HR รีพอร์ต

อย่าปล่อยให้เกิดความเข้าใจผิด

ลองนึกภาพดูครับ คุณเป็นผู้จัดการคนไทยที่ต้องเข้าร่วมการประชุมออนไลน์กับทีมนานาชาติ ในห้องประชุมเสมือนนั้นมี John จากอเมริกา, Hiroshi จากญี่ปุ่น, Klaus จากเยอรมนี, และ Marie จากฝรั่งเศส

การประชุมเริ่มต้นด้วยความวุ่นวาย John พูดตรงไปตรงมาว่า “โปรเจ็กต์นี้มีปัญหาใหญ่ เราต้องแก้ให้เร็ว” ขณะที่ Hiroshi นิ่งเงียบไปเลย Klaus ขัดจังหวะโดยบอกว่า “ไอเดียของ John ไม่สมเหตุสมผล เพราะ…” ส่วน Marie เริ่มอธิบายทฤษฎีการจัดการโปรเจ็กต์ยาวเหยียดก่อนจะเข้าเรื่อง

ผลลัพธ์คือทุกคนงงกัน John คิดว่า Hiroshi ไม่มีความคิดเห็น, Klaus รู้สึกว่าทุกคนไม่เข้าใจประเด็น, Marie ก็หงุดหงิดที่ไม่มีใครฟังเธออย่างตั้งใจ และคุณเองก็นั่งอึ้งไม่รู้จะเข้าไปช่วยยังไง

ความรู้จากประสบการณ์จริง

เรื่องราวแบบนี้แหละที่ทำให้ Erin Meyer ศาสตราจารย์ที่โรงเรียนธุรกิจ INSEAD ในปารีส ตัดสินใจเขียนหนังสือ “The Culture Map” หรือ “แผนที่วัฒนธรรม” ขึ้นมา

Meyer เล่าว่าเธอเจอปัญหาแบบนี้มาเยอะแล้ว ทั้งจากการสอนนักศึกษาจากหลายประเทศ และจากการเป็นคนอเมริกันที่ไปอยู่ในฝรั่งเศส เธอพบว่าปัญหาใหญ่ไม่ใช่ว่าคนเราไม่เก่ง แต่เป็นเพราะเราไม่เข้าใจ “กฎเกมที่แตกต่างกัน” ของแต่ละวัฒนธรรม

“การสื่อสารที่ดีในบ้านเรา อาจไม่ได้ผลกับคนต่างชาติเลย” นี่คือข้อสังเกตสำคัญที่ Meyer ค้นพบ

แปลงประสบการณ์กลายเป็นระบบ

จากการทำงานกับองค์กรระดับโลกอย่าง World Bank, United Nations, Google, และอีกมากมาย Meyer รวบรวมประสบการณ์เหล่านี้มาวิเคราะห์และสร้าง “แผนที่วัฒนธรรม” ที่แบ่งความแตกต่างทางวัฒนธรรมออกเป็น 8 มิติหลัก

เธออธิบายว่า “วัฒนธรรมกำหนดช่วง และในช่วงนั้นแต่ละคนเลือกทำตัวเอง” หมายความว่าเราไม่ควรใส่คนเข้าช่องแบบตายตัว แต่ควรใช้เป็นแนวทางในการเข้าใจกัน

8 มิติแห่งความแตกต่าง

1. การสื่อสาร: เมื่อ “ชัดเจน” ไม่ได้หมายความเหมือนกันเสมอ

กรณีศึกษา: ความหมายของ “ใช่”

Meyer เล่าเรื่องหนึ่งที่น่าสนใจ เธอถามลูกค้าชาวฝรั่งเศสว่าเขาได้บ่นเรื่องหัวหน้าทีมที่ไร้ความสามารถกับเจ้านายแล้วรึยัง ลูกค้าตอบว่า “ใช่แล้ว แต่มันเป็น sous-entendu” (คำที่หมายถึงการบอกเป็นนัยๆ) “ผมทำให้เขารู้แล้ว ถ้าเขาอยากจะเห็นก็จะเห็นเอง”

สำหรับคนฝรั่งเศส การสื่อสารแบบนี้เป็นเรื่องปกติ แต่สำหรับคนอเมริกัน อาจจะงงว่า “บอกแล้วหรือยัง?”

Low-context vs High-context

• Low-context (อย่างอเมริกา, เยอรมนี): พูดตรงไปตรงมา ชัดเจน ทำซ้ำหลายครั้ง
• High-context (อย่างญี่ปุ่น, ไทย): พูดเป็นนัยๆ ต้องอ่านบรรยากาศ เข้าใจใจความ

2. การให้ข้อมูลย้อนกลับ: เมื่อ “จริงใจ” มีหลายแบบ

เรื่องจริงจาก Meyer

เธอเล่าว่าเคยเห็นผู้จัดการชาวดัตช์ให้ feedback กับพนักงานว่า “งานพรีเซนต์ของคุณแย่มาก ข้อมูลไม่ครบ ตรรกะไม่เชื่อมโยง และสไลด์ก็อ่านยาก” แบบตรงๆ เลย

แต่ถ้าเป็นผู้จัดการอเมริกันจะพูดว่า “งานพรีเซนต์ของคุณมีจุดเด่นหลายอย่างนะ โดยเฉพาะส่วนเปิด แต่ผมคิดว่าถ้าเราปรับปรุงข้อมูลในกลางๆ ให้ชัดเจนขึ้นอีกหน่อย แล้วก็จัดสไลด์ใหม่ งานจะดีขึ้นมากเลย”

ทั้งสองแบบต่างก็ต้องการสิ่งเดียวกัน แต่วิธีการแตกต่างกันมาก

3. การโน้มน้าวใจ: เริ่มจากไหนดี ทฤษฎีหรือตัวอย่าง?

กรณีศึกษา: การขายซอฟต์แวร์

ทีมขายอเมริกันเข้าประชุมกับลูกค้าฝรั่งเศส:

แบบอเมริกัน (Applications-first): “ดูครับ บริษัท XYZ ใช้ซอฟต์แวร์เราแล้วประหยัดต้นทุนได้ 30% ภายใน 6 เดือน ลองดูตัวเลขนี้สิ…”

แบบฝรั่งเศส (Principles-first): “ก่อนอื่นเราต้องเข้าใจหลักการของการจัดการต้นทุนในยุค digital transformation ซึ่งอิงจากทฤษฎี lean management ที่บอกว่า…”

ผลคือทั้งสองฝ่ายรู้สึกว่าอีกฝ่ายหนึ่ง “ไม่เข้าใจเรื่อง” ทั้งๆ ที่จริงแล้วแค่วิธีการคิดต่างกัน

4. การเป็นผู้นำ: เจ้านายแบบไหนที่ดี?

เรื่องเล่าจากสแกนดิเนเวีย

ในสวีเดน ผู้จัดการระดับสูงคนหนึ่งเล่าให้ Meyer ฟังว่า เขาต้องเรียนรู้ที่จะปรับตัวเมื่อไปทำงานกับทีมเอเชีย

“ที่สวีเดนผมชอบนั่งกินข้าวกับพนักงาน คุยเรื่องส่วนตัว ให้ทุกคนมีส่วนร่วมในการตัดสินใจ แต่พอไปเอเชีย ลูกน้องกลับไม่สบายใจ เพราะเขาต้องการผู้นำที่ดูมีอำนาจและให้คำสั่งชัดเจน”

5. การตัดสินใจ: ใครเป็นคนตัดสิน?

กรณีศึกษา: การเปิดสาขาใหม่

บริษัทญี่ปุ่นและบริษัทอเมริกันร่วมทุนเปิดสาขาใหม่:

แบบญี่ปุ่น: ใช้เวลา 3 เดือนประชุมกันทุกระดับ ให้ทุกคนมีส่วนร่วม เมื่อตัดสินใจแล้วทำได้เร็วมาก

แบบอเมริกัน: CEO ตัดสินใจภายในสัปดาหก์ แต่พอเริ่มทำจริงก็ต้องกลับมาปรับแผนอีกหลายครั้ง

ทั้งสองวิธีมีข้อดีข้อเสีย แต่ถ้าไม่เข้าใจกัน ก็จะเกิดความขัดแย้ง

6. การสร้างความไว้วางใจ: มาจากงานหรือความสัมพันธ์?

เรื่องจริงจากบราซิล

เซลส์แมนอเมริกันไปเจรจาธุรกิจที่บราซิล เขาเตรียมข้อมูลมาอย่างดี ใส่สูทเรียบร้อย พร้อมเสนอข้อตกลงที่ดี

แต่ลูกค้าบราซิลชวนไปทานอาหารค่ำก่อน คุยเรื่องครอบครัว งานอดิเรก เล่นฟุตบอล… เซลส์แมนเริ่มหงุดหงิดว่า “เมื่อไหร่จะคุยเรื่องงาน?”

ปรากฏว่าสำหรับคนบราซิล การสร้างความสัมพันธ์ส่วนตัวก่อนคือขั้นตอนสำคัญในการสร้างความไว้วางใจ

7. การมองความขัดแย้ง: ปกติหรือผิดปกติ?

กรณีศึกษา: การประชุมที่ปารีส

นักธุรกิจญี่ปุ่นกลุ่มหนึ่งไปประชุมที่ปารีส เจอเหตุการณ์ที่ฝรั่งเศสสองคนเถียงกันเสียงดังในที่ประชุม แล้วหลังจากประชุมกลับไปนั่งทานกาแฟคุยกันอย่างเป็นมิตร

คนญี่ปุ่นงงมาก คิดว่าสองคนนั้นเป็นศัตรูกัน แต่จริงๆ แล้วสำหรับคนฝรั่งเศส การถกเถียงแบบนั้นเป็นเรื่องปกติ แม้กระทั่งแสดงถึงความสนใจในหัวข้อนั้นๆ

8. การจัดการเวลา: ตรงเวลาแปลว่าอะไร?

เรื่องจริงที่น่าสนใจ

Meyer เล่าเรื่องการประชุม 9:00 น. ของบริษัทนานาชาติ:

• คนสวิสมาถึง 8:55 น. (เพราะถือว่ามาสายถ้าไม่มาก่อนเวลา)
• คนอังกฤษมาถึง 9:00 น. พอดี
• คนฝรั่งเศสมาถึง 9:10 น. (และยังถือว่าตรงเวลา)
• คนบราซิลมาถึง 9:30 น. (และไม่รู้สึกว่าผิดอะไร)

ผลคือคนสวิสหงุดหงิด คนบราซิลงงว่าทำไมทุกคนดูเครียด

เทคนิคการนำไปใช้

1. อ่าน “อากาศ” ให้เป็น

คนญี่ปุ่นเรียกคนที่อ่านบรรยากาศไม่เป็นว่า “kuuki yomenai” แปลว่า “อ่านอากาศไม่เป็น”

เทคนิค:

• กับคน High-context: ฟังสิ่งที่ไม่ได้พูด สังเกตภาษากาย และบรรยากาศ
• กับคน Low-context: พูดตรงไปตรงมา ชัดเจน อย่าปล่อยให้เดาใจ

2. การให้ Feedback แบบปลอดภัย

กฎทอง: อย่าให้ feedback ต่อหน้าคนอื่น โดยเฉพาะกับคนจากวัฒนธรรมที่หน้าตาสำคัญ

สูตรสำหรับทุกวัฒนธรรม:

1. หาที่ส่วนตัวคุย
2. เริ่มด้วยการยอมรับจุดดี
3. ใช้คำว่า “เราจะปรับปรุงได้อย่างไร” แทน “คุณทำผิด”
4. มุ่งเน้นที่พฤติกรรม ไม่ใช่ตัวบุคคล

3. การบริหารทีมข้ามวัฒนธรรม

เคล็ดลับจาก Meyer:

สำหรับผู้นำ:

• สร้าง “วัฒนธรรมทีม” ที่ชัดเจน เช่น “ในทีมเรา มาสาย 5 นาทีต้องใส่เงิน 100 บาทกระปุกปาร์ตี้”
• อธิบายเหตุผลให้คนจากวัฒนธรรม principles-first ฟัง
• ให้ตัวอย่างชัดเจนสำหรับคนจากวัฒนธรรม applications-first

สำหรับสมาชิกทีม:

• ถามตรงๆ เมื่อไม่แน่ใจ “คุณหมายความว่าอย่างไร?”
• สังเกตและเรียนรู้จากคนในทีม
• อดทนและใจเปิด

บทเรียน

ผู้จัดการคนไทย

คุณสมชาย (นามสมมติ) ผู้จัดการฝ่ายขายของบริษัทไอทีไทย เล่าให้ฟังว่า:

“ตอนแรกที่ต้องทำงานกับทีมอินเดีย ผมงงมาก พวกเขาพูดว่า ‘ใช่ ใช่’ ตลอดเวลา แต่งานก็ไม่เป็นไปตามที่คุย ผมเลยคิดว่าเขาไม่ซื่อสัตย์

จนมาอ่านหนังสือเล่มนี้แล้วเข้าใจว่า ในวัฒนธรรมของเขา การพูด ‘ใช่’ หมายถึง ‘ผมฟังคุณแล้ว’ ไม่ใช่ ‘ผมเห็นด้วย’

ตอนนี้เวลาคุยเรื่องงาน ผมจะถามเพิ่มว่า ‘คิดว่าทำได้ไหม มีอุปสรรคอะไรไหม’ ทำงานกันได้ราบรื่นขึ้นเยอะ”

นักศึกษา MBA

น้องแอน (นามสมมติ) นักศึกษา MBA ที่ต้องทำ group project กับเพื่อนต่างชาติ:

“ตอนแรกเครียดมาก เพื่อนเยอรมันวิจารณ์ไอเดียผมแบบไม่เว้นหวอ เพื่อนญี่ปุ่นไม่ค่อยพูดอะไร เพื่อนฝรั่งเศสอธิบายยาวเหยียดทุกครั้ง

แต่พอเข้าใจจากหนังสือนี้แล้วรู้ว่า:

• เพื่อนเยอรมันไม่ได้เกลียดผม แค่เขาให้ feedback แบบตรงไปตรงมา
• เพื่อนญี่ปุ่นไม่ได้ไม่มีไอเดีย แต่เขารอให้ถามก่อน
• เพื่อนฝรั่งเศสไม่ได้อวดฉลาด แค่เขาชอบอธิบายหลักการก่อน

สุดท้ายได้เกรด A และกลายเป็นเพื่อนกันจนตอนนี้”

ข้อควรระวัง

อย่าตีกรอบตายตัว

Meyer เตือนว่า อย่าคิดว่าคนทุกคนในชาติเดียวกันเหมือนกันหมด แผนที่วัฒนธรรมเป็นแค่แนวทาง ไม่ใช่กฎตายตัว

ตัวอย่าง: แม้อเมริกาจะเป็น low-context แต่ก็มีคนอเมริกันที่พูดเป็นนัยๆ เหมือนกัน

ใช้เป็นจุดเริ่มต้น ไม่ใช่จุดจบ

เมื่อรู้จักคนใหม่ ให้ใช้ความรู้เรื่องวัฒนธรรมเป็น “การเดาเบื้องต้น” แล้วค่อยปรับตัวตามพฤติกรรมจริงของแต่ละคน

ความแตกต่างกลายเป็นจุดแข็ง

หนังสือ “แผนที่วัฒนธรรม” ไม่ได้สอนให้เราเปลี่ยนตัวเองให้เป็นคนอื่น แต่สอนให้เรา เข้าใจความแตกต่างและใช้ประโยชน์จากมัน

เมื่อเรารู้ว่า:

• คนเยอรมันให้ feedback ตรงไปตรงมาเพราะอยากให้งานดีขึ้น
• คนญี่ปุ่นเงียบเพราะเคารพ ไม่ใช่เพราะไม่สนใจ
• คนฝรั่งเศสชอบอธิบายทฤษฎีเพราะอยากให้เข้าใจลึกซึ้ง
• คนบราซิลมาสายเพราะให้ความสำคัญกับความสัมพันธ์มากกว่าเวลา

เราจะสามารถทำงานร่วมกันได้อย่างมีประสิทธิภาพ และที่สำคัญคือ เปลี่ยนความแตกต่างให้กลายเป็นจุดแข็งของทีม

ท้ายที่สุดแล้ว การทำงานข้ามวัฒนธรรมไม่ใช่เรื่องยาก ถ้าเรามี “แผนที่” ที่ดีพอที่จะนำทาง และสำคัญที่สุดคือ หัวใจที่อยากเข้าใจกัน

เพราะดังที่ Meyer กล่าวไว้ว่า “ไม่ว่าคุณจะอยู่ที่ไหน การทำตามแบบคนท้องถิ่นจะช่วยให้ประสบความสำเร็จในโลกที่เชื่อมโยงกัน และเมื่อสงสัย ให้สังเกตและฟัง”

---

บทความนี้สรุปจากหนังสือ “The Culture Map: Breaking Through the Invisible Boundaries of Global Business” โดย Erin Meyer ซึ่งเป็นหนังสือที่ควรอ่านสำหรับทุกคนที่ต้องทำงานในโลกที่หลากหลายทางวัฒนธรรม

#hrรีพอร์ต