วันหนึ่งในปี 2008 Julie Zhuo นักออกแบบสาววัย 25 ปีใน Facebook ได้รับข่าวที่เปลี่ยนชีวิตเธอไปตลอดกาล หัวหน้าเรียกเธอเข้าไปในห้องแล้วบอกว่า “เราอยากให้เธอมาเป็นผู้จัดการทีม Design”
Julie รู้สึกทั้งดีใจและตกใจปนกัน ดีใจที่ได้รับความไว้วางใจ แต่ตกใจเพราะเธอไม่เคยจัดการใครมาก่อนเลย เธอไม่รู้ว่าผู้จัดการที่ดีต้องทำอะไรบ้าง นอกจากการสั่งงานคน
หนังสือ “The Making of a Manager” เกิดขึ้นจากประสบการณ์จริงของ Julie ในการเรียนรู้ที่จะเป็นผู้จัดการที่ดี ตั้งแต่วันแรกที่เธอไม่รู้ว่าต้องทำอะไร จนกลายเป็นหนึ่งในผู้บริหาร Facebook ที่ประสบความสำเร็จ
วันแรกที่กลายเป็นผู้จัดการ: ความสับสนที่ทุกคนเคยผ่าน
Julie เล่าว่าวันแรกที่เป็นผู้จัดการ เธอคิดว่าแค่เดินไปหาคนในทีมแล้วบอกว่า “ตอนนี้ฉันเป็นหัวหน้าแล้วนะ พวกเธอต้องทำตามที่ฉันบอก” แต่เมื่อเธอทำจริงๆ บรรยากาศในทีมกลับแปลกๆ คนในทีมดูไม่มีความสุข งานที่ออกมาก็ไม่ดีเท่าที่ควร
เธอเริ่มสงสัยว่าทำไมการเป็นผู้จัดการถึงยากขนาดนี้ เพื่อนๆ ที่เคยสนิทสนมกันก็เริ่มห่างเหิน เพราะไม่รู้ว่าจะปฏิบัติกับเธอยังไง เธอเองก็ไม่รู้ว่าจะวางตัวกับเพื่อนที่ตอนนี้กลายเป็นลูกน้องอย่างไร
วันหนึ่ง Julie ได้คุยกับผู้จัดการคนอื่นๆ ในบริษัท เธอค้นพบว่าทุกคนเคยผ่านความรู้สึกแบบนี้มา การเป็นผู้จัดการไม่ใช่เรื่องธรรมชาติที่เกิดขึ้นเองได้ แต่เป็นทักษะที่ต้องเรียนรู้
ค้นพบความหมายที่แท้จริงของการเป็นผู้จัดการ
หลังจากผ่านพ้นช่วงแรกที่สับสนไปแล้ว Julie เริ่มเข้าใจว่าการเป็นผู้จัดการที่ดี ไม่ใช่การสั่งคนให้ทำงาน แต่เป็นการ ช่วยให้ทีมประสบความสำเร็จ
เธอให้คำนิยามของผู้จัดการที่ดีว่า “คนที่ทำให้ทีมทำงานได้ดีขึ้น และช่วยให้สมาชิกในทีมเติบโตเป็นคนที่ดีกว่าเดิม”
ยกตัวอย่าง ในทีมของ Julie มีนักออกแบบคนหนึ่งชื่อ Sarah ที่เก่งมาก แต่ทำงานช้า เพราะชอบปรับแต่งรายละเอียดจนเกินไป แทนที่จะด่าหรือบ่นว่า Sarah ทำงานช้า Julie เลือกที่จะนั่งคุยกับ Sarah เพื่อเข้าใจว่าทำไมเธอถึงใช้เวลานาน
จากการคุยกัน Julie พบว่า Sarah กลัวว่างานที่ตัวเองทำจะไม่ดีพอ จึงปรับแต่งไปเรื่อยๆ โดยไม่รู้ว่าเมื่อไหร่จะหยุด Julie จึงช่วย Sarah กำหนดเกณฑ์ว่า “งานที่ดีพอ” คืออะไร และสอนเธอวิธีการจัดลำดับความสำคัญของงาน
ผลลัพธ์คือ Sarah ทำงานได้เร็วขึ้น คุณภาพงานก็ยังคงดี และที่สำคัญคือเธอมีความมั่นใจในตัวเองมากขึ้น
ศิลปะแห่งการให้ฟีดแบ็ก: เมื่อความจริงสร้างการเติบโต
หนึ่งในบทเรียนที่ยากที่สุดที่ Julie ต้องเรียนรู้คือการให้ฟีดแบ็ก เธอเล่าว่าตอนแรกเธอกลัวจะพูดความจริงกับพนักงาน กลัวว่าจะทำร้ายความรู้สึกหรือทำให้คนท้อแท้
มีครั้งหนึ่ง ในทีมของ Julie มีคนคนหนึ่งชื่อ Mike ที่ทำงานได้ไม่ดี งานที่ส่งมาล่าช้า คุณภาพก็ไม่เป็นไปตามมาตรฐาน แต่ Julie ไม่กล้าพูดตรงๆ เพราะกลัวว่า Mike จะเสียใจ
ผลลัพธ์คือ Mike ไม่รู้ว่าตัวเองทำงานไม่ดี เขายังคิดว่าตัวเองทำได้ดี ทำให้เขาไม่พยายามปรับปรุง ในที่สุดปัญหาก็ใหญ่จนทีมเริ่มได้รับผลกระทบ
วันหนึ่ง หัวหน้าของ Julie เรียกเธอไปคุย “Julie ทำไมเธอไม่พูดความจริงกับ Mike? การที่เธอไม่บอกเขาว่าเขาทำได้ไม่ดี มันไม่ใช่การใจดี แต่เป็นการทำร้ายเขา เพราะเขาไม่ได้โอกาสปรับปรุงตัวเอง”
คำพูดนี้ทำให้ Julie ตระหนักได้ว่า การให้ฟีดแบ็กที่ตรงไปตรงมาแต่สร้างสรรค์ คือการแสดงความใส่ใจอย่างแท้จริง
หลังจากนั้น Julie ได้ไปคุยกับ Mike อย่างตรงไปตรงมา เธอบอกว่างานของเขายังไม่เป็นไปตามมาตรฐานที่ต้องการ แต่เธอก็เสนอวิธีการช่วยเหลือ เช่น การให้คำแนะนำเฉพาะ การส่งเขาไปอบรม และการติดตามงานอย่างใกล้ชิด
Mike รู้สึกขอบคุณที่ได้รู้ความจริง เขาพยายามปรับปรุงตัวเองและในที่สุดก็ทำงานได้ดีขึ้นมาก
Julie เรียนรู้ว่าการให้ฟีดแบ็กที่ดี ต้องมีองค์ประกอบ 3 อย่าง:
- ตรงไปตรงมา – พูดความจริงอย่างชัดเจน
- เฉพาะเจาะจง – ยกตัวอย่างที่เป็นรูปธรรม
- สร้างสรรค์ – เสนอวิธีการปรับปรุง
การสร้างความไว้วางใจ: รากฐานของทีมที่แข็งแกร่ง
Julie เล่าเรื่องหนึ่งที่น่าประทับใจ ในช่วงที่ Facebook กำลังเติบโตอย่างรวดเร็ว ทีมของเธอต้องทำงานหนักมาก บางคนเริ่มเหนื่อยล้าและคิดจะลาออก
แทนที่จะข่มขู่หรือใช้อำนาจบังคับ Julie เลือกที่จะนั่งคุยกับแต่ละคนในทีมแบบตัวต่อตัว เธอถามว่า “เธอรู้สึกอย่างไรกับงานที่ทำอยู่? มีอะไรที่ฉันช่วยได้ไหม? เธออยากเติบโตไปในทิศทางไหน?”
จากการคุยกัน Julie พบว่าคนในทีมไม่ได้อยากลาออกเพราะงานหนัก แต่เพราะรู้สึกว่าไม่เห็นทิศทางของการทำงาน ไม่รู้ว่างานที่ตัวเองทำมีความสำคัญอย่างไร
Julie จึงใช้เวลาอธิบายให้ทุกคนเข้าใจว่างานของแต่ละคนส่งผลต่อความสำเร็จของบริษัทอย่างไร เธอเล่าเรื่องราวของผู้ใช้ที่ได้รับประโยชน์จากผลงานของทีม และชี้ให้เห็นว่าแต่ละคนมีส่วนสำคัญในการสร้างผลกระทบที่ดีเหล่านั้น
ผลลัพธ์คือทีมมีขวัญกำลังใจดีขึ้น คนที่คิดจะลาออกก็เปลี่ยนใจ และที่สำคัญคือความสัมพันธ์ระหว่าง Julie กับทีมแข็งแกร่งขึ้น เพราะทุกคนรู้สึกว่า Julie ใส่ใจพวกเขาจริงๆ
การประชุม One-on-One: เครื่องมือลับของผู้จัดการที่เก่ง
Julie บอกว่าหนึ่งในเครื่องมือที่ทรงพลังที่สุดของผู้จัดการคือการประชุมแบบ one-on-one กับสมาชิกในทีม แต่เธอเน้นว่าต้องใช้เวลานี้อย่างชาญฉลาด
เธอยกตัวอย่างการประชุม one-on-one ที่ผิดและถูก:
แบบผิด:
- “งานโปรเจค A ไปถึงไหนแล้ว?”
- “เมื่อไหร่จะเสร็จ?”
- “มีปัญหาอะไรไหม?”
แบบถูก:
- “เธอรู้สึกอย่างไรกับงานที่ทำอยู่?”
- “มีสิ่งใดที่ทำให้เธอรู้สึกท้าทายหรือสนุกในช่วงนี้?”
- “เธออยากเรียนรู้อะไรใหม่ๆ ไหม?”
- “ฉันจะช่วยให้เธอเติบโตในสิ่งที่เธอสนใจได้อย่างไร?”
Julie เล่าว่าเมื่อเธอเปลี่ยนจากการถามเรื่องงานมาเป็นการถามเรื่องการเติบโต ความสัมพันธ์กับทีมดีขึ้นมาก คนในทีมกล้าแบ่งปันปัญหาที่แท้จริง และเธอก็สามารถช่วยเหลือได้อย่างตรงจุด
ตอนหนึ่งมีสมาชิกในทีมชื่อ Alex บอกกับ Julie ว่าเขาอยากลองทำงานด้านอื่นนอกจากการออกแบบ แต่กลัวว่าจะไม่เก่ง Julie ไม่ได้ห้ามปราม แต่กลับช่วย Alex วางแผนการเรียนรู้ทักษะใหม่ และหาโอกาสให้เขาได้ลองทำงานข้ามสายงาน
ผลลัพธ์คือ Alex กลายเป็น Product Manager ที่เก่งมาก และเขายังคงอยู่ในบริษัทต่อไป เพราะรู้สึกว่าบริษัทใส่ใจการเติบโตของเขา
เมื่อบริษัทเติบโต: การเรียนรู้ที่จะปล่อยวาง
เมื่อ Facebook เติบโตขึ้น ทีมของ Julie ก็ใหญ่ขึ้นตาม จากที่เคยจัดการ 5-6 คน กลายเป็น 20-30 คน Julie พบว่าเธอไม่สามารถคุมงานทุกอย่างได้อีกต่อไป
ตอนแรกเธอพยายามทำทุกอย่างเอง ตรวจงานทุกชิ้น ให้คำแนะนำทุกเรื่อง แต่ผลลัพธ์คือเธอเหนื่อยมาก และคนในทีมก็รู้สึกว่าไม่ได้รับความไว้วางใจ
วันหนึ่ง Julie สังเกตว่าหนึ่งในทีมของเธอที่ชื่อ Lisa เป็นคนที่มีความสามารถในการให้คำแนะนำคนอื่นได้ดี เธอจึงลองให้ Lisa ช่วยดูแลสมาชิกใหม่ในทีม
ผลลัพธ์ดีมาก Lisa ดูแลคนใหม่ได้ดีกว่าที่ Julie คาดคิด เพราะ Lisa มีเวลาและความอดทนมากกว่า Julie ที่ต้องกระจายความสนใจไปหลายเรื่อง
Julie เรียนรู้ว่า การมอบหมายงานไม่ใช่การสละความรับผิดชอบ แต่เป็นการขยายความสามารถของทีม
เธอเริ่มมอบหมายงานมากขึ้น โดยการ:
- เลือกคนที่เหมาะสม – มองหาคนที่มีทักษะและความสนใจในงานนั้น
- อธิบายเป้าหมายชัดเจน – บอกว่าต้องการผลลัพธ์อะไร
- ให้อำนาจในการตัดสินใจ – ไม่ใช่แค่มอบหมายงาน แต่มอบหมายการตัดสินใจด้วย
- คอยสนับสนุน – พร้อมช่วยเหลือเมื่อเจอปัญหา แต่ไม่เข้าไปแทรกแซง
การจัดการในช่วงวิกฤต: บทเรียนจากการเปลี่ยนแปลง
Julie เล่าเรื่องหนึ่งที่น่าสนใจ ในช่วงที่ Facebook ต้องเปลี่ยนทิศทางของผลิตภัณฑ์ครั้งใหญ่ ทีมของเธอต้องเลิกโปรเจคที่ทำมาหลายเดือนแล้วเริ่มต้นใหม่
คนในทีมผิดหวังมาก บางคนโกรธ บางคนท้อแท้ บางคนคิดว่าการทำงานที่ผ่านมาเป็นการเสียเวลา
Julie รู้ว่านี่เป็นช่วงเวลาสำคัญที่จะทดสอบความเป็นผู้นำของเธอ เธอตัดสินใจเรียกประชุมทีมแล้วพูดอย่างตรงไปตรงมา:
“ฉันรู้ว่าทุกคนผิดหวัง ฉันเองก็ผิดหวังเหมือนกัน งานที่เราทำมามันไม่ใช่การเสียเวลา มันเป็นการเรียนรู้ที่ทำให้เราเข้าใจปัญหาดีขึ้น ตอนนี้เราจะใช้ความรู้ที่ได้มาสร้างสิ่งที่ดีกว่า”
แต่เธอไม่ได้พูดแค่คำปลอบใจ เธอยังทำให้ทีมเห็นภาพอนาคตที่ชัดเจน เธออธิบายว่าทำไมการเปลี่ยนทิศทางจึงจำเป็น และผลกระทบดีๆ ที่จะเกิดขึ้นกับผู้ใช้
ที่สำคัญคือเธอให้ทีมมีส่วนร่วมในการวางแผนโปรเจคใหม่ ทำให้ทุกคนรู้สึกมีความเป็นเจ้าของ ไม่ใช่แค่คนทำตามคำสั่ง
การเรียนรู้จากความผิดพลาด: เมื่อผู้จัดการทำผิด
Julie เล่าอย่างตรงไปตรงมาว่าเธอเคยทำผิดพลาดหลายครั้ง มีครั้งหนึ่งเธอตัดสินใจปรับเปลี่ยนโครงสร้างทีมโดยไม่ได้ปรึกษาใครก่อน
เธอคิดว่าการเปลี่ยนแปลงจะทำให้ทีมทำงานได้มีประสิทธิภาพมากขึ้น แต่กลับกลายเป็นว่าคนในทีมสับสน ไม่รู้ว่าต้องรายงานให้ใคร ทำงานอะไร และความสัมพันธ์ในทีมเสียหาย
Julie รู้ตัวว่าตัวเองทำผิด เธอจึงเรียกประชุมทีมและขอโทษอย่างจริงใจ “ฉันทำผิดแล้ว ฉันควรปรึกษาพวกเธอก่อนจะตัดสินใจ เอาเป็นว่าเรามาคุยกันใหม่ว่าจะจัดระบบงานอย่างไรให้ดีที่สุด”
การยอมรับความผิดพลาดของ Julie ทำให้ทีมเคารพเธอมากขึ้น เพราะเห็นว่าเธอเป็นคนที่ไม่เอาแต่ใจ และพร้อมเรียนรู้จากข้อผิดพลาด
จากเหตุการณ์นี้ Julie เรียนรู้ว่า ผู้จัดการที่ดีไม่ใช่คนที่ไม่เคยทำผิด แต่เป็นคนที่เรียนรู้จากความผิดพลาดและปรับปรุงตัวเองได้
การวัดผลความสำเร็จของผู้จัดการ
Julie บอกว่าหลายคนมักเข้าใจผิดว่าผู้จัดการที่ดีต้องเป็นคนที่ทำให้ทีมทำงานได้มาก ส่งงานได้เร็ว แต่เธอคิดว่าการวัดผลที่แท้จริงควรดูที่:
- คนในทีมเติบโตได้หรือไม่ – สมาชิกในทีมได้เรียนรู้ทักษะใหม่ มีความมั่นใจในตัวเองมากขึ้นหรือไม่
- ทีมทำงานร่วมกันได้ดีหรือไม่ – มีการสื่อสารที่ดี ช่วยเหลือกัน ไว้วางใจกัน
- งานที่ออกมามีคุณภาพหรือไม่ – ไม่ใช่แค่ส่งเร็ว แต่ต้องส่งงานที่ดี
- คนในทีมมีความสุขกับการทำงานหรือไม่ – รู้สึกมีแรงบันดาลใจ เห็นความหมายในงานที่ทำ
เธอยกตัวอย่างว่าเคยมีช่วงหนึ่งที่ทีมของเธอส่งงานได้เร็วและได้คำชมจากหัวหน้า แต่เมื่อเธอคุยกับคนในทีม กลับพบว่าหลายคนเครียด เหนื่อยล้า และคิดจะลาออก
Julie ตระหนักว่านั่นไม่ใช่ความสำเร็จที่แท้จริง เธอจึงปรับวิธีการทำงาน ลดความเร่งรีบลง เพิ่มเวลาในการเรียนรู้และพัฒนาทักษะให้กับทีม
ผลลัพธ์คือในระยะยาวทีมทำงานได้ดีขึ้น คุณภาพงานดีขึ้น และที่สำคัญคือทุกคนมีความสุขกับการทำงาน
สรุป: การเป็นผู้จัดการคือการเรียนรู้อย่างไม่สิ้นสุด
หลังจากผ่านประสบการณ์หลายปีใน Facebook Julie สรุปว่าการเป็นผู้จัดการที่ดีไม่ใช่เรื่องของพรสวรรค์ธรรมชาติ แต่เป็นทักษะที่ฝึกฝนได้
เธอเปรียบเทียบการเป็นผู้จัดการกับการเรียนเล่นดนตรี “ตอนแรกอาจจะเล่นไม่เพราะ บางทีก็เล่นผิดโน้ต แต่ถ้าฝึกฝนต่อไป ใส่ใจฟังเสียงที่ออกมา และปรับปรุงตัวเองอย่างสม่ำเสมอ เราก็จะเล่นได้เพราะขึ้นเรื่อยๆ”
สิ่งที่ Julie อยากฝากให้ผู้ที่กำลังจะเป็นหรือเพิ่งเป็นผู้จัดการ:
จำไว้ว่าคุณไม่ต้องรู้ทุกอย่างตั้งแต่วันแรก การเป็นผู้จัดการเป็นการเรียนรู้ที่ไม่มีวันจบ ยิ่งคุณมีประสบการณ์มาก ยิ่งจะเข้าใจว่ายังมีอีกมากที่ต้องเรียนรู้
ใส่ใจคนในทีมอย่างจริงใจ อย่าแกล้งใส่ใจ เพราะคนจะรู้ได้ เมื่อคุณใส่ใจคนอื่นจริงๆ พวกเขาจะให้ความไว้วางใจและความร่วมมือกับคุณ
อย่ากลัวที่จะพูดความจริง การให้ฟีดแบ็กที่ตรงไปตรงมาอาจจะไม่สบายใจในตอนแรก แต่มันจะช่วยให้ทีมเติบโตได้ในระยะยาว
ยอมรับความผิดพลาดและเรียนรู้จากมัน ผู้จัดการที่ดีไม่ใช่คนที่ไม่เคยผิด แต่เป็นคนที่เรียนรู้จากความผิดพลาดและกลายเป็นคนที่ดีกว่าเดิม
เทคนิคเฉพาะที่ Julie แนะนำ
การประเมินตัวเองเป็นผู้จัดการ
Julie แนะนำให้ผู้จัดการใหม่ถามตัวเองเป็นประจำ:
- คนในทีมรู้สึกอย่างไรกับฉัน? ลองสังเกตสีหน้าท่าทาง การสื่อสาร และพฤติกรรมของคนในทีม หากพวกเขาดูเครียด หลีกเลี่ยงการสื่อสาร หรือไม่กล้าแสดงความคิดเห็น อาจเป็นสัญญาณว่าคุณต้องปรับปรุงวิธีการจัดการ
- งานที่ออกมาดีขึ้นหรือแย่ลงกว่าเดิม? เปรียบเทียบคุณภาพงานก่อนและหลังที่คุณเข้ามาจัดการ หากงานแย่ลง แสดงว่าคุณอาจจะสร้างแรงกดดันหรือขัดขวางการทำงานโดยไม่รู้ตัว
- คนในทีมเรียนรู้อะไรใหม่บ้าง? ผู้จัดการที่ดีต้องเป็นครูที่ดี หากสมาชิกในทีมไม่ได้เรียนรู้ทักษะใหม่หรือไม่เติบโต แสดงว่าคุณอาจจะไม่ได้ใส่ใจเรื่องการพัฒนาคนพอ
การวางแผนการประชุม One-on-One แบบมืออาชีพ
Julie เสนอโครงสร้างการประชุม one-on-one ที่เธอใช้อยู่:
นาทีแรก (5 นาที): Small Talk และการสร้างบรรยากาศ
- ถามเรื่องทั่วไปเพื่อทำให้ผ่อนคลาย
- สังเกตอารมณ์และพลังงานของคนที่คุยด้วย
ส่วนกลาง (20 นาที): การสนทนาหลัก
- “เธอรู้สึกอย่างไรกับงานในช่วงนี้?”
- “มีอะไรที่ทำให้เธอรู้สึกภูมิใจ หรือท้าทายบ้าง?”
- “ฉันจะช่วยให้เธอทำงานได้ดีขึ้นได้อย่างไร?”
- “เธอมีความสนใจที่จะเรียนรู้อะไรใหม่ไหม?”
ท้ายประชุม (5 นาที): การสรุปและติดตาม
- สรุปสิ่งที่คุยกัน
- ตกลงขั้นตอนถัดไป
- กำหนดเป้าหมายที่จะติดตามในครั้งต่อไป
Julie เตือนว่าอย่าใช้เวลาประชุม one-on-one ไปกับการพูดเรื่องงานประจำ หรือการรายงานความคืบหน้า เพราะนั่นไม่ใช่จุดประสงค์ของการประชุมแบบนี้
การจัดการในสถานการณ์ยาก
Julie แบ่งปันเทคนิคการจัดการในสถานการณ์ที่ท้าทาย:
เมื่อคนในทีมขัดแย้งกัน เธอเล่าเรื่องที่สองคนในทีมเธอทะเลาะกันเรื่องแนวทางการทำงาน คนหนึ่งชอบวางแผนละเอียด อีกคนชอบลงมือทำไปเลย Julie ไม่ได้เข้าไปตัดสินว่าใครถูกใครผิด แต่เธอจัดให้สองคนนี้นั่งคุยกันในที่ที่เป็นกลาง
เธอทำหน้าที่เป็นผู้ดูแลการสนทนา ให้แต่ละคนอธิบายมุมมองของตัวเอง จากนั้นช่วยให้พวกเขาเห็นว่าทั้งสองวิธีมีข้อดีและข้อเสีย และหาวิธีผสมผสานที่ดีที่สุดสำหรับโปรเจคนั้นๆ
เมื่อคนในทีมทำงานไม่ได้ตามมาตรฐาน Julie มีหลักการสำคัญ: “แยกระหว่างคนกับผลงาน” เธออธิบายว่าการวิจารณ์งานไม่ใช่การวิจารณ์ตัวคน
เมื่อต้องให้ฟีดแบ็กเชิงลบ เธอจะพูดแบบนี้: “งานชิ้นนี้ยังไม่เป็นไปตามมาตรฐานที่เราต้องการ โดยเฉพาะในส่วนของ [ระบุเฉพาะเจาะจง] แต่ฉันเชื่อว่าเธอทำได้ดีกว่านี้ เอาเป็นว่าเรามาดูกันว่าจะปรับปรุงได้อย่างไร”
เมื่อต้องปลดคนออก Julie เล่าว่าสิ่งที่ยากที่สุดในการเป็นผู้จัดการคือการตัดสินใจปลดคนออก เธอเคยต้องปลดคนคนหนึ่งที่เป็นเพื่อนกันมาก่อน
เธอบอกว่าก่อนจะตัดสินใจ เธอพยายามช่วยคนคนนั้นทุกวิถีทาง ให้โอกาส ให้การฝึกอบรม ปรับเปลี่ยนตำแหน่งงาน แต่ถ้าหลังจากพยายามแล้วยังไม่ดีขึ้น การปลดออกกลับเป็นสิ่งที่ดีที่สุดสำหรับทุกฝ่าย
“การที่เราไม่ปลดคนที่ทำงานไม่ได้ มันไม่ใช่ความเมตตา แต่เป็นการทำร้ายคนอื่นในทีมที่ต้องมาแบกรับภาระเพิ่ม และยังเป็นการทำร้ายคนคนนั้นเองที่ไม่ได้อยู่ในตำแหน่งที่เหมาะสม”
การสร้างวัฒนธรรมทีมที่ดี
Julie เชื่อว่าผู้จัดการมีหน้าที่สร้างวัฒนธรรมการทำงานที่ดี เธอแนะนำวิธีการดังนี้:
สร้างความปลอดภัยทางจิตใจ (Psychological Safety)
- ทำให้คนในทีมรู้สึกว่าพูดความจริงได้โดยไม่ถูกลงโทษ
- ยอมรับความผิดพลาดเป็นส่วนหนึ่งของการเรียนรู้
- ไม่ทำให้ใครรู้สึกอับอายต่อหน้าคนอื่น
Julie ยกตัวอย่างว่าเธอเคยมีการประชุมที่คนในทีมคนหนึ่งยอมรับว่าทำผิดพลาดทำให้โปรเจคล่าช้า แทนที่จะโกรธ Julie กลับขอบคุณที่เขากล้าพูดความจริง และให้ทีมช่วยกันแก้ปัญหา
ส่งเสริมการเรียนรู้
- จัดเวลาให้คนในทีมได้เรียนรู้สิ่งใหม่
- แบ่งปันความรู้ระหว่างสมาชิกในทีม
- ให้โอกาสลองทำงานนอกเหนือจากหน้าที่ประจำ
เฉลิมฉลองความสำเร็จ Julie เล่าว่าเธอใส่ใจเรื่องการเฉลิมฉลองความสำเร็จของทีม ไม่ใช่แค่ความสำเร็จใหญ่ๆ แต่รวมถึงความก้าวหน้าเล็กๆ น้อยๆ ด้วย เช่น การที่สมาชิกใหม่เริ่มทำงานได้เก่ง หรือการที่คนในทีมเรียนรู้ทักษะใหม่
การเป็นผู้จัดการในโลกที่เปลี่ยนแปลง
ในปัจจุบันที่การทำงานแบบ Remote และ Hybrid กลายเป็นเรื่องปกติ Julie ได้อัปเดตความคิดเห็นเกี่ยวกับการจัดการ เธอบอกว่าหลักการพื้นฐานยังเหมือนเดิม แต่วิธีการต้องปรับเปลี่ยน
การสร้างความสัมพันธ์แบบออนไลน์
- ใช้เวลาเริ่มต้นการประชุมคุยเรื่องส่วนตัวมากขึ้น
- จัดกิจกรรมสร้างความสัมพันธ์ที่ไม่เกี่ยวกับงาน
- ให้ความสำคัญกับการสื่อสารที่ชัดเจนมากขึ้น
การดูแลความเป็นอยู่ของทีมในยุคใหม่
- ใส่ใจปัญหา Work-Life Balance มากขึ้น
- เข้าใจว่าการทำงานจากบ้านมีความท้าทายแตกต่างกัน
- ยืดหยุ่นในเรื่องเวลาและวิธีการทำงาน
Julie สรุปท้ายว่า “โลกการทำงานเปลี่ยนไปแล้ว แต่สิ่งที่ไม่เปลี่ยนคือความต้องการของมนุษย์ที่อยากรู้สึกว่าตัวเองมีคุณค่า ได้รับการเคารพ และมีโอกาสเติบโต ผู้จัดการที่ดีคือคนที่ช่วยสร้างสิ่งเหล่านี้ให้เกิดขึ้น ไม่ว่าจะอยู่ในสถานการณ์แบบไหน”
หนังสือ “The Making of a Manager” ไม่ใช่แค่คู่มือการจัดการธรรมดา แต่เป็นเรื่องเล่าจากประสบการณ์จริงของคนที่เริ่มต้นจากศูนย์และเติบโตขึ้นมาเป็นผู้นำที่ประสบความสำเร็จ
ความพิเศษของหนังสือเล่มนี้คือความจริงใจของ Julie ที่ไม่ได้พยายามทำตัวเป็นผู้เชี่ยวชาญที่รู้ทุกอย่าง แต่เล่าเรื่องราวการเรียนรู้ การทำผิด และการปรับปรุงตัวเองอย่างสม่ำเสมอ
สำหรับใครที่กำลังจะก้าวเข้าสู่บทบาทของผู้จัดการ หรือเป็นผู้จัดการแล้วแต่รู้สึกว่ายังทำได้ไม่ดีพอ หนังสือเล่มนี้จะเป็นเหมือนเพื่อนที่คอยให้คำแนะนำและกำลังใจ เพราะมันทำให้เราเข้าใจว่าการเป็นผู้จัดการที่ดีไม่ใช่เรื่องที่ต้องสมบูรณ์แบบตั้งแต่วันแรก แต่เป็นการเดินทางของการเรียนรู้ที่ไม่มีวันจบ
และที่สำคัญที่สุด Julie ทำให้เราเข้าใจว่าการเป็นผู้จัดการที่ดีที่สุดคือการเป็นคนที่ใส่ใจคนอื่นอย่างแท้จริง และพร้อมที่จะพัฒนาตัวเองเพื่อช่วยให้คนรอบข้างเติบโตและประสบความสำเร็จไปด้วยกัน
#hrรีพอร์ต
HR รีพอร์ต 