HR รีพอร์ต

เรื่องจากค่ายทหารที่เปลี่ยนมุมมองการเป็นผู้นำ

หลายปีที่แล้ว Simon Sinek นักเขียนชื่อดังได้เดินทางไปเยี่ยมชมฐานทัพของกองทัพสหรัฐฯ ในอัฟกานิสถาน สิ่งที่เขาพบเห็นทำให้เขาตกใจมาก เมื่อถึงเวลาทานอาหาร แทนที่ผู้บังคับบัญชาจะเดินเข้าไปกินก่อน กลับกลายเป็นว่าทหารยศต่ำที่สุดจะได้กินก่อน ส่วนนายทหารชั้นผู้ใหญ่จะยืนรอจนกว่าลูกน้องทุกคนจะได้กินเสร็จก่อน

นี่ไม่ใช่ธรรมเนียมโบราณ แต่เป็นหลักการที่เรียกว่า “Leaders Eat Last” หรือ “ผู้นำกินทีหลัง” เมื่อ Sinek ถามเหตุผล คำตอบที่ได้กลับทำให้เขาซาบซึ้งใจมาก

“เพราะพวกเขาเป็นคนที่เราต้องดูแล” นายทหารใหญ่คนหนึ่งตอบ “ถ้าเกิดสงครามขึ้น พวกเขาคือคนที่จะเสียสละเพื่อพวกเรา ดังนั้นตอนสงบๆ แบบนี้ เราควรดูแลพวกเขาก่อน”

คำตอบนี้กลายเป็นแรงบันดาลใจให้ Sinek เขียนหนังสือ “Leaders Eat Last” ขึ้นมา โดยมีคำถามใหญ่ว่า “ทำไมบางทีมถึงเข้มแข็งและช่วยเหลือกัน ในขณะที่บางทีมกลับแตกแยกและแย่งชิงกัน”

วิทยาศาสตร์แห่งความร่วมมือ

ก่อนจะตอบคำถามนี้ เราต้องเข้าใจก่อนว่าสมองมนุษย์ทำงานอย่างไร ในร่างกายเราทุกคนมีสารเคมี 4 ตัวที่ควบคุมพฤติกรรมและความรู้สึกของเรา แต่ละตัวมีหน้าที่ต่างกัน

เอนโดฟิน – พลังงานแห่งความอดทน

เอนโดฟินเป็นเหมือนยาแก้ปวดธรรมชาติของร่างกาย เมื่อเราออกกำลังกายหนักๆ หรือทำงานหนัก ร่างกายจะหลั่งเอนโดฟินออกมาทำให้เรารู้สึกดีและทนได้มากขึ้น

ลองนึกภาพนักวิ่งมาราธอน ช่วงแรกเขาอาจรู้สึกเหนื่อย แต่พอวิ่งไปสักพัก เขาจะรู้สึกเหมือนได้พลังงานใหม่ นั่นคือเอนโดฟินทำงาน ในที่ทำงานก็เช่นกัน เมื่อเราทำงานหนักและเห็นความคืบหน้า ร่างกายจะหลั่งเอนโดฟินทำให้เรามีแรงใจทำต่อไป

โดปามีน – ความสุขจากความสำเร็จ

โดปามีนคือสารเคมีที่ทำให้เรารู้สึกดีเมื่อทำสิ่งต่างๆ สำเร็จ เหมือนตอนที่เราได้เกรดดี ได้เลื่อนตำแหน่ง หรือได้เงินเดือนขึ้น ความรู้สึกดีใจใสๆ นั่นแหละคือโดปามีน

แต่ปัญหาของโดปามีนคือเราอาจติดได้ ถ้าเราไล่ตามแต่ความสำเร็จระยะสั้น เราอาจกลายเป็นคนที่ทำอะไรเพื่อผลกำไรอย่างเดียว โดยไม่สนใจว่าจะทำร้ายคนอื่นหรือไม่

เซโรโทนิน – ความภูมิใจและการยอมรับ

เซโรโทนินทำให้เรารู้สึกภูมิใจในตัวเองและได้รับการยอมรับจากสังคม เหมือนตอนที่เราได้รับรางวัล ได้เป็นผู้นำ หรือได้รับการชมเชยจากคนรอบข้าง

สิ่งน่าสนใจคือเซโรโทนินไม่ได้ทำให้แค่เราคนเดียวรู้สึกดี แต่คนที่เห็นเราประสบความสำเร็จด้วยก็จะรู้สึกดีไปด้วย เหมือนตอนที่เราดูลูกหรือศิษย์ของเราประสบความสำเร็จ เราก็จะรู้สึกภูมิใจไปด้วย

ออกซิโทซิน – สายใยแห่งความไว้วางใจ

ออกซิโทซินคือสารเคมีที่สำคัญที่สุดสำหรับการสร้างทีมที่เข้มแข็ง เป็นสารที่ทำให้เรารู้สึกผูกพันและไว้วางใจคนอื่น เหมือนความรู้สึกที่เรามีต่อคนในครอบครัวหรือเพื่อนสนิท

ออกซิโทซินจะหลั่งออกมาเมื่อเรารู้สึกปลอดภัย ถูกดูแล หรือเมื่อเราแสดงความเอาใจใส่คนอื่น สิ่งที่น่าทึ่งคือยิ่งเราทำดีต่อคนอื่น เราก็ยิ่งรู้สึกผูกพันกับคนๆ นั้นมากขึ้น

เมื่อองค์กรเหมือนครอบครัว

Sinek อธิบายว่าองค์กรที่ดีควรเหมือนกับครอบครัวที่อบอุ่น เมื่อมีอันตรายจากภายนอก ทุกคนในครอบครัวจะรวมตัวกันและช่วยเหลือซึ่งกันและกัน ไม่มีใครคิดจะแย่งชิงหรือทำร้ายคนในครอบครัวของตัวเอง

ในองค์กรก็เช่นกัน เมื่อพนักงานรู้สึกปลอดภัยและได้รับการดูแลจากผู้นำ พวกเขาจะเต็มใจเสี่ยงภัย ลองของใหม่ๆ และทำเพื่อส่วนรวมมากกว่าส่วนตัว แต่ถ้าพนักงานรู้สึกไม่ปลอดภัย เหมือนอาจโดนไล่ออกเมื่อไหร่ก็ได้ พวกเขาจะเลือกป้องกันตัวเองก่อน

ตัวอย่าง

Southwest Airlines – เมื่อผู้นำเลือกพนักงานมากกว่าผลกำไร

หลังจากเหตุการณ์ 11 กันยายน 2001 วงการการบินของอเมริกาตกอยู่ในวิกฤต สายการบินต่างๆ ต้องประหยัดค่าใช้จ่าย หลายสายเลือกที่จะไล่พนักงานออกเป็นจำนวนมาก

แต่ Southwest Airlines เลือกทางอื่น แทนที่จะไล่พนักงานออก พวกเขาให้ทุกคน รวมทั้งผู้บริหารระดับสูง ลดเงินเดือนลงชั่วคราว ผลที่ตามมาคือพนักงานรู้สึกขอบคุณและภักดีต่อบริษัทมากขึ้น พวกเขาทำงานหนักขึ้น ดูแลลูกค้าดีขึ้น และช่วยให้บริษัทผ่านพ้นวิกฤตได้ดี

เมื่อสถานการณ์ดีขึ้น Southwest กลายเป็นสายการบินที่แข็งแกร่งที่สุดในอเมริกา เพราะมีพนักงานที่ทุ่มเท และลูกค้าที่ภักดี

Barry-Wehmiller – ซีอีโอที่เลือกดูแลคนมากกว่าหุ้น

Bob Chapman ซีอีโอของ Barry-Wehmiller บริษัทผลิตเครื่องจักร มีหลักการแปลกๆ คือเขาบอกว่า “เราไม่ได้อยู่ในธุรกิจผลิตเครื่องจักร แต่เราอยู่ในธุรกิจพัฒนาคน ซึ่งบังเอิญทำเครื่องจักร”

เมื่อเกิดวิกฤตเศรษฐกิจปี 2008 บริษัทต้องลดค่าใช้จ่าย แทนที่จะไล่คนออก Chapman ให้ทุกคนลาไม่รับเงินเดือน 4 สัปดาห์ในปีนั้น แต่สิ่งที่สำคัญกว่าคือเขาให้คนที่มีฐานะดีกว่าบริจาควันลาให้คนที่ฐานะไม่ดี

ผลที่ตามมาคือพนักงานเกิดความรู้สึกเหมือนครอบครัวจริงๆ คนที่มีมากช่วยคนที่มีน้อย ไม่มีใครถูกไล่ออก และทุกคนก็ผ่านพ้นวิกฤตมาได้ด้วยกัน

กรณีตัวอย่างจากไทย

ในประเทศไทยเองก็มีตัวอย่างดีๆ เช่น ธนาคาร กสิกรไทย ที่มีวัฒนธรรมการดูแลพนักงานมายาวนาน ตั้งแต่การให้ทุนการศึกษาบุตร การมีสวัสดิการรักษาพยาบาลที่ดี จนถึงการไม่เลิกจ้างพนักงานง่ายๆ

หรือ บริษัท ไมเนอร์ อินเตอร์เนชั่นแนล ที่มีนโยบาย “People First” โดยเชื่อว่าถ้าดูแลพนักงานดี พนักงานก็จะดูแลลูกค้าได้ดี และลูกค้าก็จะทำให้บริษัทเติบโต

อันตรายของการนำด้วยตัวเลข

ในยุคที่ทุกอย่างวัดด้วยตัวเลข หลายองค์กรเน้นไปที่ผลกำไรระยะสั้น เรียกว่า “Quarterly Report Syndrome” หรือ “โรคติดรายงานรายไตรมาส”

เมื่อผู้บริหารคิดแต่เรื่องตัวเลขกำไร พวกเขาจะเริ่มมองพนักงานเป็นแค่ต้นทุน ถ้าตัวเลขไม่ดี ก็ไล่คนออก ถ้าตัวเลขดี ก็ให้โบนัสผู้บริหาร การกระทำแบบนี้ทำให้เกิด “สารเคมีความเครียด” ในองค์กร

คอร์ติซอล – ฮอร์โมนแห่งความเครียด

เมื่อพนักงานรู้สึกไม่ปลอดภัย ร่างกายจะหลั่งคอร์ติซอล ซึ่งเป็นฮอร์โมนเครียด คอร์ติซอลทำให้เราตื่นตัว แต่ในขณะเดียวกันก็ทำลายระบบภูมิคุ้มกัน ทำให้เราเจ็บป่วยง่ายขึ้น และที่สำคัญที่สุดคือทำให้เราไม่ไว้วางใจคนอื่น

เมื่อคอร์ติซอลสูง เราจะเข้าสู่โหมด “Fight or Flight” คือพร้อมจะสู้หรือหนี เราจะมองทุกคนเป็นศัตรู รวมทั้งเพื่อนร่วมงานด้วย นี่คือสาเหตุที่บางองค์กรเต็มไปด้วยการแย่งชิง ใส่ร้ายกัน และไม่ยอมช่วยเหลือกัน

เหตุการณ์จากวอลล์สตรีท

Sinek เล่าถึงช่วงวิกฤตการเงินปี 2008 หลายธนาคารใหญ่ในวอลล์สตรีทต้องขอเงินช่วยเหลือจากรัฐบาล แต่น่าแปลกที่ในขณะที่ไล่พนักงานออกเป็นแสนคน ผู้บริหารระดับสูงกลับได้โบนัสหลายสิบล้านดอลลาร์

เมื่อผู้คนเห็นเหตุการณ์นี้ พวกเขารู้สึกขมขื่นและไม่ไว้วางใจระบบการเงิน นี่คือผลของการที่ผู้นำไม่ยอม “กินทีหลัง” แต่กลับเอาประโยชน์ตัวเองก่อนในยามที่คนอื่นลำบาก

จะสร้างวงกลมแห่งความปลอดภัยได้อย่างไร

Sinek เรียกสภาพแวดล้อมที่ปลอดภัยในองค์กรว่า “Circle of Safety” หรือ “วงกลมแห่งความปลอดภัย” ภายในวงกลมนี้ ทุกคนจะช่วยเหลือซึ่งกันและกัน ไม่กลัวที่จะผิดพลาด และพร้อมจะเสี่ยงเพื่อส่วนรวม

สร้างความไว้วางใจด้วยการเสียสละ

ผู้นำที่ดีจะแสดงให้เห็นว่าพวกเขายินดีเสียสละเพื่อทีม อาจเป็นการลดเงินเดือนตัวเองเมื่อบริษัทลำบาก การยอมรับผิดเมื่อมีปัญหา หรือการให้เครดิตกับลูกน้องเมื่อประสบความสำเร็จ

การกระทำเหล่านี้จะทำให้ลูกน้องรู้สึกว่าผู้นำห่วงใยพวกเขาจริงๆ ไม่ใช่แค่ใช้เป็นเครื่องมือทำกำไร

ให้อำนาจแก่คนระดับล่างได้ตัดสินใจ

ในกองทัพ นายทหารจะฝึกลูกน้องให้สามารถตัดสินใจได้เองในสนามรบ เพราะผู้บังคับบัญชาอาจติดต่อไม่ได้ ในองค์กรก็เช่นกัน ถ้าเราให้อำนาจพนักงานในการตัดสินใจเรื่องเล็กๆ น้อยๆ เช่น การแก้ปัญหาให้ลูกค้า หรือการปรับปรุงกระบวนการทำงาน พวกเขาจะรู้สึกมีคุณค่าและรับผิดชอบมากขึ้น

สร้างสภาพแวดล้อมที่กล้าผิดพลาด

Google มีนโยบายที่เรียกว่า “Fail Fast, Fail Cheap” คือให้ลองผิดลองถูกอย่างรวดเร็วและไม่เสียค่าใช้จ่ายมาก พวกเขาเชื่อว่าการผิดพลาดเป็นส่วนหนึ่งของการเรียนรู้และสร้างสรรค์

เมื่อพนักงานไม่กลัวที่จะผิดพลาด พวกเขาจะกล้าลองของใหม่ๆ กล้าแสดงความคิดเห็น และกล้าชี้ให้เห็นปัญหาที่อาจเกิดขึ้น

บทเรียนสำหรับผู้นำยุคใหม่

เปลี่ยนจากการบริหารคนเป็นการนำคน

การบริหาร (Management) กับการนำ (Leadership) ต่างกัน การบริหารเป็นเรื่องของระบบ กฎเกณฑ์ และการควบคุม ส่วนการนำเป็นเรื่องของการดูแล การสร้างแรงบันดาลใจ และการเสียสละ

ผู้จัดการ (Manager) บอกว่า “ไปทำงานได้แล้ว” แต่ผู้นำ (Leader) ถามว่า “เราจะช่วยให้คุณทำงานได้ดีที่สุดได้อย่างไร”

ฟังก่อนพูด

ผู้นำที่ดีต้องเป็นนักฟังที่ดี ก่อนจะให้คำแนะนำหรือตัดสินใจ ควรฟังความเห็นจากหลายฝ่าย โดยเฉพาะคนที่อยู่ใกล้ลูกค้าที่สุด เพราะพวกเขามักจะรู้ปัญหาและโอกาสก่อนใคร

มองการณ์ไกล

ผู้นำต้องคิดนอกกรอบตัวเลขรายไตรมาส แต่มองไปที่ 5-10 ปีข้างหน้า การลงทุนในคนอาจไม่เห็นผลทันที แต่ในระยะยาว จะทำให้องค์กรแข็งแกร่งและยั่งยืน

เรื่องเล่าจากผู้นำที่ “กินทีหลัง” จริงๆ

เรื่องของ Captain Mike Abrashoff

Mike Abrashoff เป็นกัปตันเรือพิฆาต USS Benfold ของกองทัพเรือสหรัฐฯ เมื่อเขาเข้ารับตำแหน่ง เรือลำนี้มีปัญหาใหญ่ ลูกเรือไม่มีขวัญกำลังใจ มีคนหนีเป็นจำนวนมาก

แต่แทนที่จะใช้วิธีเข้มงวด Abrashoff เลือกที่จะฟังปัญหาของลูกเรือ เขาใช้เวลาหลายสัปดาห์สัมภาษณ์ลูกเรือทุกคนว่ามีปัญหาอะไรบ้าง และจะปรับปรุงอย่างไร

เขาค้นพบว่าลูกเรือรู้สึกไม่ได้รับการเคารพ ไม่มีโอกาสพัฒนา และไม่เห็นความหมายในงานที่ทำ Abrashoff จึงเปลี่ยนวิธีการทำงาย ให้โอกาสลูกเรือเรียนรู้สิ่งใหม่ๆ ปรับปรุงกระบวนการทำงาน และที่สำคัญที่สุดคือเขาแสดงให้เห็นว่าเขาห่วงใยลูกเรือจริงๆ

ภายในปีเดียว USS Benfold กลายเป็นเรือที่มีประสิทธิภาพสูงสุดในกองทัพเรือ อัตราการหนีลดลงจากสูงสุดเหลือต่ำสุด และลูกเรือมีความสุขกับงาน

สิ่งที่เราทุกคนทำได้

เราไม่จำเป็นต้องเป็นซีอีโอหรือผู้จัดการใหญ่ถึงจะเป็นผู้นำได้ ในทีมงานเล็กๆ ครอบครัว หรือแม้แต่ในกลุ่มเพื่อน เราสามารถนำหลักการ “ผู้นำกินทีหลัง” มาใช้ได้

เริ่มจากการเอาใจใส่คนรอบข้าง

ลองสังเกตดูว่าเพื่อนร่วมงาน ลูกน้อง หรือคนรอบข้างเรามีปัญหาอะไร ช่วยเหลือโดยไม่หวังสิ่งตอบแทน เอาใจใส่สุขภาพและความเป็นอยู่ของพวกเขา

แบ่งปันความรู้และโอกาส

ถ้าเรามีความรู้หรือโอกาสดีๆ ลองแบ่งปันให้คนอื่นบ้าง ยอมให้คนอื่นเจริญก้าวหน้า ไม่กลัวที่จะถูกแซงหน้า

ยอมรับผิดและให้เครดิตคนอื่น

เมื่อมีปัญหา ยอมรับผิดพลาดและหาทางแก้ไข ส่วนเมื่อมีความสำเร็จ ให้เครดิตกับทีมงาน วิธีนี้จะทำให้คนอื่นไว้วางใจและเคารพเรา

สรุป

“Leaders Eat Last” ไม่ได้หมายความว่าผู้นำต้องเสียสละทุกอย่าง หรือปล่อยให้คนอื่นเอาเปรียบ แต่หมายถึงการมีความรับผิดชอบต่อคนที่อยู่ใต้การดูแลของเรา

การเป็นผู้นำที่แท้จริงไม่ใช่เรื่องของตำแหน่งหรือเงินเดือน แต่เป็นเรื่องของการเลือกที่จะดูแลคนอื่น เมื่อเราสร้างสภาพแวดล้อมที่ปลอดภัย คนในทีมจะมีความสุข ทุ่มเท และช่วยเหลือซึ่งกันและกัน ผลที่ตามมาคือทีมที่แข็งแกร่ง องค์กรที่ยั่งยืน และสังคมที่ดีขึ้น

ท้ายที่สุดแล้ว การ “กินทีหลัง” ไม่ใช่เรื่องของอาหาร แต่เป็นเรื่องของจิตใจที่พร้อมจะให้ เพื่อคนที่เราดูแล เพื่อทีมที่เราทำงานด้วย และเพื่ออนาคตที่ดีกว่าของทุกคน

เมื่อผู้นำยินดี “กินทีหลัง” คนในทีมก็จะยินดี “วิ่งไปข้างหน้า” เพื่อผู้นำและองค์กรของตัวเอง นี่คือวัฏจักรแห่งความไว้วางใจและความร่วมมือที่จะทำให้ทุกคนไปถึงเป้าหมายร่วมกันได้

หลักการง่ายๆ แต่ลึกซึ้งนี้ อาจเป็นกุญแจสำคัญในการสร้างโลกที่ดีกว่า เริ่มตั้งแต่ทีมงานเล็กๆ ไปจนถึงสังคมใหญ่ ด้วยผู้นำที่พร้อมจะ “กินทีหลัง” เพื่อคนที่พวกเขาดูแล

---

บทความนี้สรุปจากหนังสือ “Leaders Eat Last: Why Some Teams Pull Together and Others Don’t” โดย Simon Sinek ซึ่งเป็นหนังสือที่ควรอ่านสำหรับทุกคนที่ต้องการเข้าใจการเป็นผู้นำที่แท้จริงในยุคสมัยใหม่

#hrรีพอร์ต