เมื่อคุณก้าวขึ้นมาเป็น “หัวหน้า” ครั้งแรก ลองนึกภาพดูครับ วันหนึ่งคุณเป็นพนักงานที่นั่งทำงานที่โต๊ะเดิม กับเพื่อนร่วมงานคนเดิม แต่พอถึงวันจันทร์ของสัปดาห์ถัดมา คุณกลับมาเป็น “หัวหน้า” ของเพื่อนคนเดิมพวกนั้น ความรู้สึกยังไงครับ? คงจะงงๆ ผสมกับตื่นเต้น และกังวลไปพร้อมๆ กัน นี่คือเรื่องราวที่เกิดขึ้นกับผู้จัดการมือใหม่หลายพันคนทั่วโลกทุกวัน และหนังสือ “HBR’s 10 Must Reads for New Managers” ก็เกิดมาเพื่อช่วยให้พวกเขาผ่านพ้นช่วงเวลาเปลี่ยนผ่านนี้ไปได้อย่างราบรื่น 1. เปลี่ยนจาก “ทำงาน” เป็น “ทำให้คนอื่นทำงาน” เริ่มต้นด้วยเรื่องที่ผู้จัดการมือใหม่มักจะเข้าใจผิดกัน นั่นคือคิดว่าการเป็นหัวหน้าแค่เปลี่ยนชื่อตำแหน่ง แต่ยังทำงานแบบเดิม ความจริงแล้วมันเปลี่ยนแปลงทั้งระบบ ตัวอย่างจากโลกจริง: สมมติคุณเป็นโปรแกรมเมอร์ที่เก่งมากในการเขียนโค้ด วันหนึ่งบริษัทเลื่อนตำแหน่งให้คุณเป็น Team Lead ถ้าคุณยังคิดว่าหน้าที่หลักคือเขียนโค้ดให้เก่งที่สุด คุณก็จะพบว่าทีมของคุณเริ่มมีปัญหา เพราะขณะที่คุณหมกมุ่นอยู่กับโค้ดของตัวเอง ลูกน้องคนอื่นอาจจะติดขัด มีปัญหาที่ต้องการความช่วยเหลือ หรือต้องการทิศทางในการทำงาน ผู้จัดการที่ดีต้องเปลี่ยนมาคิดแบบใหม่: จากการทำงานด้วยตัวเอง มาเป็นการทำให้คนอื่นทำงานได้ดี ซึ่งหมายความว่าบางครั้งคุณอาจจะต้องใช้เวลา 80% ในการช่วยเหลือทีม และเพียง 20% ในการทำงานด้วยตัวเอง 2.…

นิรันดร์ เดินเข้ามาทำงานเหมือนทุกวัน แต่วันนี้ต่างออกไป เขาเพิ่งได้รับแจ้งเมื่อศุกร์ที่แล้วว่าได้เลื่อนขั้นเป็นหัวหน้าฝ่าย Marketing แล้ว เดิมทีเขาทำงานเป็นเพื่อนร่วมทีมกับพี่นก พี่มิ้ม แป๊ม และดิว แต่ตั้งแต่วันนี้ เขาจะต้องเป็น “หัวหน้า” ของคนเหล่านี้ “อย่างนี้เหรอที่เรียกว่าดีใจได้แต่ไม่ถูก” นิรันดร์คิดในใจ ขณะนั่งอยู่ในออฟฟิศเล็กๆ ที่เพิ่งย้ายมา มือถือโทรไปหามาหาวิทยาลัยเก่า เพื่อขอคำแนะนำจากอาจารย์ที่เคยสอน “อาจารย์ครับ ผมเพิ่งได้เป็นหัวหน้าครั้งแรก รู้สึกกังวลมาก คือไม่รู้จะเริ่มยังไง” นิรันดร์เอ่ยเสียงอ่อนๆ อาจารย์หัวเราะเบาๆ “เออ นั่นปกติ ลองอ่านหนังสือ ‘The First-Time Manager’ ของ Jim McCormick ดู มันจะช่วยได้มาก” เปลี่ยนวิธีคิด เปลี่ยนวิธีทำ หลังจากอ่านหนังสือไปสองสามวัน นิรันดร์เริ่มเข้าใจว่าทำไมเขาถึงรู้สึกสับสน ก่อนหน้านี้เขาเป็น “นักแสดง” ที่ทำงานเก่งด้วยตัวเอง แต่ตอนนี้เขาต้องเป็น “ผู้กำกับ” ที่ช่วยให้คนอื่นแสดงได้ดีที่สุด ตัวอย่างที่ชัดเจนที่สุดคือเมื่อสัปดาห์ที่แล้ว พี่นก อายุ 35 ปี ที่เก่งเรื่องการเขียน content มาก…

คุณแอนนา หัวหน้าแผนกการตลาดของบริษัทแห่งหนึ่ง กำลังนั่งอยู่หน้าโต๊ะทำงาน มือถือแก้วกาแฟที่เย็นชาไปแล้ว สายตาจ้องไปที่ประตูห้องประชุมเล็กๆ ใจเต้นแรงเหมือนกับว่าเธอกำลังจะเข้าไปสอบสัมภาษณ์งานครั้งแรก แต่ความจริงแล้ว เธอกำลังจะมีการสนทนาที่ยากลำบากที่สุดในฐานะหัวหน้า – การบอกกับพนักงานที่เธอรักใคร่ว่า ผลงานที่ผ่านมาไม่เป็นไปตามคุณภาพที่องค์กรต้องการ เรื่องราวของคุณแอนนาไม่ใช่เรื่องแปลก ในโลกของการบริหารงาน เราทุกคนต้องเผชิญหน้ากับ “การสนทนาที่ยากลำบาก” เหล่านี้ ไม่ว่าจะเป็นการตักเตือน การแก้ไขพฤติกรรม หรือแม้แต่การเลิกจ้าง แต่คำถามคือ เราจะทำอย่างไรให้การสนทนาเหล่านี้เกิดผลดีทั้งต่อองค์กรและพนักงาน? ทำไมเราถึงกลัวการสนทนาที่ยาก? ในใจลึกๆ เราต่างก็รู้ว่าการหลีกเลี่ยงการสนทนาที่ยากลำบากไม่ใช่ทางออกที่ดี แต่ทำไมเราถึงยังคงผัดวันประกันพรุ่ง? ความกลัวที่พบบ่อยที่สุด: ความกลัวว่าจะทำร้ายความรู้สึกของคนอื่น – เราไม่อยากเป็นคนร้าย ไม่อยากให้คนอื่นเศร้าใจหรือเสียใจเพราะเรา ความกลัวว่าจะสูญเสียความสัมพันธ์ที่ดี – โดยเฉพาะกับพนักงานที่เราชื่นชอบหรือทำงานด้วยกันมานาน ความกลัวว่าสถานการณ์จะแย่ลง – บางทีการไม่พูดอะไรอาจจะดีกว่าการพูดแล้วทำให้ทุกอย่างระเบิด ความกลัวว่าจะไม่รู้จะพูดอย่างไร – ขาดเทคนิคและประสบการณ์ในการจัดการสถานการณ์เหล่านี้ แต่ความจริงคือ การหลีกเลี่ยงการสนทนาเหล่านี้มักจะทำให้ปัญหาใหญ่ขึ้น เหมือนกับก้อนหิมะที่กลิ้งลงเขา ยิ่งปล่อยไว้นานเท่าไหร่ ยิ่งใหญ่และยากแก้เท่านั้น เปลี่ยมมุมจากการลงโทษสู่การพัฒนา ก่อนที่เราจะไปดูเทคนิคเฉพาะ เราต้องเปลี่ยนแนวคิดพื้นฐานก่อน การสนทนาที่ยากลำบากไม่ใช่การ “ลงโทษ” หรือ “ด่าทอ” แต่เป็น การให้โอกาสในการเรียนรู้และพัฒนา นึกภาพว่าคุณเป็นโค้ชกีฬา เมื่อผู้เล่นทำผิดพลาด…

สรุปจากหนังสือ “SMART Objective Setting for Managers: A Roadmap” โดย Irial O’Farrell ฝันร้ายของผู้จัดการทุกคน ลองนึกภาพดูครับ วันนี้เป็นวันที่คุณต้องนั่งคุยกับลูกทีมเรื่องเป้าหมายงานประจำปี คุณรู้สึกเหมือนมีก้อนหินอยู่ในท้อง มือเริ่มเหงื่อออก เพราะไม่แน่ใจว่าจะเริ่มต้นยังไง จะพูดอะไร หรือจะตั้งเป้าหมายให้เขายังไงดี ถ้าคุณเป็นแบบนี้ แสดงว่าคุณไม่ได้โดดเดี่ยว Irial O’Farrell ผู้เขียนหนังสือ “SMART Objective Setting for Managers: A Roadmap” บอกว่า การตั้งเป้าหมายเป็น “พิธีกรรมประจำปี” ที่น้อยคนชอบ แต่ทุกคนต้องทำ และนี่คือปัญหาที่ผู้จัดการทั่วโลกต้องเผชิญ เธอเล่าให้ฟังว่า ในช่วง 20 กว่าปีของการเป็นโค้ชและครูฝึกผู้นำ เธอได้พบกับผู้จัดการหลายร้อยคนจากหลากหลายอุตสาหกรรม และพบว่า ปัญหาเดิมๆ เกิดขึ้นซ้ำแล้วซ้ำเล่า ไม่ว่าจะเป็นบริษัทไหน ประเทศไหน หรืออุตสาหกรรมอะไรก็ตาม ทำไมผู้จัดการถึงกลัวการตั้งเป้าหมาย? เหตุผลที่ 1: ถูกโยนไปสู่ตำแหน่งใหม่โดยไม่มีคู่มือ จินตนาการว่าคุณเก่งงาน เลยได้เลื่อนตำแหน่งเป็นหัวหน้าทีม แต่วันแรกที่เข้าตำแหน่งใหม่…

John P. Kotter นักวิชาการด้านผู้นำจากมหาวิทยาลัยฮาร์วาร์ด เคยเล่าเรื่องน่าสนใจเรื่องหนึ่งในหนังสือ “A Sense of Urgency” ว่า เขาเคยไปเยี่ยมชมบริษัทขนาดใหญ่แห่งหนึ่งที่กำลังเผชิญกับการเปลี่ยนแปลงครั้งใหญ่ ตลาดเปลี่ยน เทคโนโลยีก้าวหน้า คู่แข่งใหม่ๆ เข้ามาแย่งส่วนแบ่งการตลาด แต่สิ่งที่น่าแปลกใจคือ เมื่อเขาเดินเข้าไปในออฟฟิศ กลับพบว่าพนักงานทุกคนดูเหมือนทำงานตามปกติ ไม่มีใครดูรีบร้อนหรือกังวลเรื่องการเปลี่ยนแปลงที่กำลังจะเกิดขึ้น มีการประชุมมากมาย มีการวางแผนเยอะแยะ แต่ไม่มีใครดูเหมือนจะรู้สึกว่าเรื่องนี้เร่งด่วนจริงๆ ผลลัพธ์? บริษัทนี้ใช้เวลาเกือบ 3 ปีกว่าจะปรับตัวได้ ขณะที่คู่แข่งรายอื่นๆ ทำได้ในเวลาแค่ 6 เดือน ปัญหาใหญ่ที่เรามักมองข้าม เรื่องราวข้างต้นเป็นเพียงตัวอย่างหนึ่งจากหลายพันตัวอย่างที่ Kotter ได้ศึกษามากว่า 30 ปี เขาค้นพบว่า การเปลี่ยนแปลงในองค์กรล้มเหลวถึง 70% เหตุผลหลักไม่ใช่เพราะขาดแผน ไม่ใช่เพราะขาดงบประมาณ หรือขาดเทคโนโลยี เหตุผลหลักคือ คนในองค์กรไม่รู้สึกถึงความเร่งด่วนที่แท้จริง ลองนึกภาพคุณกำลังขับรถบนถนนในเมือง ไฟแดงทุกดวงดูเหมือนจะเปิดนานกว่าปกติ การจราจรติดขัดเป็นปกติ คุณรู้สึกรำคาญแต่ก็ยังทำได้อยู่ แต่ถ้าหากว่า คุณกำลังรีบไปส่งคนที่คุณรักที่ได้รับอุบัติเหตุไปโรงพยาบาล ความรู้สึกของคุณจะเปลี่ยนไปทันที ทุกวินาทีมีความหมาย คุณจะหาทางอื่น คิดวิธีการใหม่ ทำทุกอย่างที่ทำได้เพื่อให้ถึงจุดหมายให้เร็วที่สุด…

ลองนึกดูครับ คุณเป็นผู้จัดการบริษัทแห่งหนึ่ง มีข้อมูลชัดเจนว่าบริษัทกำลังขาดทุน มีรายงานแสดงให้เห็นว่าต้องปรับเปลี่ยนกลยุทธ์ด่วน คุณจัดประชุมใหญ่ ติด PowerPoint เต็มไปด้วยกราฟและตัวเลข อธิบายอย่างละเอียดว่าทำไมต้องเปลี่ยน แต่แล้วทำไม… พนักงานยังคงทำงานแบบเดิม? ทำไมการเปลี่ยนแปลงถึงล้มเหลว? นี่คือคำถามที่ John P. Kotter นักวิชาการจาก Harvard Business School และ Dan S. Cohen ที่ปรึกษาจาก Deloitte พยายามหาคำตอบ พวกเขาใช้เวลาหลายปีสัมภาษณ์คนมากกว่า 400 คนจาก 130 บริษัททั่วโลก และสิ่งที่พวกเขาค้นพบนั้น… เปลี่ยนแปลงวิธีคิดเรื่องการเปลี่ยนแปลงขององค์กรไปตลกาล ใจสำคัญกว่าสมอง คำตอบที่พวกเขาพบคือ: เราเข้าใจผิดมาตลอด คนส่วนใหญ่เชื่อว่าการเปลี่ยนแปลงจะสำเร็จได้ต้องทำให้คนคิดต่าง ใช้ข้อมูล ใช้เหตุผล ใช้การวิเคราะห์ แต่ความจริงแล้ว สิ่งที่ทำให้เกิดการเปลี่ยนแปลงจริงๆ คือการทำให้คนรู้สึกต่าง ลองคิดดูนะครับ เวลาคุณตัดสินใจซื้อของชิ้นใหม่ คุณตัดสินใจด้วยอารมณ์และความรู้สึกก่อน แล้วค่อยมาหาเหตุผลมาสนับสนุนการตัดสินใจของตัวเอง การเปลี่ยนแปลงในองค์กรก็เหมือนกัน “เห็น-รู้สึก-เปลี่ยน” Kotter และ Cohen เรียกกระบวนการนี้ว่า “See-Feel-Change”…

จอห์น คอตเตอร์ เป็นคนที่ใช้ชีวิตการทำงานไปกับการดูองค์กรต่างๆ พยายามเปลี่ยนแปลงตัวเอง วันหนึ่งเขาตั้งคำถามง่ายๆ แต่ลึกซึ้ง: “ทำไมบริษัทบางแห่งเปลี่ยนแปลงได้สำเร็จ แต่อีกหลายแห่งใช้เงินไปหลายล้าน ใช้เวลาไปหลายปี แต่สุดท้ายก็ล้มเหลว?” คำตอบที่เขาได้ หลังจากศึกษาองค์กรมากกว่า 100 แห่ง กลายเป็นหนังสือที่เปลี่ยนวิธีคิดของผู้นำทั่วโลก เรื่องเล่าจากสนามรบจริง บริษัทที่ใช้เงิน 200 ล้าน แต่กลับไปเป็นเหมือนเดิม คอตเตอร์เล่าเรื่องของบริษัทแห่งหนึ่งในอเมริกา ที่ผู้บริหารระดับสูงตัดสินใจว่าต้องเปลี่ยนวัฒนธรรมองค์กร เพื่อให้แข่งขันกับบริษัทญี่ปุ่นได้ พวกเขาจ้างที่ปรึกษาชื่อดัง ฝึกอบรมพนักงานทุกคน สร้างโครงการใหญ่โต ในช่วงแรก ทุกคนตื่นเต้น พนักงานเข้าอบรม เรียนรู้เทคนิคการทำงานใหม่ มีการประชุมใหญ่ประชุมเล็ก แต่หลังจากผ่านไป 3 ปี และใช้เงินไปกว่า 200 ล้านบาท สิ่งที่เหลืออยู่คือความเมื่อยล้า และการกลับไปทำงานแบบเดิม “เรามีวิธีทำงานใหม่เป็นร้อยวิธี แต่ไม่มีคนไหนเอาไปใช้จริงๆ” หัวหน้าฝ่ายบุคคลคนหนึ่งบอกกับคอตเตอร์ “สุดท้ายเรากลับไปเป็นเหมือนเดิม แต่เหนื่อยกว่าเดิม” บริษัทเล็กที่เปลี่ยนโลกได้ ในทางกลับกัน คอตเตอร์เล่าเรื่องของบริษัทซอฟต์แวร์เล็กๆ ในซิลิคอนวัลเลย์ ที่เจ้าของบริษัทสังเกตเห็นว่าลูกค้าเริ่มเปลี่ยนไปใช้เทคโนโลยีใหม่ ถ้าไม่ปรับตัว บริษัทจะตายแน่ แต่แทนที่จะรีบสั่งให้ทุกคนเปลี่ยน เขากลับเริ่มด้วยการนำข้อมูลมาให้ทีมดู แสดงให้เห็นว่าคู่แข่งทำอะไร ลูกค้าต้องการอะไร…

วิกฤตที่ไม่มีใครคาดคิด ลองจินตนาการว่าคุณเป็นหนึ่งในนกเพนกวินที่อาศัยอยู่บนภูเขาน้ำแข็งก้อนใหญ่กลางทะเลอันตาร์กติกา เป็นบ้านที่ฝูงชนของคุณอาศัยอยู่มาหลายร้อยปี ทุกวันเป็นวันที่เหมือนเดิม สงบสุข ปลอดภัย และมีความสุข จนกระทั่งวันหนึ่ง… “เฟรด” นกเพนกวินน้อยตัวหนึ่งที่มีนิสัยชอบสำรวจและอยากรู้อยากเห็น ได้ดำน้ำลึกลงไปใต้ภูเขาน้ำแข็งเหมือนที่เคยทำมานับครั้งไม่ถ้วน แต่คราวนี้เขากลับพบเห็นสิ่งที่น่าตกใจ – รอยแตกร้าวขนาดใหญ่ที่กำลังลุกลามผ่านใต้ท้องภูเขาน้ำแข็ง อีกไม่นาน บ้านที่พวกเขารักจะพังทลายลงสู่ก้นทะเล นี่คือจุดเริ่มต้นของเรื่องราวใน “Our Iceberg Is Melting” หนังสือที่มีชื่อเสียงโดย John P. Kotter ซึ่งใช้นิทานเรื่องง่ายๆ ของนกเพนกวินมาสอนบทเรียนที่ลึกซึ้งเกี่ยวกับการจัดการความเปลี่ยนแปลงในโลกแห่งความเป็นจริง ปฏิกิริยาแรกของมนุษย์ต่อการเปลี่ยนแปลง เมื่อเฟรดกลับมาเล่าเรื่องที่เขาพบเห็นให้เพื่อนๆ ฟัง เขาก็ได้เจอกับปฏิกิริยาที่หลากหลายเหมือนกับที่เราเจอในชีวิตจริงทุกวัน: “อลิส” ผู้นำฝูงที่ชาญฉลาด เธอรู้สึกตกใจ แต่พร้อมที่จะรับฟังและหาทางแก้ไข เธอเป็นแบบอย่างของผู้นำที่ดีที่พร้อมรับมือกับความจริงที่ไม่พึงประสงค์ “หลุยส์” ผู้นำเก่าที่อนุรักษ์นิยม เขาไม่เชื่อเรื่องราวของเฟรด และคิดว่าการเปลี่ยนแปลงใดๆ ก็ตามเป็นอันตราย เขาเป็นตัวแทนของคนที่ต่อต้านการเปลี่ยนแปลงด้วยความกลัว “แนนซี่” นกเพนกวินธรรมดา เธอรู้สึกกังวลและกลัว แต่พร้อมจะทำตามถ้ามีคนนำทาง เธอเป็นตัวแทนของคนส่วนใหญ่ที่ต้องการความมั่นคงและการนำทางที่ชัดเจน “ชาร์ลี” นกเพนกวินที่ชอบต่อต้าน เขาคิดว่าเฟรดพูดเกินจริงและไม่ต้องทำอะไรเลย เขาเป็นตัวแทนของคนที่ต่อต้านการเปลี่ยนแปลงเพราะความขี้เกียจหรือความไม่เข้าใจ ตัวอย่างในชีวิตจริง ลองนึกถึงเวลาที่บริษัทของคุณประกาศว่าจะเปลี่ยนระบบการทำงานจากออฟฟิศมาทำงานที่บ้าน (Work from…

ลองจินตนาการดูสิครับว่า หากเราย้อนเวลากลับไป 20 ปี และบอกกับผู้จัดการของบริษัทใหญ่ๆ ว่าวันหนึ่งพนักงานจะทำงานจากบ้าน ใช้โปรแกรมที่เรียกว่า Zoom ประชุมกัน และมีหุ่นยนต์ชื่อ ChatGPT ช่วยเขียนอีเมล์ให้ พวกเขาคงคิดว่าเราบ้าไปแล้วแน่ๆ แต่นั่นคือสิ่งที่เกิดขึ้นจริงในปัจจุบัน และนี่คือเหตุผลว่าทำไม Jacob Morgan ผู้เขียนหนังสือ “The Future Leader” ถึงบอกว่าผู้นำในอนาคตต้องเปลี่ยนแปลงตัวเองให้ทันโลก การเดินทางค้นหาผู้นำยุคใหม่ Jacob Morgan ใช้เวลาหลายปีในการสัมภาษณ์ผู้บริหารจากบริษัทชั้นนำทั่วโลกกว่า 140 คน ตั้งแต่ Reed Hastings ของ Netflix ที่เปลี่ยนวิธีคนดูหนัง ไปจนถึง Marc Benioff ของ Salesforce ที่ปฏิวัติวิธีการขายของบริษัทต่างๆ สิ่งที่เขาค้นพบคือ ผู้นำที่ประสบความสำเร็จในยุคนี้ไม่ใช่คนที่มีอำนาจมากที่สุด หรือฉลาดที่สุด แต่เป็นคนที่สามารถปรับตัว เรียนรู้ และช่วยให้คนอื่นเติบโตได้ดีที่สุด 4 กรอบความคิดของผู้นำอนาคต 1. Explorer: นักสำรวจผู้กล้าเสี่ยง ผู้นำแบบ Explorer คือคนที่มีจิตใจนักผจญภัย ไม่กลัวที่จะออกจาก…

บทนำ: เรื่องเล่าจากโลกการทำงาน ลองนึกภาพดูสิครับ คุณเดินเข้าไปในร้านกาแฟสองร้าน ร้านแรกพนักงานยิ้มแย้ม ให้บริการอย่างเต็มใจ ทำให้คุณรู้สึกเป็นแขกที่ได้รับการต้อนรับ ส่วนร้านที่สองพนักงานหน้าบึ้ง ทำงานแบบไม่มีใจ คุณจะเลือกกลับไปร้านไหน? คำตอบคงไม่ยากเดาใช่มั้ยครับ แต่คุณเคยสงสัยมั้ยว่าทำไมพนักงานร้านแรกถึงมีความสุขกับงาน ในขณะที่ร้านที่สองไม่มี? นี่แหละครับคือหัวใจของหนังสือ “The Employee Experience: How to Attract Talent, Retain Top Performers, and Drive Results” ที่เขียนโดย Tracy Maylett และ Matthew Wride ผู้เชี่ยวชาญด้านการบริหารคนมากว่า 20 ปี ค้นพบความจริงที่ซ่อนอยู่ ผู้เขียนทั้งสองท่านได้ทำการวิจัยข้อมูลจากพนักงานถึง 24 ล้านคำตอบจาก 70 ประเทศทั่วโลก และพบความจริงที่น่าสนใจ: บริษัทที่ให้บริการดีที่สุดมักจะมีพนักงานที่มีความสุขมากที่สุดด้วย นี่ไม่ใช่เรื่องบังเอิญนะครับ เพราะพนักงานเป็นคนที่อยู่แถวหน้าสุด เป็นคนที่ลูกค้าเห็นหน้าเห็นตาก่อนใคร หากพวกเขามีความสุขกับงาน พวกเขาก็จะส่งผ่านความสุขนั้นไปให้ลูกค้า ทฤษฎี “EX ก่อน CX” – หลักการที่เปลี่ยนทุกสิ่ง…