธีนี้จะทำให้บรรยากาศเปลี่ยนจากการปฏิเสธเป็นการร่วมมือคิดหาทางออก

กฎทองข้อสี่: ใช้เกณฑ์ที่เป็นกลาง

การใช้เกณฑ์ที่เป็นกลางช่วยให้การเจรจาเป็นธรรม และลดการใช้อำนาจกดทับ

ตัวอย่างง่ายที่สุดคือ เด็กสองคนแย่งขนมเค้กชิ้นสุดท้าย วิธีที่ยุติธรรมไม่ใช่ให้พ่อแม่ตัดสินใจ แต่ใช้กฎ “คนหนึ่งหั่น อีกคนเลือก”

คนที่หั่นจะต้องหั่นให้เท่าๆ กัน เพราะรู้ว่าอีกคนจะเลือกชิ้นใหญ่ไป นี่คือการใช้เกณฑ์ที่เป็นกลางที่ทั้งสองฝ่ายยอมรับ

ในโลกธุรกิจ เกณฑ์ที่เป็นกลางอาจจะเป็น ราคาตลาด กฎหมาย ผลการวิจัย หรือความเห็นของผู้เชี่ยวชาญ

ผมเคยเห็นการเจรจาค่าเช่าบ้านที่น่าสนใจ เจ้าของบ้านเสนอ 15,000 บาท ผู้เช่าเสนอ 10,000 บาท แทนที่จะต่อรองไปมา ทั้งสองฝ่ายตกลงใช้ข้อมูลจากเว็บไซต์ค้นหาบ้านเช่า

ปรากฏว่าบ้านในบริเวณนั้นเช่าเฉลี่ย 12,500 บาท ทั้งสองฝ่ายจึงตกลงกันที่ราคานี้ โดยไม่มีใครรู้สึกว่าแพ้หรือชนะ

อาวุธลับ: BATNA

BATNA ย่อมาจาก Best Alternative to a Negotiated Agreement คือ ทางเลือกที่ดีที่สุดหากการเจรจาล้มเหลว

การมี BATNA ที่ดีจะทำให้เราเจรจาได้อย่างมั่นใจ ไม่ยอมรับข้อเสนอที่แย่ และไม่รู้สึกกดดัน

เช่น ถ้าคุณกำลังเจรจาเงินเดือนกับบริษัทปัจจุบัน BATNA ของคุณอาจจะเป็นข้อเสนองานจากบริษัทอื่นที่ให้เงินเดือน 45,000 บาท

เมื่อมี BATNA แบบนี้ คุณจะไม่ยอมรับข้อเสนอที่ต่ำกว่า 45,000 และสามารถเจรจาได้อย่างสงบ

การจัดการกับคนที่ไม่ยุติธรรม

“แล้วถ้าอีกฝ่ายไม่เล่นตามกฎล่ะ?” นี่คือคำถามที่หลายคนสงสัย

Fisher แนะนำเทคนิค “Negotiation Jujitsu” คือการไม่สู้กลับตรงๆ แต่เปลี่ยนทิศทางการโจมตี

เช่น ถ้ามีคนพูดว่า “ข้อเสนอของคุณมันเห็นแก่ตัวจัง!” แทนที่จะโต้กลับ ให้ตอบว่า “เข้าใจครับ ผมก็กังวลว่าข้อเสนอนี้อาจจะไม่ดีพอสำหรับทุกฝ่าย ช่วยบอกผมหน่อยได้มั้ยว่า อะไรจะทำให้ข้อเสนอนี้ยุติธรรมขึ้น?”

วิธีนี้จะเปลี่ยนให้อีกฝ่ายหยุดโจมตี และหันมาช่วยคิดทางออกแทน

กรณีศึกษาระดับโลก: Camp David Accords

ตัวอย่างที่โด่งดังที่สุดของการใช้หลักการ Getting to Yes คือ ข้อตกลงสันติภาพแคมป์เดวิดปี 1978 ระหว่างอิสราเอลกับอียิปต์

ปัญหาคือ ทั้งสองประเทศพิพาทเรื่องคาบสมุทรไซนาย อิสราเอลบอกว่า “เราต้องควบคุมไซนายเพื่อความมั่นคง” อียิปต์บอกว่า “ไซนายเป็นดินแดนของเรา ต้องคืนให้ครบ”

ถ้าต่อรองแบบเดิม ก็จะเป็นการแบ่งดินแดน เช่น อิสราเอลคืน 70% อียิปต์ได้ 70% ไม่มีใครพอใจ

แต่ประธานาธิบดีคาร์เตอร์ใช้หลักการ Getting to Yes ให้ทั้งสองฝ่ายคุยถึงความต้องการที่แท้จริง:

• อิสราเอลต้องการความมั่นคงป้องกันการโจมตี
• อียิปต์ต้องการศักดิ์ศรีแห่งชาติและดินแดน

ทางออกที่เกิดขึ้น:

• อียิปต์ได้ดินแดนคืนทั้งหมด (ตอบสนองศักดิ์ศรี)
• บริเวณชายแดนเป็นเขตปลอดทหาร (ตอบสนองความมั่นคง)
• มีกองกำลังสหประชาชาติคอยตรวจสอบ
• ทั้งสองประเทศตกลงสร้างความสัมพันธ์ทางการทูต

ผลลัพธ์: ข้อตกลงสันติภาพที่ยั่งยืนมากว่า 40 ปี

การนำไปใช้ในชีวิตประจำวัน

หลักการ Getting to Yes ไม่ได้ใช้แค่ในการเจรจาธุรกิจ แต่ใช้ได้ในทุกด้านของชีวิต

ในครอบครัว: ลูกวัย 16 ปี อยากไปเที่ยวกับเพื่อนกลางคืน แทนที่พ่อแม่จะห้ามตรงๆ ลองคุยว่า “เราเข้าใจว่าลูกอยากสนุกกับเพื่อน แต่พ่อแม่กังวลเรื่องความปลอดภัย เราจะหาทางแก้ปัญหานี้ร่วมกันได้มั้ย?”

ในที่ทำงาน: เวลาทีมมีความเห็นไม่ตรงกัน แทนที่จะโต้เถียงว่าใครถูกใครผิด ลองถามว่า “เป้าหมายของเราคืออะไร? และเราจะไปถึงเป้าหมายนั้นร่วมกันได้อย่างไร?”

ในสังคม: เวลามีปัญหากับเพื่อนบ้านเรื่องเสียงดัง แทนที่จะไปโวยวาย ลองคุยว่า “ผมเข้าใจว่าทุกคนมีสิทธิ์ใช้ชีวิตในบ้านตัวเอง แต่เสียงดึกๆ กระทบการพักผ่อน เราจะหาทางที่ทุกคนสะดวกได้มั้ย?”

บทเรียนสำคัญที่ได้จากหนังสือ

Getting to Yes สอนเราว่า การเจรจาไม่ใช่การสู้รบ แต่เป็นการแก้ปัญหาร่วมกัน เมื่อเราเปลี่ยนมุมมองจาก “เราต่างคนต่างต้องการอะไร” เป็น “เราจะทำงานร่วมกันได้อย่างไร” ผลลัพธ์จะดีกว่าที่เราคิดไว้เสมอ

ความจริงแล้ว ชีวิตเราเต็มไปด้วยการเจรจาตลอดเวลา ตั้งแต่ตื่นนอนจนเข้านอน เราเจรจากับคนขับรถแท็กซี่เรื่องเส้นทาง เจรจากับเพื่อนร่วมงานเรื่องการแบ่งงาน เจรจากับครอบครัวเรื่องการใช้เงิน

ถ้าเราใช้หลักการ Getting to Yes ในการเจรจาเหล่านี้ ชีวิตจะสบายขึ้นมาก ความสัมพันธ์จะดีขึ้น และเราจะได้สิ่งที่ต้องการมากขึ้น โดยไม่ต้องทำร้ายใครหรือถูกใครทำร้าย

จำไว้ว่า การเจรจาที่ดีที่สุดคือการที่ทุกฝ่ายรู้สึกว่าได้รับประโยชน์ เพราะเมื่อทุกคนชนะ ความสัมพันธ์จะยั่งยืน และในอนาคต เราจะสามารถร่วมมือกันได้อีกครั้ง

ข้อผิดพลาดที่ควรหลีกเลี่ยง

จากประสบการณ์การใช้หลักการ Getting to Yes ในชีวิตจริง มีข้อผิดพลาดบางอย่างที่เราควรระวัง:

1. การคิดว่าทุกคนจะเล่นตามกฎ บางครั้งเราจะเจอคนที่ไม่อยากร่วมมือ ยังคงใช้วิธีการโจมตีหรือข่มขู่ ในกรณีนี้ เราต้องมี BATNA ที่แข็งแกร่งเพื่อปกป้องตัวเอง

2. การยอมแพ้ง่ายเกินไป หลักการ Getting to Yes ไม่ได้หมายความว่าเราต้องยอมตามทุกอย่าง เรายังคงต้องปกป้องผลประโยชน์ที่สำคัญของตัวเอง

3. การคาดหวังผลลัพธ์ที่สมบูรณ์แบบ การเจรจาที่ดีไม่ได้หมายความว่าทุกคนจะได้ 100% ของสิ่งที่ต้องการ แต่หมายความว่าทุกคนจะได้สิ่งที่สำคัญที่สุดสำหรับพวกเขา

เทคนิคขั้นสูงที่น่าสนใจ

การใช้ความเงียบ บางครั้งการไม่พูดอะไรเลยกลับมีพลังมากกว่าการพูด เมื่อเราเสนอข้อเสนอแล้ว ให้เงียบและรอฟัง อีกฝ่ายจะรู้สึกต้องตอบสนอง

การถามคำถามแทนการให้คำตอบ แทนที่จะบอกว่า “นี่คือทางออกที่ดี” ลองถามว่า “คุณคิดว่าทางออกแบบนี้เป็นอย่างไร?” คนส่วนใหญ่จะรู้สึกมีส่วนร่วมมากขึ้นเมื่อได้มีโอกาสแสดงความคิดเห็น

การเล่าเรื่องราว การใช้เรื่องราวหรือตัวอย่างจากที่อื่นช่วยให้อีกฝ่ายเข้าใจได้ง่ายขึ้น โดยไม่รู้สึกว่าถูกสั่งสอน

การเจรจาในยุคดิจิทัล

แม้ว่าหนังสือ Getting to Yes จะเขียนมาตั้งแต่ปี 1981 แต่หลักการเหล่านี้ยังคงใช้ได้ในยุคปัจจุบัน แม้กระทั่งการเจรจาผ่านอีเมลหรือแชท

เทคนิคสำหรับการเจรจาออนไลน์:

• ใช้เวลาในการพิมพ์ข้อความให้ครบถ้วน อย่าตอบแบบรีบเร่ง
• หลีกเลี่ยงการใช้ตัวอักษรตัวใหญ่ (CAPS) ที่ดูเหมือนการตะโกน
• ใช้อีโมจิหรือสัญลักษณ์ที่เหมาะสมเพื่อแสดงอารมณ์ที่เป็นมิตร
• หากเรื่องซับซ้อน ควรนัดคุยทางโทรศัพท์หรือวิดีโอคอล

การวัดความสำเร็จของการเจรจา

Fisher และ Ury เสนอเกณฑ์การวัดการเจรจาที่ดี 3 ข้อ:

1. การเจรจาควรผลิตข้อตกลงที่ฉลาด หมายความว่า ข้อตกลงที่เกิดขึ้นต้องตอบสนองผลประโยชน์ที่สำคัญของทุกฝ่าย และใช้ทรัพยากรที่มีอยู่อย่างคุ้มค่าที่สุด

2. การเจรจาควรมีประสิทธิภาพ หมายความว่า ไม่ควรใช้เวลานานจนเกินความจำเป็น หรือใช้ทรัพยากรมากเกินไปในการเจรจา

3. การเจรจาควรปรับปรุงหรืออย่างน้อยไม่ทำลายความสัมพันธ์ระหว่างฝ่ายต่างๆ นี่คือจุดสำคัญที่สุด เพราะเราต้องอยู่ร่วมกันต่อไปหลังจากการเจรจาจบลง

ตัวอย่างการฝึกฝนในชีวิตประจำวัน

สัปดาห์ที่ 1: ฝึกการแยกคนออกจากปัญหา

• เมื่อมีความขัดแย้งกับใครสักคน ลองสังเกตว่าเราโจมตีคนหรือปัญหา
• ฝึกใช้ภาษาที่ไม่กล่าวโทษ เช่น “เรามีปัญหา” แทน “คุณทำผิด”

สัปดาห์ที่ 2: ฝึกการถามคำถาม “ทำไม”

• เมื่อใครขอสิ่งใดสิ่งหนึ่ง ลองถามว่า “ทำไมสิ่งนี้สำคัญ?” อย่างสุภาพ
• ดูว่าจะได้ข้อมูลที่น่าสนใจอะไรบ้าง

สัปดาห์ที่ 3: ฝึกการระดมสมองหาทางเลือก

• เมื่อเจอปัญหา ลองคิดทางออกอย่างน้อย 3 วิธีก่อนเลือก
• ใช้เทคนิค “Yes, And…” แทน “ไม่ เพราะ…”

สัปดาห์ที่ 4: ฝึกการเตรียม BATNA

• ก่อนเจรจาเรื่องสำคัญ ลองคิดว่าถ้าเจรจาไม่สำเร็จ เราจะทำอะไรต่อ
• หาทางเลือกที่ดีไว้สำรอง

เรื่องราวแรงบันดาลใจ

ผมจำได้เรื่องหนึ่งที่เพื่อนเล่าให้ฟัง เขาทำงานในบริษัทข้ามชาติแห่งหนึ่ง มีปัญหากับเจ้านายชาวต่างชาติที่ดูเหมือนจะไม่ชอบคนไทย มักจะวิจารณ์งานแบบรุนแรง

เพื่อนผมเกือบจะลาออกแล้ว แต่แล้วเขาได้อ่านหนังสือ Getting to Yes เขาเลยลองเปลี่ยนวิธี แทนที่จะโต้แย้งหรือเก็บความรู้สึก เขาลองคุยกับเจ้านายว่า “ผมรู้สึกว่าผลงานของผมอาจจะยังไม่ได้มาตรฐานที่คุณต้องการ ผมอยากทราบว่าอะไรจะช่วยให้ผมทำงานได้ดีขึ้น”

ปรากฏว่า เจ้านายคนนั้นไม่ได้เกลียดคนไทย แต่เขากดดันจากผู้บริหารระดับบน ที่ต้องการผลงานที่ดีเยี่ยม และเขาไม่รู้วิธีสื่อสารที่เหมาะสม

หลังจากการคุยกันครั้งนั้น ทั้งสองคนเริ่มทำงานร่วมกันได้ดีขึ้น เพื่อนผมได้เรียนรู้มาตรฐานสากล ส่วนเจ้านายก็ได้เรียนรู้วัฒนธรรมการทำงานแบบไทย

ผลกระทบระยะยาวของการใช้หลักการ Getting to Yes

เมื่อเราใช้หลักการเหล่านี้อย่างต่อเนื่อง เราจะสังเกตเห็นการเปลี่ยนแปลงในหลายด้าน:

ในด้านความสัมพันธ์: คนรอบข้างจะเริ่มมองเราเป็นคนที่แก้ปัญหาได้ ไม่ใช่คนที่สร้างปัญหา พวกเขาจะอยากมาปรึกษาและทำงานร่วมกับเรามากขึ้น

ในด้านการงาน: เราจะได้รับโอกาสมากขึ้น เพราะผู้คนเชื่อมั่นในความสามารถของเราในการจัดการกับสถานการณ์ที่ซับซ้อน

ในด้านความเชื่อมั่นในตนเอง: เมื่อเราแก้ปัญหาได้มากขึ้น เราจะรู้สึกมั่นใจมากขึ้น และไม่กลัวที่จะเผชิญหน้ากับความขัดแย้ง

ในด้านความสุข: เมื่อความสัมพันธ์รอบตัวดีขึ้น ชีวิตก็จะมีความสุขมากขึ้นตามไป

ข้อจำกัดและข้อควรระวัง

แม้ว่าหลักการ Getting to Yes จะดีมาก แต่ก็ไม่ใช่เวทมนต์ที่แก้ปัญหาได้ทุกอย่าง

ไม่ได้ผลกับทุกคน: บางคนอาจจะไม่อยากร่วมมือ หรือมีเป้าหมายที่ขัดแย้งกับเราจริงๆ ในกรณีนี้ เราต้องพร้อมที่จะใช้ BATNA

ต้องใช้เวลาฝึกฝน: การเปลี่ยนวิธีการเจรจาไม่ใช่เรื่องง่าย ต้องอาศัยการฝึกฝนอย่างต่อเนื่อง

ต้องมีความอดทน: บางครั้งการใช้หลักการเหล่านี้อาจจะใช้เวลานานกว่าการบังคับหรือการยอมแพ้ แต่ผลลัพธ์ระยะยาวจะดีกว่า

สรุป: ศิลปะแห่งการอยู่ร่วมกัน

Getting to Yes ไม่ได้เป็นแค่หนังสือเรื่องการเจรจา แต่เป็นคู่มือการอยู่ร่วมกับผู้อื่นอย่างสร้างสรรค์ มันสอนเราให้เห็นว่า ความขัดแย้งไม่ใช่สิ่งที่ต้องหลีกเลี่ยง แต่เป็นโอกาสในการหาทางออกที่ดีกว่า

ในโลกที่เต็มไปด้วยความหลากหลายและความซับซ้อน การรู้จักเจรจาอย่างสร้างสรรค์เป็นทักษะที่สำคัญมาก ไม่ว่าเราจะเป็นใคร ทำงานอะไร หรืออยู่ที่ไหน

สิ่งสำคัญที่สุดที่ผมได้เรียนรู้จากหนังสือเล่มนี้คือ การเจรจาที่ดีที่สุดไม่ใช่การที่เราชนะและอีกฝ่ายแพ้ แต่เป็นการที่ทุกฝ่ายรู้สึกว่าได้รับสิ่งที่มีค่า และพร้อมที่จะร่วมมือกันอีกครั้งในอนาคต

นั่นคือเหตุผลที่ทำให้ Getting to Yes กลายเป็นหนังสือเปลี่ยนโลกที่ไม่เพียงแต่สอนวิธีการเจรจา แต่ยังสอนวิธีการใช้ชีวิตร่วมกับผู้อื่นอย่างสร้างสรรค์ และนั่นคือสิ่งที่เราทุกคนต้องการในโลกใบนี้

#hrรีพอร์ต

เมื่อชาวบ้านสงสัยจะเชื่อใครดี

เมื่อ 2,500 ปีที่แล้ว ในเมืองเกสปุตตนิครม มีชาวบ้านกลุ่มหนึ่งชื่อว่า “ชาวกาลามะ” ที่กำลังเผชิญกับปัญหาที่คล้ายกับที่เราเจอในยุคปัจจุบัน นั่นคือ มีข้อมูลมากเกินไป แต่ไม่รู้จะเชื่อใครดี

ชาวกาลามะเหล่านี้ได้ฟังคำสอนจากครูบาอาจารย์หลายท่าน แต่ละท่านก็สอนไม่เหมือนกัน บางท่านบอกว่าสิ่งนี้ดี บางท่านกลับบอกว่าไม่ดี บางท่านสอนให้ทำแบบนี้ บางท่านสอนให้ทำแบบนั้น

จนในที่สุด พวกเขาก็รู้สึกสับสนมาก ไม่รู้จะเชื่อใครดี ไม่รู้จะทำตามใครดี แล้วจะแยกแยะอย่างไรว่า คำสอนไหนถูก คำสอนไหนผิด?

---

เมื่อพระพุทธเจ้าเสด็จมา

วันหนึ่ง พระพุทธเจ้าได้เสด็จมาที่เมืองของพวกเขา ชาวกาลามะจึงได้โอกาสทูลถามปัญหาที่กังวลใจมานาน:

“ข้าแต่พระพุทธเจ้า มีครูบาอาจารย์หลายท่านมาสอนข้าพเจ้า แต่ละท่านก็สอนไม่เหมือนกัน ข้าพเจ้าจึงไม่รู้ว่าจะเชื่อใครดี จะทำตามใครดี?”

คำตอบของพระพุทธเจ้าในครั้งนั้น กลายเป็นบทเรียนอันล้ำค่าที่เรียกว่า “กาลามาสูตร” ซึ่งเป็นหลักการคิดที่ใช้ได้ตลอดกาล

---

“อย่าเชื่อเพียงเพราะ…” – คำสอนที่เปลี่ยนโลก

พระพุทธเจ้าตรัสว่า อย่าเชื่อเพียงเพราะ:

1. การบอกเล่า – ได้ยินมาจากใครบางคน
2. ประเพณี – เป็นสิ่งที่ทำสืบต่อกันมา
3. ข่าวลือ – หลายคนพูดกันว่าเป็นอย่างนั้น
4. คัมภีร์ – มีเขียนไว้ในหนังสือ
5. เหตุผล – ฟังดูสมเหตุสมผล
6. อุปมา – มีการเปรียบเทียบที่น่าเชื่อ
7. การพิจารณา – คิดดูแล้วน่าจะถูก
8. ครูบาอาจารย์ – คนที่เรารเคารพสอน

แทนที่จะเชื่อด้วยเหตุผลเหล่านี้ พระพุทธเจ้าตรัสว่า ให้พิจารณาจากผลที่เกิดขึ้นจริง:

“สิ่งใดเมื่อปฏิบัติแล้วนำมาซึ่งความทุกข์ ความเดือดร้อน ก็ให้หลีกเลี่ยง
สิ่งใดเมื่อปฏิบัติแล้วนำมาซึ่งความสุข ความเจริญ ก็ให้ปฏิบัติตาม”

---

เรื่องเล่าจากสมัยพระพุทธเจ้า

พระอุปาลิ: จากลัทธิเชนสู่พระโสดาปัตติ

มีเรื่องเล่าเกี่ยวกับพระอุปาลิ ซึ่งเดิมเป็นคฤหัสถ์ที่นับถือลัทธิเชน วันหนึ่งเขาได้ฟังธรรมเทศนาจากพระพุทธเจ้า

หลายคนคิดว่าเขาจะเปลี่ยนใจเชื่อทันที แต่ไม่ใช่ เขากลับทูลพระพุทธเจ้าว่า:

“ข้าแต่พระองค์ ข้าพเจ้าขอกลับไปทดลองปฏิบัติตามที่พระองค์สอนก่อน หากเห็นว่าดีจริง ข้าพเจ้าจึงจะกลับมา”

พระพุทธเจ้าทรงชื่นชมการตัดสินใจนี้มาก เพราะเป็นการคิดที่ถูกต้องตามหลักกาลามาสูตร

เมื่อพระอุปาลิกลับไปทดลองปฏิบัติ เขาพบว่าธรรมคำสอนของพระพุทธเจ้าทำให้จิตใจสงบ มีความสุข ไม่มีความรู้สึกผิด เขาจึงกลับมาขอบวชและกลายเป็นพระอรหันต์ในที่สุด

---

ตัวอย่างในชีวิตปัจจุบัน

เรื่องเล่าของคุณสมชาย: กับกับดักการลงทุน

คุณสมชายเป็นพนักงานบริษัทคนหนึ่ง วันหนึ่งเพื่อนร่วมงานมาบอกว่า:

“สมชาย มีโครงการลงทุนดีๆ นิ ลงทุน 100,000 บาท ใน 3 เดือนได้กำไร 50,000 บาท เลย! เพื่อนฉันหลายคนลงแล้ว ได้เงินจริงๆ มีเอกสารการเงินให้ดูด้วย”

หากคิดแบบผิดพลาด (ละเมิดกาลามาสูตร):

• เชื่อเพราะ “เพื่อนบอก” ✗
• เชื่อเพราะ “หลายคนลงแล้ว” ✗
• เชื่อเพราะ “มีเอกสารหลักฐาน” ✗
• เชื่อเพราะ “ดูสมเหตุสมผล” ✗

หากคิดตามหลักกาลามาสูตร: สมชายหยุดคิดสักครู่: “กำไร 50% ใน 3 เดือน หมายความว่า 200% ต่อปี สูงผิดปกติ”

เขาใช้เวลาศึกษาข้อมูล:

• ตรวจสอบใบอนุญาตบริษัท
• หาข้อมูลจากแหล่งอิสระ
• ปรึกษาคนที่มีความรู้ด้านการเงิน
• สังเกตอารมณ์ตัวเอง – รู้สึกโลภมากหรือไม่

ผลสุดท้าย: เขาพบว่าเป็นธุรกิจปิรามิด ไม่ลงทุน และช่วยเตือนเพื่อนคนอื่นๆ ด้วย

---

เรื่องเล่าของคุณมาลี: กับข่าวสารในโซเชียลมีเดีย

คุณมาลีเห็นข่าวใน Facebook เกี่ยวกับการเมือง มีรูปภาพและข้อความที่ทำให้เธอโกรธมาก เธอเกือบจะกดแชร์ทันที

แต่เธอนึกถึงหลักกาลามาสูตรที่เรียนมา จึงหยุดสักครู่:

“ข่าวนี้ทำให้ฉันโกรธ แต่มันจริงหรือเปล่า? หากฉันแชร์ไป จะเกิดอะไรขึ้น?”

เธอจึง:

• ตรวจสอบแหล่งข่าวต้นฉบับ
• หาข้อมูลจากสำนักข่าวอื่นๆ เปรียบเทียบ
• สังเกตอารมณ์ตัวเอง – การแชร์จะสร้างสันติหรือความขัดแย้ง

ผลสุดท้าย: เธอพบว่าข่าวนั้นมีการตัดต่อภาพ บิดเบือนข้อเท็จจริง เธอจึงไม่แชร์ และรู้สึกเบาใจที่ไม่ได้เป็นส่วนหนึ่งของการแพร่ข่าวเท็จ

---

เรื่องเล่าของคุณนิด: กับการรักษาโรค

คุณนิดป่วยเป็นผื่นคัน เพื่อนบ้านเอายาสมุนไพรมาให้ บอกว่า:

“นิด ยานี้วิเศษมาก! รักษาได้ทุกโรค บรรพบุรุษใช้มาตั้งแต่โบราณ หลายคนใช้แล้วหายขาด ใช้ฟรีเลย ไม่ต้องเสียเงินหาหมอ”

หากคิดแบบผิดพลาด:

• เชื่อเพราะ “เพื่อนบ้านแนะนำด้วยจิตใจดี” ✗
• เชื่อเพราะ “บรรพบุรุษใช้มาแต่โบราณ” ✗
• เชื่อเพราะ “หลายคนใช้แล้วหาย” ✗
• เชื่อเพราะ “ฟรี ประหยัดเงิน” ✗

หากคิดตามหลักกาลามาสูตร: คุณนิดคิดว่า: “ยาที่รักษาได้ทุกโรค ดูไม่น่าเป็นไปได้ เพราะแต่ละโรคต้องใช้การรักษาต่างกัน”

เธอจึง:

• ศึกษาส่วนประกอบของยา
• ปรึกษาเภสัชกรหรือแพทย์
• ทดลองทาบริเวณเล็กๆ ก่อน สังเกตผล
• หากมีผลข้างเคียง จะหยุดใช้ทันที

ผลสุดท้าย: เธอไปพบแพทย์ ได้รับการวินิจฉัยและรักษาที่ถูกต้อง หายเป็นปกติ

---

บทเรียนจากชีวิตจริง

ทำไมเราถึงเชื่องมงาย?

1. ความต้องการคำตอบง่ายๆ
เมื่อเจอปัญหา เรามักอยากได้คำตอบเร็วๆ ไม่อยากคิดซับซ้อน เลยเชื่อคำตอบแรกที่ได้ยิน

2. ความกลัวการตัดสินใจผิด
เรากลัวจะเป็นคนเดียวที่คิดต่าง เลยเชื่อตามคนส่วนใหญ่

3. ความเคารพผู้มีอำนาจ
เรามักเชื่อคนที่มีตำแหน่ง ชื่อเสียง หรือความรู้ โดยไม่พิจารณาเนื้อหา

4. ความเกียจคิด
การคิดวิเคราะห์ต้องใช้พลังงาน เรามักเลือกวิธีง่ายกว่า คือ เชื่อ

---

วิธีปฏิบัติตามหลักกาลามาสูตร

ขั้นตอนที่ 1: หยุด (PAUSE)

เมื่อได้ยินข้อมูลใหม่ อย่ารีบเชื่อ หยุดสักครู่

ขั้นตอนที่ 2: ถาม (QUESTION)

ตั้งคำถามกับตัวเอง:

• “ใครเป็นคนบอก?”
• “เขามีความรู้จริงหรือ?”
• “เขาได้ประโยชน์อะไรหากฉันเชื่อ?”
• “ข้อมูลนี้ขัดกับสิ่งที่ฉันรู้หรือไม่?”

ขั้นตอนที่ 3: ศึกษา (RESEARCH)

หาข้อมูลเพิ่มเติมจากหลายแหล่ง โดยเฉพาะแหล่งที่เป็นกลาง

ขั้นตอนที่ 4: ทดลอง (TEST)

หากเป็นสิ่งที่ทดลองได้ ให้ทดลองในปริมาณเล็กก่อน

ขั้นตอนที่ 5: สังเกต (OBSERVE)

ดูผลที่เกิดขึ้น ทั้งผลดีและผลเสีย ทั้งผลระยะสั้นและระยะยาว

ขั้นตอนที่ 6: ตัดสินใจ (DECIDE)

ตัดสินใจด้วยข้อมูลที่ครบถ้วน ไม่ใช่ด้วยอารมณ์หรือความกลัว

---

สัญญาณเตือน: เมื่อไหร่ควระวัง

🚨 เมื่อมีคนบอกว่า “อย่าถาม เชื่อเถอะ”
🚨 เมื่อต้องตัดสินใจเร็วๆ “โอกาสนี้ผ่านไปแล้วไม่มี”
🚨 เมื่อต้องเสียเงินจำนวนมากทันที
🚨 เมื่อถูกห้ามไม่ให้ปรึกษาคนอื่น
🚨 เมื่อสิ่งที่สอนขัดกับหลักศีลธรรมพื้นฐาน

---

ประโยชน์ของการใช้หลักกาลามาสูตร

สำหรับตัวเราเอง:

• พัฒนาปัญญา – คิดวิเคราะห์ได้ดีขึ้น
• ป้องกันการหลอกลวง – ไม่ถูกเอาเปรียบง่ายๆ
• ความมั่นใจ – รู้ว่าสิ่งที่เลือกมีเหตุผล
• ความสงบใจ – ไม่สงสัยในสิ่งที่ปฏิบัติ

สำหรับสังคม:

• ลดการแพร่ข่าวเท็จ – คนคิดก่อนแชร์
• ลดการหลอกลวง – มีคนถูกหลอกน้อยลง
• สังคมมีเหตุผล – ตัดสินใจด้วยข้อมูลจริง
• ความสามัคคี – ไม่แตกแยกด้วยข้อมูลเท็จ

---

เมื่อโลกเต็มไปด้วยข้อมูล

ในยุคปัจจุบัน เรามีข้อมูลมากเกินไป ทั้งจริงและเท็จ ทั้งมีประโยชน์และไม่มี ทั้งดีและเลว

หลักกาลามาสูตรจึงเป็นเครื่องมือสำคัญที่จะช่วยให้เรา:

• กรองข้อมูล ให้เหลือแต่สิ่งมีประโยชน์
• ตัดสินใจ อย่างมีเหตุผล
• ใช้ชีวิต อย่างมีสติ

---

กาลามาสูตร vs วิธีการทางวิทยาศาสตร์: ความคล้ายคลึงที่น่าทึ่ง

หลายคนอาจแปลกใจที่พบว่า หลักกาลามาสูตรที่พระพุทธเจ้าสอนเมื่อ 2,500 ปีที่แล้ว มีความคล้ายคลึงกับ วิธีการทางวิทยาศาสตร์ (Scientific Method) ที่เราใช้กันในปัจจุบันอย่างน่าทึ่ง

การเปรียบเทียบ

กาลามาสูตร	วิธีการทางวิทยาศาสตร์
1. ไม่เชื่อเพียงเพราะการบอกเล่า	1. ไม่ยอมรับข้อมูลที่ไม่มีหลักฐาน
2. พิจารณาจากผลที่เกิดขึ้นจริง	2. สังเกตปรากฏการณ์ที่เกิดขึ้น
3. ทดลองปฏิบัติด้วยตนเอง	3. ออกแบบการทดลองเพื่อทดสอบ
4. ดูผลระยะยาวและระยะสั้น	4. วิเคราะห์ข้อมูลและผลลัพธ์
5. ปรับเปลี่ยนตามหลักฐาน	5. ปรับทฤษฎีตามหลักฐานใหม่

ตัวอย่างการประยุกต์ใช้แบบ “นักวิทยาศาสตร์”

เคส: การทดลองยาลดน้ำหนักใหม่

นักวิทยาศาสตร์จะทำ:

1. สมมติฐาน: ยาตัวนี้อาจช่วยลดน้ำหนักได้
2. ออกแบบการทดลอง: ทดสอบกับกลุ่มตัวอย่าง มีกลุ่มควบคุม
3. เก็บข้อมูล: บันทึกน้ำหนัก ผลข้างเคียง เป็นระยะเวลานาน
4. วิเคราะห์: ใช้สถิติเปรียบเทียบผล
5. สรุป: ยาได้ผลหรือไม่ อันตรายหรือไม่

คนใช้หลักกาลามาสูตรจะทำ:

1. ไม่เชื่อทันที: แม้โฆษณาจะดูน่าเชื่อ
2. หาข้อมูล: ศึกษาส่วนประกอบ หาผลการวิจัย
3. ทดลองเล็กๆ: ใช้ปริมาณน้อย สังเกตร่างกาย
4. สังเกตผล: ทั้งการลดน้ำหนักและผลข้างเคียง
5. ตัดสินใจ: ดีจริงค่อยใช้ต่อ ไม่ดีก็หยุด

ผลลัพธ์: เหมือนกัน! ทั้งสองวิธีป้องกันการถูกหลอกและได้ข้อมูลที่ถูกต้อง

---

หลักการสำคัญที่เหมือนกัน

1. ความสงสัยเชิงสร้างสรรค์ (Healthy Skepticism)

วิทยาศาสตร์: ตั้งคำถามกับทุกสิ่ง ไม่ยอมรับข้อมูลง่ายๆ
กาลามาสูตร: อย่าเชื่อเพียงเพราะใครพูด ให้พิจารณาด้วยปัญญา

ตัวอย่าง: นักวิทยาศาสตร์ไม่เชื่อว่า “แอสไพรินป้องกันโรคหัวใจ” เพียงเพราะมีคนบอก แต่ต้องทำการศึกษาวิจัย เหมือนกับที่คนใช้หลักกาลามาสูตรไม่เชื่อ “สมุนไพรรักษาได้ทุกโรค” เพียงเพราะบรรพบุรุษใช้

2. การทดลองและการทำซ้ำ (Experimentation & Replication)

วิทยาศาสตร์: ทำการทดลองซ้ำๆ ในสภาวะต่างๆ เพื่อยืนยันผล
กาลามาสูตร: ทดลองปฏิบัติด้วยตนเอง สังเกตผลที่เกิดขึ้นจริง

ตัวอย่าง: การศึกษาผลของการทำสมาธิ นักวิทยาศาสตร์ใช้เครื่อง fMRI สแกนสมอง ส่วนผู้ปฏิบัติตามกาลามาสูตรสังเกตความเปลี่ยนแปลงของจิตใจ ทั้งคู่ต้อง ทดลองจริง ไม่ใช่แค่คิดเอา

3. การปรับปรุงตามหลักฐาน (Evidence-based Adjustment)

วิทยาศาสตร์: เมื่อมีหลักฐานใหม่ ต้องปรับทฤษฎีเดิม
กาลามาสูตร: เมื่อเห็นว่าสิ่งที่ทำไม่ดี ต้องเปลี่ยนวิธี

ตัวอย่าง: เมื่อก่อนคิดว่าไขมันอิ่มตัวเป็นอันตราย แต่งานวิจัยใหม่พบว่าไม่เป็นอันตรายเท่าที่คิด นักวิทยาศาสตร์จึงปรับข้อแนะนำ เหมือนกับคนที่ใช้หลักกาลามาสูตร หากพบว่าการออกกำลังกายหนักเกินไปทำร้ายร่างกาย ก็ปรับลดความหนัก

---

ความแตกต่างที่น่าสนใจ

ด้าน	วิทยาศาสตร์	กาลามาสูตร
ขอบเขต	ปรากฏการณ์ที่วัดได้	ทั้งร่างกายและจิตใจ
เครื่องมือ	อุปกรณ์ทางวิทยาศาสตร์	ปัญญาและสติ
ความรู้สึก	มองเป็นตัวแปรรบกวน	เป็นข้อมูลสำคัญ
จุดมุ่งหมาย	ความรู้เพื่อความรู้	ความรู้เพื่อความสุข

เมื่อนำมาใช้ร่วมกัน: พลังคูณของการคิด

ตัวอย่าง: การตัดสินใจเรื่องการออกกำลังกาย

ใช้วิธีการทางวิทยาศาสตร์:

• หาผลงานวิจัยเรื่องประโยชน์ของการออกกำลังกาย
• ดูข้อมูลสถิติการลดน้ำหนัก ป้องกันโรค
• เปรียบเทียบประสิทธิภาพของกีฬาประเภทต่างๆ

ใช้หลักกาลามาสูตร:

• ทดลองออกกำลังกายด้วยตนเอง
• สังเกตความรู้สึกของร่างกายและจิตใจ
• ปรับวิธีตามที่เหมาะกับตนเอง
• ไม่เชื่อโปรแกรมออกกำลังกาย “มหัศจรรย์” ที่ไม่มีหลักฐาน

ผลลัพธ์: ได้แผนการออกกำลังกายที่ มีหลักฐานทางวิทยาศาสตร์รองรับ และ เหมาะกับตนเองจริงๆ

---

ทำไมทั้งสองจึงให้ผลดี?

1. ป้องกัน Confirmation Bias

• ปัญหา: เรามักหาข้อมูลที่สนับสนุนความคิดเดิมของเรา
• วิธีแก้: ทั้งสองหลักการบังคับให้เราหาหลักฐานที่หลากหลาย

2. ลด Emotional Decision

• ปัญหา: ตัดสินใจด้วยอารมณ์ แทนที่จะใช้เหตุผล
• วิธีแก้: การทดลองและสังเกตทำให้เราเย็นลงและคิดชัดขึ้น

3. สร้าง Growth Mindset

• ปัญหา: ติดอยู่กับความคิดเดิม ไม่ยอมเปลี่ยน
• วิธีแก้: การเปิดใจรับหลักฐานใหม่ทำให้เราเติบโตต่อไป

---

การประยุกต์ใช้ในยุคดิจิทัล

ปัญหาปัจจุบัน: Information Overload + Fake News + Filter Bubble

วิธีแก้แบบผสมผสาน:

1. ก่อนเชื่อข้อมูลใดๆ (กาลามาสูตร + วิทยาศาสตร์)
   • ใช้เครื่องมือ Fact-check
   • หาแหล่งข้อมูลต้นฉบับ
   • ดูว่าข้อมูลนี้ทำให้เราอารมณ์อย่างไร
2. เมื่อทดลองสิ่งใหม่ (กาลามาสูตร + วิทยาศาสตร์)
   • เริ่มขนาดเล็ก ทดลองระยะสั้น
   • บันทึกผลและความรู้สึก
   • ปรับปรุงตามผลที่ได้
3. เมื่อตัดสินใจสำคัญ (กาลามาสูตร + วิทยาศาสตร์)
   • รวบรวมข้อมูลจากหลายแหล่ง
   • พิจารณาทั้งข้อมูลและความรู้สึก
   • ให้เวลาตัวเองก่อนตัดสินใจ

---

บทสรุป: “เอหิปัสสิโก” – มาดูเถิด

คำสอนของพระพุทธเจ้าในกาลามาสูตรสามารถสรุปได้ด้วยคำว่า “เอหิปัสสิโก” แปลว่า “มาดูเถิด”

ไม่ใช่ “มาเชื่อเถิด” แต่เป็น “มาดูเถิด มาทดลองเถิด มาพิสูจน์ด้วยตัวเองเถิด”

นี่คือสิ่งที่ทำให้พระพุทธศาสนาแตกต่าง ไม่บังคับให้เชื่อ แต่เชิญให้คิด ให้ทดลอง ให้ใช้ปัญญา

เมื่อเราใช้หลักกาลามาสูตรในชีวิต เราจะพบว่า:

• ปัญหาหลายอย่างหายไปเอง
• การตัดสินใจดีขึ้น
• ใจเราสงบและมั่นคงขึ้น
• ไม่ถูกหลอกง่ายๆ
• มีความสุขที่แท้จริง

ดังนั้น ครั้งต่อไปที่มีใครมาบอกอะไร หยุดสักครู่ จำหลักกาลามาสูตรไว้

อย่าเชื่อเพียงเพราะใครพูด แต่จงทดลองปฏิบัติด้วยตนเอง และดูผลที่เกิดขึ้นจริง

นั่นคือ ศิลปะแห่งการคิดอย่างมีเหตุผล ที่พระพุทธเจ้าทรงมอบให้เราเมื่อ 2,500 ปีที่แล้ว และยังใช้ได้ผลดีในวันนี้

#hrรีพอร์ต

เมื่อ David Novak อดีต CEO ของ Yum! Brands (บริษัทใหญ่ที่เป็นเจ้าของ KFC, Pizza Hut, และ Taco Bell) เมื่อเขาเกษียณอายุ เขาเริ่มสงสัยในคำถามเดียว: “ทำไมผู้นำบางคนถึงประสบความสำเร็จอย่างต่อเนื่อง ในขณะที่บางคนกลับหยุดนิ่ง?”

ด้วยความอยากรู้นี้ เขาจึงออกเดินทางไปสัมภาษณ์ผู้นำระดับโลกมากกว่า 100 คน ตั้งแต่ CEO ของบริษัทใหญ่ๆ ไปจนถึงนักกีฬาโอลิมปิก และสิ่งที่เขาค้นพบนั้นน่าทึ่งมาก

เรื่องเล่าจากห้องประชุมสุดหรู

ในห้องประชุมชั้น 40 ของตึกแห่งหนึ่งในนิวยอร์ก Novak นั่งตรงข้ามกับ Reed Hastings ผู้ก่อตั้ง Netflix คนที่เปลี่ยนวิธีการดูหนังของโลกใบนี้ไปตลอดกาล

“คุณรู้มั้ย” Hastings เล่าด้วยรอยยิ้ม “บริษัทแรกของผมล้มเหลวอย่างสิ้นเชิง ผมขาดทุนหลายล้าน แต่มันกลับเป็นสิ่งที่ดีที่สุดที่เกิดขึ้นกับผม”

เมื่อ Novak ถามว่าทำไม Hastings ตอบว่า “เพราะผมได้เรียนรู้ว่าการบริหารคนและเทคโนโลยีมันยากขนาดไหน ความล้มเหลวครั้งนั้นสอนผมมากกว่าปริญญา MBA ที่ผมเคยเรียนมา”

นี่คือจุดเริ่มต้นของการค้นพบที่สำคัญ: ผู้นำที่ประสบความสำเร็จไม่ได้เก่งเพราะเขาไม่เคยผิดพลาด แต่เขาเก่งเพราะเขารู้วิธีเรียนรู้จากทุกสิ่งที่เกิดขึ้น

บทเรียนจากสาวน้อยที่กลายเป็นราชินีสื่อ

เรื่องราวอีกเรื่องที่น่าสนใจมาจาก Oprah Winfrey หญิงที่มาจากครอบครัวยากจนแต่กลายเป็นหนึ่งในคนมีอิทธิพลที่สุดในโลก

“คนมักถามผมว่า Oprah เก่งขนาดนี้ เธอยังต้องเรียนรู้อะไรอีกมั้ย?” Novak เล่า “แต่พอผมได้คุยกับเธอ ผมถึงกับตกใจ เธอบอกว่า ‘ฉันยังคงเป็นนักเรียน’ เธอยังคงอ่านหนังสือ เข้าคอร์ส และถามคำถามเหมือนเด็กอายุ 5 ขวบที่เพิ่งรู้จักโลก”

นี่คือความลับข้อแรก: ผู้นำที่ยิ่งใหญ่ไม่เคยคิดว่าตัวเองเก่งพอแล้ว พวกเขามี “ใจเด็ก” ที่อยากรู้อยากเห็นอยู่เสมอ

เมื่อ Bill Gates ยอมรับว่าไม่รู้

เรื่องที่ทำให้ Novak ประทับใจมากที่สุดคือเมื่อเขาได้สัมภาษณ์ Bill Gates คนที่เคยเป็นมหาเศรษฐีอันดับ 1 ของโลก

“ผมคิดว่า Bill จะเล่าเรื่องความสำเร็จของ Microsoft” Novak เล่า “แต่แทนที่จะเป็นแบบนั้น เขากลับเล่าเรื่องที่เขาไม่รู้ เขาบอกว่า ‘ผมอ่านหนังสือปีละ 50 เล่ม เพราะผมยังมีอีกเยอะมากที่ไม่รู้’”

Gates เล่าให้ฟังว่าเขามีนิสัยอ่านหนังสือทุกคืนก่อนนอน ไม่ว่าจะเหนื่อยแค่ไหน และที่สำคัญ เขาไม่ได้อ่านแค่เรื่องคอมพิวเตอร์ แต่อ่านทุกอย่าง ตั้งแต่ประวัติศาสตร์ ชีววิทยา ไปจนถึงปรัชญา

“สิ่งที่ผมเรียนรู้จากการสร้าง Microsoft” Gates บอก “คือเทคโนโลยีเปลี่ยนเร็วมาก แต่ถ้าผมเข้าใจคนและสังคม ผมจะสามารถคาดเดาได้ว่าเทคโนโลยีจะไปทางไหน”

ครูที่ดีที่สุดคือความล้มเหลว

เรื่องราวที่สะเทือนใจที่สุดมาจาก Reid Hoffman ผู้ก่อตั้ง LinkedIn เมื่อเขาเล่าถึงช่วงเวลาที่เขาเกือบจะล้มละลาย

“ปี 2003 LinkedIn เกือบตาย” Hoffman เล่า “เรามีเงินเหลือแค่ 3 เดือน ไม่มีใครสนใจเว็บไซต์เรา ผมนอนไม่หลับหลายคืน”

แต่แทนที่จะยอมแพ้ Hoffman ทำสิ่งที่ไม่ธรรมดา เขาเขียนลงในสมุดบันทึกทุกวันว่า “วันนี้ล้มเหลวเรื่องอะไร และเรียนรู้อะไรบ้าง”

“ผมพบว่าปัญหาใหญ่ที่สุดของเราคือเราไม่รู้ว่าลูกค้าต้องการอะไร” เขาเล่าต่อ “เราคิดว่าคนจะมาหาเพื่อนเก่า แต่จริงๆ แล้วคนต้องการหางาน”

การค้นพบนี้เปลี่ยน LinkedIn ไปตลอดกาล และทำให้บริษัทกลายเป็นมหากาพย์มูลค่าหลายหมื่นล้านดอลลาร์

บทเรียนสำคัญ: ความล้มเหลวไม่ใช่ศัตรู แต่เป็นครูที่ดีที่สุด ถ้าเราพร้อมจะเรียนรู้

เคล็ดลับของ Warren Buffett

หนึ่งในเรื่องราวที่น่าสนใจที่สุดคือการเรียนรู้ของ Warren Buffett นักลงทุนตำนานที่ยังคงทำกำไรได้อย่างต่อเนื่องในวัย 90 กว่าปี

“คุณคิดว่าคน 90 ปีจะเรียนรู้อะไรใหม่อีก?” Novak ถาม

“ผมได้คำตอบที่ไม่คาดคิด” เขาเล่า “Buffett บอกว่าเขายังมีที่ปรึกษาหนุ่มๆ วัย 25 ปี มาสอนเขาเรื่องเทคโนโลยีใหม่ๆ”

นี่คือสิ่งที่เรียกว่า “Reverse Mentoring” การที่ผู้นำอาวุโสเรียนรู้จากคนรุ่นใหม่

“ผมไม่เข้าใจเรื่องสื่อสังคมออนไลน์” Buffett ยอมรับ “แต่ผมรู้ว่ามันสำคัญ เพราะฉะนั้นผมต้องหาคนที่เข้าใจมาสอนผม”

วิธีการเรียนรู้ 6 แบบของผู้นำ

จากการสัมภาษณ์ผู้นำทั้งหมด Novak พบว่าพวกเขาใช้วิธีการเรียนรู้ 6 แบบ:

1. เรียนรู้จากประสบการณ์ตัวเอง

ตัวอย่างจริง: หลังจากการประชุมสำคัญทุกครั้ง Jeff Bezos จะนั่งเขียนบันทึก 3 คำถาม:

• อะไรที่เราตั้งใจจะทำ?
• อะไรที่เกิดขึ้นจริง?
• ครั้งหน้าจะทำอย่างไรให้ดีขึ้น?

2. เรียนรู้จากคนอื่น

ตัวอย่าง: Elon Musk ไม่เคยเรียนวิศวกรรมจรวด แต่เขาไปหาวิศวกรจรวดที่ NASA และถามคำถามเป็นพันข้อ จนสามารถสร้าง SpaceX ได้

3. เรียนรู้จากความล้มเหลว

ตัวอย่าง: Steve Jobs เคยถูกไล่ออกจาก Apple บริษัทที่เขาสร้างขึ้นเอง แต่เขาเอาประสบการณ์นั้นมาสร้าง Pixar และกลับมาทำให้ Apple เป็นบริษัทที่มีมูลค่าสูงสุดในโลก

4. เรียนรู้จากหนังสือ

ตัวอย่าง: ทุกปี Bill Gates จะไปพักผ่อน 1 สัปดาห์ที่เขาเรียกว่า “Think Week” โดยไม่ทำอะไรเลยนอกจากอ่านหนังสือและคิด

5. เรียนรู้ผ่านการสอน

ตัวอย่าง: Jack Welch อดีต CEO ของ GE ใช้เวลา 40% ในการสอนพนักงาน เพราะเขาเชื่อว่าการสอนทำให้เขาเข้าใจธุรกิจลึกขึ้น

6. เรียนรู้จากการสังเกต

ตัวอย่าง: Tim Cook CEO ของ Apple มีนิสัยเดินดูการทำงานของพนักงานทุกแผนก และจดบันทึกสิ่งที่น่าสนใจ

มาลองปฏิบัติกันเถอะ

หลังจากอ่านมาถึงตรงนี้ คุณอาจจะคิดว่า “ฟังดูดีนะ แต่จะเริ่มต้นยังไงดี?”

สัปดาห์แรก: เริ่มต้นง่ายๆ

วันจันทร์: อ่านหนังสือ 15 นาทีก่อนนอน
วันอังคาร: หลังจากการประชุม เขียนบันทึก 3 บรรทัดว่าเรียนรู้อะไร
วันพุธ: ถามคำถาม 1 ข้อในการประชุม แทนที่จะนั่งฟังอย่างเดียว
วันพฤหัส: ขอคำแนะนำจากเพื่อนร่วมงานที่เก่งในเรื่องใดเรื่องหนึ่ง
วันศุกร์: แบ่งปันสิ่งที่เรียนรู้ในสัปดาห์นี้ให้คนอื่นฟัง

เดือนแรก: สร้างระบบ

หา “พี่เลี้ยง” 1 คนในองค์กร และนัดพูดคุยเดือนละครั้ง เริ่มจากการถามว่า “ในความคิดของพี่ อะไรคือทักษะที่สำคัญที่สุดในการทำงาน?”

3 เดือนแรก: ขยายขอบเขต

ลองเป็น “พี่เลี้ยง” ให้กับคนใหม่ในทีม เพราะการสอนคือการเรียนรู้ที่ดีที่สุด

เรื่องราวจากโลกแห่งความเป็นจริง

พี่สาวคนหนึ่งในบริษัทเทคโนโลยีเล่าให้ฟังว่า หลังจากที่เธออ่านหนังสือเล่มนี้ เธอเริ่มทำสิ่งง่ายๆ คือ ขอฟีดแบ็กจากลูกน้องทุกคน

“ตอนแรกลูกน้องตกใจ เพราะไม่เคยมีหัวหน้าถามว่าตัวเองทำอะไรผิด” เธอเล่า “แต่พอผ่านไป 3 เดือน ทีมเราเริ่มพูดคุยกันเปิดเผยมากขึ้น และผลงานดีขึ้นเยอะ”

สิ่งเล็กๆ อย่างการขอฟีดแบ็กเปลี่ยนบรรยากาศทั้งทีม เพราะเมื่อหัวหน้าแสดงให้เห็นว่าเธอพร้อมเรียนรู้ คนอื่นก็เริ่มเรียนรู้ด้วย

ข้อผิดพลาดที่มักเกิดขึ้น

ผิดพลาดที่ 1: คิดว่าต้องเรียนรู้ทุกอย่าง
ความจริงคือ เราไม่จำเป็นต้องรู้ทุกอย่าง แต่ต้องรู้ว่าจะหาคำตอบได้ที่ไหน

ผิดพลาดที่ 2: เรียนรู้แต่ไม่ลงมือทำ
การอ่านหนังสือ 100 เล่มไม่มีประโยชน์ถ้าไม่นำไปใช้ ลองนำความรู้ไปใช้ทีละเล็กทีละน้อย

ผิดพลาดที่ 3: กลัวความผิดพลาด
จำไว้ว่า ทุกคนล้มเหลวได้ แต่ไม่ใช่ทุกคนที่จะเรียนรู้จากความล้มเหลว

ปิดท้ายด้วยเรื่องราวที่สวยงาม

หนึ่งในเรื่องราวสุดท้ายที่ Novak เล่าในหนังสือคือเรื่องของพนักงานคนหนึ่งในบริษัทเขา

หญิงสาวชื่อ Sarah เริ่มงานเป็นแค่พนักงานรับโทรศัพท์ แต่เธอมีนิสัยพิเศษคือ หลังจากลูกค้าโทรมาร้องเรียนทุกครั้ง เธอจะจดบันทึกว่า “วันนี้เรียนรู้อะไรเกี่ยวกับลูกค้า”

หลังจาก 2 ปี เธอสังเกตพบรูปแบบของปัญหาและเสนอแนวทางแก้ไขให้กับผู้บริหาร ไอเดียของเธอช่วยให้บริษัทประหยัดต้นทุนได้ปีละหลายล้านบาท

วันนี้ Sarah เป็น VP ฝ่ายบริการลูกค้า ทั้งหมดเพราะเธอเปลี่ยนปัญหาเป็นโอกาสเรียนรู้

ข้อสรุป: การเรียนรู้คือซูเปอร์พาวเวอร์

หลังจากการเดินทางค้นหาคำตอบยาวนาน Novak สรุปได้ว่า ความแตกต่างระหว่างผู้นำที่ประสบความสำเร็จและคนทั่วไปไม่ได้อยู่ที่ความฉลาดหรือโชคดี แต่อยู่ที่ “ความสามารถในการเรียนรู้”

ผู้นำที่ยิ่งใหญ่ไม่ได้เกิดมาพร้อมกับความรู้ทุกอย่าง แต่พวกเขามี “ซูเปอร์พาวเวอร์” ที่พิเศษ นั่นคือ พวกเขาไม่เคยหยุดเรียนรู้

และข่าวดีคือ ซูเปอร์พาวเวอร์นี้เราทุกคนมีได้ เพียงแค่เริ่มต้นจากสิ่งเล็กๆ วันนี้

อย่างที่ Oprah เคยกล่าวไว้ว่า “การเรียนรู้ไม่เคยสิ้นสุด เพราะชีวิตไม่เคยหยุดสอนเรา”

คำถามสุดท้าย: วันนี้คุณจะเรียนรู้อะไรใหม่บ้าง?

#hrรีพอร์ต