เมื่อโลกธุรกิจยังไม่มี “หลักการ” ลองนึกภาพว่าคุณเดินเข้าไปในออฟฟิศใหญ่ในยุค 1950 คุณจะเห็นภาพที่แตกต่างจากทุกวันนี้มาก ผู้จัดการส่วนใหญ่ทำงานตามสัญชาตญาณและประสบการณ์ ไม่มีใครรู้แน่ชัดว่าการ “จัดการ” ที่ดีควรเป็นอย่างไร แต่ละแผนกทำงานแยกกัน เหมือนดนตรีที่แต่ละคนเล่นเพลงคนละเพลง นั่นคือโลกที่ Peter Drucker เจอเมื่อปี 1954 เขาเป็นชายหนุ่มชาวออสเตรียที่หนีออกมาจากนาซี และกลายเป็นคนที่จะเปลี่ยนแปลงวิธีคิดเรื่องการจัดการตลอดกาล จุดเริ่มการปฏิวัติ เรื่องราวเริ่มต้นเมื่อ Drucker ไปที่ห้องสมุดของบริษัท General Electric ในนิวยอร์ก เขาพยายามหาหนังสือเกี่ยวกับการจัดการธุรกิจ แต่กลับพบว่ามีหนังสือเช่นนั้นน้อยมาก ส่วนใหญ่เป็นเรื่องเทคนิคเฉพาะด้าน เช่น การบัญชี การผลิต หรือการขาย แต่ไม่มีใครมองการจัดการเป็น “ศาสตร์” ที่สมบูรณ์ นั่นทำให้เขาตัดสินใจเขียนหนังสือ “The Practice of Management” ซึ่งกลายเป็นหนังสือเล่มแรกที่มองการจัดการเป็นวิชาชีพแยกต่างหาก และสร้างรากฐานให้กับการจัดการสมัยใหม่ 5 แนวคิดที่เปลี่ยนโลก 1. การจัดการตามวัตถุประสงค์ (Management by Objectives – MBO) เรื่องเล่า: ลองนึกถึงบริษัทขายรถยนต์แห่งหนึ่ง ในอดีต เจ้านายอาจจะบอกพนักงานขายว่า…

มีเรื่องเล่าว่า ในช่วงทศวรรษที่ 1960 Peter Drucker นักวิชาการด้านการจัดการชื่อดังได้รับการติดต่อจากบริษัทใหญ่หลายแห่งให้เป็นที่ปรึกษา เขาสังเกตเห็นปรากฏการณ์แปลกๆ อย่างหนึ่ง คือผู้บริหารที่ประสบความสำเร็จไม่ได้เป็นคนที่ฉลาดที่สุด หล่อที่สุด หรือมีคาริสม่าที่สุดในองค์กร แต่กลับเป็นคนที่ดูธรรมดา บางคนพูดไม่เก่ง บางคนไม่ได้เรียนจบจากมหาวิทยาลัยชื่อดัง นี่ทำให้ Drucker สงสัยว่า “แล้วอะไรคือสิ่งที่ทำให้คนเหล่านั้นประสบความสำเร็จ?” หลังจากศึกษาและสังเกตผู้บริหารเป็นพันๆ คนเป็นเวลาหลายสิบปี เขาก็ค้นพบคำตอบ และเขียนเป็นหนังสือ “The Effective Executive” ที่กลายเป็นตำราคลาสสิกด้านการจัดการมาจนถึงทุกวันนี้ บทที่ 1: ความจริงที่หลายคนไม่รู้ Drucker เล่าว่า ผู้บริหารที่มีประสิทธิผลไม่ได้เกิดมาพร้อมพรสวรรค์พิเศษ พวกเขาเป็นคนธรรมดาๆ ที่ฝึกฝนนิสัยบางอย่างจนกลายเป็นคนพิเศษ เหมือนกับนักกีฬาที่ฝึกซ้อมจนเก่งขึ้น เขายกตัวอย่าง Harry Truman ประธานาธิบดีสหรัฐฯ คนที่ 33 ที่ไม่ได้จบมหาวิทยาลัย ไม่ได้เป็นนักการเมืองมืออาชีพ แต่กลับกลายเป็นประธานาธิบดีที่ประสบความสำเร็จ เพราะเขามีนิสัย 5 อย่างที่ผู้บริหารที่ดีต้องมี บทที่ 2: นิสัยแรก – รู้ว่าเวลาไปไหน “เวลาคือสิ่งที่ทุกคนมีเท่ากัน แต่ทำไมผลลัพธ์ถึงต่างกัน?” Drucker…

ในโลกของการทำงานและการบริหารจัดการ มีชื่อหนึ่งที่ทุกคนควรรู้จัก นั่นคือ ปีเตอร์ เอฟ. ดรักเกอร์ (Peter F. Drucker) ชายผู้ถูกขนานนามว่าเป็น “บิดาแห่งการจัดการสมัยใหม่” เขาเป็นคนที่สร้างแนวคิดเรื่องการจัดการให้กลายเป็นศาสตร์ที่เป็นระบบ และหนังสือเล่มหนึ่งที่รวบรวมภูมิปญญาของเขาไว้อย่างครบถ้วน คือ “Management: Revised Edition” ที่เผยแพร่ในปี 2008 ดรักเกอร์เกิดในเวียนนา ประเทศออสเตรีย ในปี 1909 และใช้ชีวิตเขียนหนังสือกว่า 30 เล่ม ก่อนจากไปในปี 2005 หนังสือ “Management: Revised Edition” เล่มนี้เป็นการปรับปรุงจากหนังสือต้นฉบับที่เขียนในปี 1973 โดยได้รับความช่วยเหลือจากศาสตราจารย์โจเซฟ มาเซียริเอลโล เพื่อนรักและผู้สืบทอดแนวคิดของดรักเกอร์ สิ่งที่น่าทึ่งคือ แม้หนังสือจะหนาถึง 558 หน้า แต่เนื้อหาในนั้นไม่เคยล้าสมัย เพราะดรักเกอร์ไม่ได้เขียนแค่เทคนิคการจัดการ แต่เขาเขียนเรื่อง “หลักคิด” ที่เป็นรากฐานของการจัดการที่ดี การจัดการคืออะไร? มากกว่าแค่การสั่งงาน หลายคนคิดว่าการจัดการคือการสั่งงานคนใต้บังคับบัญชา หรือการควบคุมธุรกิจให้ได้กำไร แต่ดรักเกอร์มองเรื่องนี้ลึกกว่านั้น เขาบอกว่า การจัดการคือ “ศิลปศาสตร์อิสระ” หมายความว่าอะไร?…

เมื่อ “ทำงานเก่ง” ไม่เท่ากับ “เป็นผู้นำ” วันแรกที่นายอนุชา เข้าสู่ตำแหน่งผู้จัดการใหม่ของทีมขายในบริษัทเทคโนโลยี เขาเข้าใจผิดว่าการเป็นผู้จัดการคือการทำงานเก่งที่สุดในทีม วันแรก เขาเห็นน้องจิราพรหน้าใหม่กำลังลำบากกับลูกค้าเก่าที่เขาเคยดูแล นายอนุชาจึงเข้าไปแทรกทันที “เอ๊ะ น้องจิรา วิธีนี้ไม่ใช่นะ ให้พี่มาแสดงให้ดู” เขาฉวยโทรศัพท์จากมือน้องจิรา แล้วใช้เทคนิคการขายที่เขาใช้มา 5 ปี ภายใน 10 นาที เขาปิดดีลได้สำเร็จ “เห็นมั้ย ต้องทำแบบนี้” นายอนุชาพูดด้วยความภูมิใจ แต่ที่น้องจิราได้รับไม่ใช่แรงบันดาลใจ แต่เป็นความรู้สึกว่าตัวเองไม่มีความสามารถ ความมั่นใจของเธอถูกทำลาย และเธอกลายเป็นคนพึ่งพาพี่อนุชาในทุกเรื่อง หนังสือ Harvard Business Review Manager’s Handbook ได้เล่าเรื่องราวคล้ายๆ กันนี้ไว้ และชี้ให้เห็นว่า ผู้จัดการที่ดีไม่ใช่คนที่ทำงานเก่งที่สุด แต่เป็นคนที่ทำให้คนอื่นเก่งขึ้นได้ การเปลี่ยนผ่าานจากงานเป็นเรื่องของคน สามเดือนต่อมา นายอนุชาเริ่มรู้สึกเหนื่อยหน่าย ทุกอย่างต้องผ่านเขา ทีมงานไม่กล้าตัดสินใจอะไรเอง เขาต้องทำงานถึงดึก ขณะที่คนอื่นในทีมกลับบ้านตรงเวลา “ทำไมทุกคนถึงไม่รับผิดชอบเลย?” เขาบ่นกับเมียที่บ้าน จนกระทั่งวันหนึ่ง หัวหn้าใหญ่เรียกพบ “อนุชา ผลงานของทีมเธอไม่ค่อยดีนะ คนอื่นบอกว่าทีมเธอไม่มีความคิดสร้างสรรค์ ทำแต่สิ่งที่เธอสอน”…

เมื่อคุณก้าวขึ้นมาเป็น “หัวหน้า” ครั้งแรก ลองนึกภาพดูครับ วันหนึ่งคุณเป็นพนักงานที่นั่งทำงานที่โต๊ะเดิม กับเพื่อนร่วมงานคนเดิม แต่พอถึงวันจันทร์ของสัปดาห์ถัดมา คุณกลับมาเป็น “หัวหน้า” ของเพื่อนคนเดิมพวกนั้น ความรู้สึกยังไงครับ? คงจะงงๆ ผสมกับตื่นเต้น และกังวลไปพร้อมๆ กัน นี่คือเรื่องราวที่เกิดขึ้นกับผู้จัดการมือใหม่หลายพันคนทั่วโลกทุกวัน และหนังสือ “HBR’s 10 Must Reads for New Managers” ก็เกิดมาเพื่อช่วยให้พวกเขาผ่านพ้นช่วงเวลาเปลี่ยนผ่านนี้ไปได้อย่างราบรื่น 1. เปลี่ยนจาก “ทำงาน” เป็น “ทำให้คนอื่นทำงาน” เริ่มต้นด้วยเรื่องที่ผู้จัดการมือใหม่มักจะเข้าใจผิดกัน นั่นคือคิดว่าการเป็นหัวหน้าแค่เปลี่ยนชื่อตำแหน่ง แต่ยังทำงานแบบเดิม ความจริงแล้วมันเปลี่ยนแปลงทั้งระบบ ตัวอย่างจากโลกจริง: สมมติคุณเป็นโปรแกรมเมอร์ที่เก่งมากในการเขียนโค้ด วันหนึ่งบริษัทเลื่อนตำแหน่งให้คุณเป็น Team Lead ถ้าคุณยังคิดว่าหน้าที่หลักคือเขียนโค้ดให้เก่งที่สุด คุณก็จะพบว่าทีมของคุณเริ่มมีปัญหา เพราะขณะที่คุณหมกมุ่นอยู่กับโค้ดของตัวเอง ลูกน้องคนอื่นอาจจะติดขัด มีปัญหาที่ต้องการความช่วยเหลือ หรือต้องการทิศทางในการทำงาน ผู้จัดการที่ดีต้องเปลี่ยนมาคิดแบบใหม่: จากการทำงานด้วยตัวเอง มาเป็นการทำให้คนอื่นทำงานได้ดี ซึ่งหมายความว่าบางครั้งคุณอาจจะต้องใช้เวลา 80% ในการช่วยเหลือทีม และเพียง 20% ในการทำงานด้วยตัวเอง 2.…

นิรันดร์ เดินเข้ามาทำงานเหมือนทุกวัน แต่วันนี้ต่างออกไป เขาเพิ่งได้รับแจ้งเมื่อศุกร์ที่แล้วว่าได้เลื่อนขั้นเป็นหัวหน้าฝ่าย Marketing แล้ว เดิมทีเขาทำงานเป็นเพื่อนร่วมทีมกับพี่นก พี่มิ้ม แป๊ม และดิว แต่ตั้งแต่วันนี้ เขาจะต้องเป็น “หัวหน้า” ของคนเหล่านี้ “อย่างนี้เหรอที่เรียกว่าดีใจได้แต่ไม่ถูก” นิรันดร์คิดในใจ ขณะนั่งอยู่ในออฟฟิศเล็กๆ ที่เพิ่งย้ายมา มือถือโทรไปหามาหาวิทยาลัยเก่า เพื่อขอคำแนะนำจากอาจารย์ที่เคยสอน “อาจารย์ครับ ผมเพิ่งได้เป็นหัวหน้าครั้งแรก รู้สึกกังวลมาก คือไม่รู้จะเริ่มยังไง” นิรันดร์เอ่ยเสียงอ่อนๆ อาจารย์หัวเราะเบาๆ “เออ นั่นปกติ ลองอ่านหนังสือ ‘The First-Time Manager’ ของ Jim McCormick ดู มันจะช่วยได้มาก” เปลี่ยนวิธีคิด เปลี่ยนวิธีทำ หลังจากอ่านหนังสือไปสองสามวัน นิรันดร์เริ่มเข้าใจว่าทำไมเขาถึงรู้สึกสับสน ก่อนหน้านี้เขาเป็น “นักแสดง” ที่ทำงานเก่งด้วยตัวเอง แต่ตอนนี้เขาต้องเป็น “ผู้กำกับ” ที่ช่วยให้คนอื่นแสดงได้ดีที่สุด ตัวอย่างที่ชัดเจนที่สุดคือเมื่อสัปดาห์ที่แล้ว พี่นก อายุ 35 ปี ที่เก่งเรื่องการเขียน content มาก…

คุณแอนนา หัวหน้าแผนกการตลาดของบริษัทแห่งหนึ่ง กำลังนั่งอยู่หน้าโต๊ะทำงาน มือถือแก้วกาแฟที่เย็นชาไปแล้ว สายตาจ้องไปที่ประตูห้องประชุมเล็กๆ ใจเต้นแรงเหมือนกับว่าเธอกำลังจะเข้าไปสอบสัมภาษณ์งานครั้งแรก แต่ความจริงแล้ว เธอกำลังจะมีการสนทนาที่ยากลำบากที่สุดในฐานะหัวหน้า – การบอกกับพนักงานที่เธอรักใคร่ว่า ผลงานที่ผ่านมาไม่เป็นไปตามคุณภาพที่องค์กรต้องการ เรื่องราวของคุณแอนนาไม่ใช่เรื่องแปลก ในโลกของการบริหารงาน เราทุกคนต้องเผชิญหน้ากับ “การสนทนาที่ยากลำบาก” เหล่านี้ ไม่ว่าจะเป็นการตักเตือน การแก้ไขพฤติกรรม หรือแม้แต่การเลิกจ้าง แต่คำถามคือ เราจะทำอย่างไรให้การสนทนาเหล่านี้เกิดผลดีทั้งต่อองค์กรและพนักงาน? ทำไมเราถึงกลัวการสนทนาที่ยาก? ในใจลึกๆ เราต่างก็รู้ว่าการหลีกเลี่ยงการสนทนาที่ยากลำบากไม่ใช่ทางออกที่ดี แต่ทำไมเราถึงยังคงผัดวันประกันพรุ่ง? ความกลัวที่พบบ่อยที่สุด: ความกลัวว่าจะทำร้ายความรู้สึกของคนอื่น – เราไม่อยากเป็นคนร้าย ไม่อยากให้คนอื่นเศร้าใจหรือเสียใจเพราะเรา ความกลัวว่าจะสูญเสียความสัมพันธ์ที่ดี – โดยเฉพาะกับพนักงานที่เราชื่นชอบหรือทำงานด้วยกันมานาน ความกลัวว่าสถานการณ์จะแย่ลง – บางทีการไม่พูดอะไรอาจจะดีกว่าการพูดแล้วทำให้ทุกอย่างระเบิด ความกลัวว่าจะไม่รู้จะพูดอย่างไร – ขาดเทคนิคและประสบการณ์ในการจัดการสถานการณ์เหล่านี้ แต่ความจริงคือ การหลีกเลี่ยงการสนทนาเหล่านี้มักจะทำให้ปัญหาใหญ่ขึ้น เหมือนกับก้อนหิมะที่กลิ้งลงเขา ยิ่งปล่อยไว้นานเท่าไหร่ ยิ่งใหญ่และยากแก้เท่านั้น เปลี่ยมมุมจากการลงโทษสู่การพัฒนา ก่อนที่เราจะไปดูเทคนิคเฉพาะ เราต้องเปลี่ยนแนวคิดพื้นฐานก่อน การสนทนาที่ยากลำบากไม่ใช่การ “ลงโทษ” หรือ “ด่าทอ” แต่เป็น การให้โอกาสในการเรียนรู้และพัฒนา นึกภาพว่าคุณเป็นโค้ชกีฬา เมื่อผู้เล่นทำผิดพลาด…

สรุปจากหนังสือ “SMART Objective Setting for Managers: A Roadmap” โดย Irial O’Farrell ฝันร้ายของผู้จัดการทุกคน ลองนึกภาพดูครับ วันนี้เป็นวันที่คุณต้องนั่งคุยกับลูกทีมเรื่องเป้าหมายงานประจำปี คุณรู้สึกเหมือนมีก้อนหินอยู่ในท้อง มือเริ่มเหงื่อออก เพราะไม่แน่ใจว่าจะเริ่มต้นยังไง จะพูดอะไร หรือจะตั้งเป้าหมายให้เขายังไงดี ถ้าคุณเป็นแบบนี้ แสดงว่าคุณไม่ได้โดดเดี่ยว Irial O’Farrell ผู้เขียนหนังสือ “SMART Objective Setting for Managers: A Roadmap” บอกว่า การตั้งเป้าหมายเป็น “พิธีกรรมประจำปี” ที่น้อยคนชอบ แต่ทุกคนต้องทำ และนี่คือปัญหาที่ผู้จัดการทั่วโลกต้องเผชิญ เธอเล่าให้ฟังว่า ในช่วง 20 กว่าปีของการเป็นโค้ชและครูฝึกผู้นำ เธอได้พบกับผู้จัดการหลายร้อยคนจากหลากหลายอุตสาหกรรม และพบว่า ปัญหาเดิมๆ เกิดขึ้นซ้ำแล้วซ้ำเล่า ไม่ว่าจะเป็นบริษัทไหน ประเทศไหน หรืออุตสาหกรรมอะไรก็ตาม ทำไมผู้จัดการถึงกลัวการตั้งเป้าหมาย? เหตุผลที่ 1: ถูกโยนไปสู่ตำแหน่งใหม่โดยไม่มีคู่มือ จินตนาการว่าคุณเก่งงาน เลยได้เลื่อนตำแหน่งเป็นหัวหน้าทีม แต่วันแรกที่เข้าตำแหน่งใหม่…

John P. Kotter นักวิชาการด้านผู้นำจากมหาวิทยาลัยฮาร์วาร์ด เคยเล่าเรื่องน่าสนใจเรื่องหนึ่งในหนังสือ “A Sense of Urgency” ว่า เขาเคยไปเยี่ยมชมบริษัทขนาดใหญ่แห่งหนึ่งที่กำลังเผชิญกับการเปลี่ยนแปลงครั้งใหญ่ ตลาดเปลี่ยน เทคโนโลยีก้าวหน้า คู่แข่งใหม่ๆ เข้ามาแย่งส่วนแบ่งการตลาด แต่สิ่งที่น่าแปลกใจคือ เมื่อเขาเดินเข้าไปในออฟฟิศ กลับพบว่าพนักงานทุกคนดูเหมือนทำงานตามปกติ ไม่มีใครดูรีบร้อนหรือกังวลเรื่องการเปลี่ยนแปลงที่กำลังจะเกิดขึ้น มีการประชุมมากมาย มีการวางแผนเยอะแยะ แต่ไม่มีใครดูเหมือนจะรู้สึกว่าเรื่องนี้เร่งด่วนจริงๆ ผลลัพธ์? บริษัทนี้ใช้เวลาเกือบ 3 ปีกว่าจะปรับตัวได้ ขณะที่คู่แข่งรายอื่นๆ ทำได้ในเวลาแค่ 6 เดือน ปัญหาใหญ่ที่เรามักมองข้าม เรื่องราวข้างต้นเป็นเพียงตัวอย่างหนึ่งจากหลายพันตัวอย่างที่ Kotter ได้ศึกษามากว่า 30 ปี เขาค้นพบว่า การเปลี่ยนแปลงในองค์กรล้มเหลวถึง 70% เหตุผลหลักไม่ใช่เพราะขาดแผน ไม่ใช่เพราะขาดงบประมาณ หรือขาดเทคโนโลยี เหตุผลหลักคือ คนในองค์กรไม่รู้สึกถึงความเร่งด่วนที่แท้จริง ลองนึกภาพคุณกำลังขับรถบนถนนในเมือง ไฟแดงทุกดวงดูเหมือนจะเปิดนานกว่าปกติ การจราจรติดขัดเป็นปกติ คุณรู้สึกรำคาญแต่ก็ยังทำได้อยู่ แต่ถ้าหากว่า คุณกำลังรีบไปส่งคนที่คุณรักที่ได้รับอุบัติเหตุไปโรงพยาบาล ความรู้สึกของคุณจะเปลี่ยนไปทันที ทุกวินาทีมีความหมาย คุณจะหาทางอื่น คิดวิธีการใหม่ ทำทุกอย่างที่ทำได้เพื่อให้ถึงจุดหมายให้เร็วที่สุด…

ลองนึกดูครับ คุณเป็นผู้จัดการบริษัทแห่งหนึ่ง มีข้อมูลชัดเจนว่าบริษัทกำลังขาดทุน มีรายงานแสดงให้เห็นว่าต้องปรับเปลี่ยนกลยุทธ์ด่วน คุณจัดประชุมใหญ่ ติด PowerPoint เต็มไปด้วยกราฟและตัวเลข อธิบายอย่างละเอียดว่าทำไมต้องเปลี่ยน แต่แล้วทำไม… พนักงานยังคงทำงานแบบเดิม? ทำไมการเปลี่ยนแปลงถึงล้มเหลว? นี่คือคำถามที่ John P. Kotter นักวิชาการจาก Harvard Business School และ Dan S. Cohen ที่ปรึกษาจาก Deloitte พยายามหาคำตอบ พวกเขาใช้เวลาหลายปีสัมภาษณ์คนมากกว่า 400 คนจาก 130 บริษัททั่วโลก และสิ่งที่พวกเขาค้นพบนั้น… เปลี่ยนแปลงวิธีคิดเรื่องการเปลี่ยนแปลงขององค์กรไปตลกาล ใจสำคัญกว่าสมอง คำตอบที่พวกเขาพบคือ: เราเข้าใจผิดมาตลอด คนส่วนใหญ่เชื่อว่าการเปลี่ยนแปลงจะสำเร็จได้ต้องทำให้คนคิดต่าง ใช้ข้อมูล ใช้เหตุผล ใช้การวิเคราะห์ แต่ความจริงแล้ว สิ่งที่ทำให้เกิดการเปลี่ยนแปลงจริงๆ คือการทำให้คนรู้สึกต่าง ลองคิดดูนะครับ เวลาคุณตัดสินใจซื้อของชิ้นใหม่ คุณตัดสินใจด้วยอารมณ์และความรู้สึกก่อน แล้วค่อยมาหาเหตุผลมาสนับสนุนการตัดสินใจของตัวเอง การเปลี่ยนแปลงในองค์กรก็เหมือนกัน “เห็น-รู้สึก-เปลี่ยน” Kotter และ Cohen เรียกกระบวนการนี้ว่า “See-Feel-Change”…