HR รีพอร์ต

Peter F. Drucker เป็นเหมือนเซนเซย์แห่งโลกการจัดการ คนที่หลายคนเรียกว่า “บิดาแห่งการจัดการสมัยใหม่” เมื่อปี 1964 เขาได้เขียนหนังสือเล่มหนึ่งที่เปลี่ยนแปลงแนวคิดการทำธุรกิจไปตลอดกาล นั่นคือ “Managing for Results” หรือ “การจัดการเพื่อผลลัพธ์”

หนังสือเล่มนี้เกิดขึ้นจากประสบการณ์ที่ Drucker สังเกตเห็นผู้บริหารจำนวนมากที่ทำงานหนักมากแต่กลับไม่ได้ผลลัพธ์ที่คาดหวัง เขาเปรียบเทียบว่าหลายคนเหมือนนักวิ่งที่วิ่งไปมาในสนามแต่ไม่รู้ว่าเส้นชัยอยู่ที่ไหน วิ่งเร็วแค่ไหนก็ไม่มีวันถึงเป้าหมาย

จุดเริ่มต้นของแนวคิดใหม่

Drucker เล่าเรื่องราวของ บริษัทผลิตเครื่องจักรแห่งหนึ่งในอเมริกา ที่มีพนักงานมากกว่า 10,000 คน มียอดขายหลายร้อยล้านดอลลาร์ แต่กำไรกลับน้อยมาก เมื่อเขาไปศึกษาพบว่า

บริษัทนี้ผลิตสินค้ามากกว่า 3,000 รายการ แต่เพียง 20% ของสินค้าเท่านั้นที่สร้างกำไรให้บริษัท ส่วนที่เหลือ 80% ไม่ได้สร้างกำไรเลย บางรายการขาดทุนด้วยซ้ำ แต่บริษัทยังคงผลิตต่อไปเพราะ “เคยทำมาแล้ว” หรือ “ลูกค้าเก่าต้องการ”

“นี่เหมือนเกษตรกรที่ปลูกข้าว 100 แปลง แต่มีเพียง 20 แปลงเท่านั้นที่ให้ผลผลิตดี ส่วนอีก 80 แปลงให้ผลผลิตแย่หรือไม่ได้เก็บเกี่ยวเลย แต่เขายังคงดูแลทุกแปลงเท่าๆ กัน” Drucker เล่า

จากการสังเกตนี้ทำให้เขาตระหนักว่า ปัญหาของการจัดการไม่ได้อยู่ที่การทำงานไม่หนัก แต่อยู่ที่การทำงานผิดจุดโฟกัส

หลักการพื้นฐาน: ธุรกิจคืออะไร?

Drucker เริ่มต้นด้วยการถามคำถามที่ฟังดูง่ายแต่ลึกซึ้ง “ธุรกิจคืออะไร?”

หลายคนตอบว่าธุรกิจคือการหาเงิน หรือการขายสินค้า แต่ Drucker บอกว่า ธุรกิจคือการสร้างคุณค่าให้กับลูกค้า และได้รับผลตอบแทนที่เหมาะสมกลับมา

เขายกตัวอย่างร้านหนังสือเล็กๆ แห่งหนึ่งที่เจ้าของคิดว่าตัวเองขายหนังสือ แต่จริงๆ แล้วสิ่งที่เขาขายคือ “ความรู้และความบันเทิง” เมื่อเข้าใจสิ่งนี้ เขาเริ่มจัดกิจกรรมสนทนาหนังสือ เปิดคาเฟ่เล็กๆ ในร้าน และขายของที่ระลึกที่เกี่ยวกับหนังสือดัง ผลลัพธ์คือยอดขายเพิ่มขึ้น 300% ภายในสองปี

“เมื่อคุณรู้ว่าธุรกิจของคุณคืออะไรจริงๆ คุณจะเห็นโอกาสที่ไม่เคยเห็นมาก่อน” Drucker อธิบาย

กฎ 80/20 ในมุมมองของ Drucker

Drucker เป็นหนึ่งในนักคิดแรกๆ ที่นำหลักการ 80/20 มาใช้ในการจัดการ แต่เขาไม่ได้พูดแค่เรื่องตัวเลข เขาพูดถึงปรัชญาการคิด

เขาเล่าเรื่องของบริษัทขายอุปกรณ์อิเล็กทรอนิกส์ที่พบว่า 80% ของกำไรมาจากลูกค้าเพียง 15% แต่บริษัทใช้เวลาและทรัพยากรดูแลลูกค้าทุกรายเท่าๆ กัน

“มันเหมือนแม่บ้านที่ให้ความสนใจกับแขกทุกคนเท่าๆ กัน แม้ว่าบางคนจะมาทำธุรกิจสำคัญ ส่วนบางคนแค่แวะมาคุย” เขาอธิบาย

เมื่อบริษัทนั้นปรับกลยุทธ์ โดยให้ความสนใจพิเศษกับลูกค้าที่สำคัญ 15% และลดเวลาที่เสียไปกับลูกค้าที่ไม่ค่อยมีกำไร ผลลัพธ์คือกำไรเพิ่มขึ้น 150% โดยไม่ต้องเพิ่มพนักงานหรือลงทุนเพิ่ม

การมองโอกาสแทนที่จะมองปัญหา

Drucker เชื่อว่าผู้บริหารที่ยอดเยี่ยมจะใช้เวลา 80% มองหาโอกาสใหม่ และเพียง 20% แก้ปัญหาที่เกิดขึ้น

เขาเล่าเรื่องของผู้จัดการโรงงานสองคนที่เจอปัญหาเดียวกัน คือเครื่องจักรเก่าเสียบ่อย

ผู้จัดการคนแรก ใช้เวลาทั้งวันแก้ไขเครื่องจักร หาช่างมาซ่อม สั่งอะไหล่มาเปลี่ยน ผลลัพธ์คือเครื่องจักรทำงานได้ แต่ยังคงเสียบ่อยเหมือนเดิม

ผู้จัดการคนที่สอง มองว่านี่เป็นโอกาสที่จะอัพเกรดเทคโนโลยี เขาใช้เวลาศึกษาเครื่องจักรรุ่นใหม่ คำนวณต้นทุน วางแผนการลงทุน ผลลัพธ์คือได้เครื่องจักรใหม่ที่ผลิตได้เร็วกว่า ใช้พลังงานน้อยกว่า และไม่ค่อยเสีย

“ปัญหาเป็นเหมือนวัชพืช ถ้าคุณแค่ตัดใบ มันจะงอกขึ้นมาใหม่ แต่ถ้าคุณปลูกต้นไม้ใหม่แทนที่ วัชพืชจะไม่มีที่งอก” Drucker เปรียบเทียบ

3 ทรัพยากร

Drucker บอกว่าทุกองค์กรมีทรัพยากรสำคัญ 3 อย่าง ที่ต้องจัดการให้ดีที่สุด

1. คน (People)

เขาเล่าเรื่องของบริษัทเทคโนโลยีแห่งหนึ่งที่มีวิศวกรเก่ง 5 คน แต่กระจายไปทำงาน 15 โปรเจกต์ ผลลัพธ์คือไม่มีโปรเจกต์ไหนที่สำเร็จอย่างล้ำหน้า

เมื่อบริษัทปรับกลยุทธ์ รวมวิศวกรเก่งทั้ง 5 คนมาทำ 3 โปรเจกต์ที่สำคัญที่สุด ผลลัพธ์คือได้ผลงานที่ปฏิวัติวงการ และสร้างรายได้มหาศาลให้บริษัท

“คนเก่งเหมือนเพชร ถ้าคุณเอาไปโรยให้ทั่ว มันจะไม่ส่องแสง แต่ถ้าคุณรวมเข้าด้วยกัน มันจะส่องแสงจ้าจนคนทั้งโลกมองเห็น” เขาอธิบาย

2. เงิน (Money)

การจัดการเงินไม่ได้หมายถึงการประหยัดอย่างเดียว แต่หมายถึงการใช้ให้เกิดประโยชน์สูงสุด

Drucker เล่าเรื่องของร้านอาหารสองร้านที่ลงทุนเท่ากัน

ร้านแรก ใช้เงินปรับปรุงร้านให้หรูหรา ซื้ออุปกรณ์แพง แต่ไม่ใส่ใจเรื่องรสชาติอาหาร ผลลัพธ์คือลูกค้ามาลองครั้งแรกแล้วไม่กลับมาอีก

ร้านที่สอง ใช้เงินส่วนใหญ่หาวัตถุดิบดีที่สุด จ้างเชฟเก่ง และฝึกพนักงานให้บริการดี ผลลัพธ์คือมีลูกค้าประจำมากมาย และกำไรสูงกว่าร้านแรกหลายเท่า

3. เวลา (Time)

เวลาของผู้บริหารเป็นทรัพยากรที่หายากที่สุด เพราะไม่สามารถซื้อเพิ่มได้

เขาเล่าถึงประธานบริษัทคนหนึ่งที่บอกว่า “ผมยุ่งมาก มีประชุมตั้งแต่เช้าจรดเย็น” แต่เมื่อ Drucker ขอดูตารางนัดหมาย พบว่า 70% ของการประชุมเป็นเรื่องไม่สำคัญ หรือไม่จำเป็นต้องมีประธานเข้าร่วม

เมื่อประธานปรับตารางใหม่ โดยลดการประชุมที่ไม่สำคัญ และมอบหมายงานให้ผู้ใต้บังคับบัญชา เขาสามารถใช้เวลาไปกับงานยุทธศาสตร์ที่สำคัญได้มากขึ้น ผลลัพธ์คือบริษัทเติบโตเร็วกว่าเดิมสองเท่า

การวิเคราะห์ต้นทุนแบบใหม่

หนึ่งในแนวคิดที่ปฏิวัติของ Drucker คือการมองต้นทุนในมุมใหม่ เขาบอกว่าต้นทุนที่แท้จริงไม่ได้มีแค่ต้นทุนการผลิต แต่รวมถึง “ต้นทุนเสียโอกาส” ด้วย

เขายกตัวอย่างบริษัทที่ผลิตสินค้า A ขายได้ 1,000 ชิ้น กำไรชิ้นละ 10 บาท รวมกำไร 10,000 บาท ดูเหมือนจะดี

แต่เมื่อวิเคราะห์ลึกลงไป พบว่าถ้าใช้เครื่องจักรและเวลาเดียวกันผลิตสินค้า B จะได้กำไร 20,000 บาท

“ในกรณีนี้ การผลิตสินค้า A จริงๆ แล้วทำให้เราขาดทุน 10,000 บาท เพราะเราเสียโอกาสในการทำกำไร 20,000 บาท” เขาอธิบาย

ศิลปะแห่งการตัดสินใจ

Drucker เชื่อว่าการตัดสินใจที่ดีต้องเริ่มต้นด้วยคำถาม 4 ข้อ:

1. เราอยู่ตรงไหนตอนนี้?

เขาเล่าเรื่องของผู้จัดการร้านหนังสือคนหนึ่งที่คิดว่าธุรกิจของเขาเจริญรุ่งเรือง เพราะยอดขายเพิ่มขึ้นทุกเดือน

แต่เมื่อวิเคราะห์อย่างละเอียด พบว่าแม้ยอดขายจะเพิ่มขึ้น แต่กำไรกลับลดลง เพราะต้นทุนเพิ่มขึ้นเร็วกว่ายอดขาย และที่สำคัญคือส่วนแบ่งตลาดกำลังลดลง เพราะมีร้านใหม่เปิดเพิ่มขึ้น

“การรู้ว่าเราอยู่ตรงไหนจริงๆ ต้องดูหลายมุม ไม่ใช่แค่ตัวเลขที่ดูดี” เขาเตือน

2. เราต้องการไปที่ไหน?

การตั้งเป้าหมายต้องชัดเจนและวัดได้ เขายกตัวอย่างบริษัทที่ตั้งเป้าหมายว่า “เราต้องการเป็นบริษัทที่ดีที่สุด”

“นี่ไม่ใช่เป้าหมาย แต่เป็นความปรารถนา” เขาบอก “เป้าหมายที่ดีต้องเป็นแบบนี้: ‘ภายใน 3 ปี เราจะมีส่วนแบ่งตลาด 25% ในภูมิภาคนี้ และมีอัตรากำไร 15%’”

3. เราจะไปถึงเป้าหมายได้อย่างไร?

นี่คือส่วนของกลยุทธ์ Drucker เน้นว่าต้องมีแผนที่ชัดเจน มีขั้นตอน และสามารถปรับเปลี่ยนได้เมื่อสถานการณ์เปลี่ยน

4. เมื่อไหร่เราจะรู้ว่าสำเร็จ?

ต้องมีตัววัดผลที่ชัดเจน และต้องติดตามอย่างสม่ำเสมอ

การจัดการความเสี่ยง

หนึ่งในบทที่น่าสนใจที่สุดคือเรื่องความเสี่ยง Drucker บอกว่า ความเสี่ยงที่ใหญ่ที่สุดคือการไม่เสี่ยงเลย

เขาเล่าเรื่องของบริษัทรถยนต์ยักษ์ใหญ่ที่ในอดีตเป็นผู้นำตลาด แต่เมื่อคู่แข่งจากต่างประเทศเริ่มทำรถยนต์ขนาดเล็ก ประหยัดน้ำมัน บริษัทนี้ไม่สนใจเพราะกลัวว่าจะกระทบกับยอดขายรถใหญ่

ผลลัพธ์คือเมื่อราคาน้ำมันเพิ่มสูงขึ้น ลูกค้าหันไปซื้อรถเล็กกันหมด บริษัทนี้เสียส่วนแบ่งตลาดไปครึ่งหนึ่งภายในห้าปี

“การที่ไม่กล้าเปลี่ยนแปลงเมื่อโลกเปลี่ยน นั่นคือความเสี่ยงที่ใหญ่ที่สุด” เขาเตือน

แต่ Drucker ก็ไม่ได้สนับสนุนการเสี่ยงแบบบ้าบิ่น เขาแนะนำหลัก “การเสี่ยงอย่างคำนวณ” คือ:

• เสี่ยงเฉพาะในสิ่งที่คุณเข้าใจดี
• เสี่ยงเฉพาะเท่าที่สามารถแบกรับได้ถ้าแพ้
• เสี่ยงเฉพาะเมื่อผลตอบแทนคุ้มค่า

นวัตกรรมและผู้ประกอบการ

Drucker เชื่อว่าทุกองค์กรต้องมี “ส่วนของผู้ประกอบการ” ไม่ว่าจะเป็นบริษัทใหญ่หรือเล็ก

เขาเล่าเรื่องของบริษัทเทคโนโลยีที่ให้พนักงานใช้เวลา 20% ทำงานโปรเจกต์ส่วนตัวที่อาจเป็นประโยชน์กับบริษัท ผลลัพธ์คือได้ผลิตภัณฑ์ใหม่หลายอย่างที่กลายเป็นแหล่งรายได้สำคัญ

“องค์กรที่ไม่มีนวัตกรรมเหมือนปลาที่ไม่มีครีบ ยังว่ายอยู่ได้วันนี้ แต่พรุ่งนี้อาจจม” เขาเปรียบเทียบ

บทเรียนสำคัญจากอาจารย์ใหญ่

หลังจากอ่านหนังสือและทำความเข้าใจแนวคิดของ Drucker แล้ว เราจะพบว่าสิ่งที่เขาสอนไม่ได้ซับซ้อนหรือยากเกินไป แต่เป็นเรื่องของการมีมุมมองที่ถูกต้อง

ประการแรก ผู้บริหารที่ดีต้องเป็น “นักแยกแยะ” รู้จักแยกว่าอะไรสำคัญ อะไรไม่สำคัญ อะไรควรทำต่อ อะไรควรหยุด

ประการที่สอง การจัดการที่ดีต้องมุ่งเน้นไปข้างหน้า ไม่ใช่ย้อนกลับไปแก้ไขอดีต

ประการที่สาม ผลลัพธ์เป็นสิ่งเดียวที่สำคัญ ไม่ใช่ความพยายามหรือความตั้งใจ

ประการที่สี่ ความเสี่ยงเป็นส่วนหนึ่งของการเติบโต แต่ต้องเป็นความเสี่ยงที่คำนวณแล้ว

ปรัชญาที่ยังใช้ได้ในยุคนี้

แม้ว่าหนังสือ “Managing for Results” จะเขียนขึ้นเมื่อกว่า 60 ปีที่แล้ว แต่หลักการที่ Drucker สอนยังคงใช้ได้ในยุคปัจจุบัน

ในโลกที่เปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว การรู้จักจับจุดโฟกัสที่สำคัญ การมองโอกาสแทนที่จะจมอยู่กับปัญหา และการกล้าตัดสินใจเมื่อจำเป็น เป็นทักษะที่ผู้บริหารทุกระดับต้องมี

เหมือนที่ Drucker เคยกล่าวไว้: “ประสิทธิภาพคือการทำสิ่งต่างๆ ให้ถูกต้อง แต่ประสิทธิผลคือการทำสิ่งที่ถูกต้อง”

และนั่นคือหัวใจสำคัญของการ “Managing for Results” – การจัดการเพื่อให้ได้ผลลัพธ์ที่เราต้องการจริงๆ ไม่ใช่แค่การทำงานให้ดูยุ่งวุ่นวาย

หนังสือเล่มนี้เหมือนเป็นแผนที่นำทางสำหรับผู้บริหารทุกยุคสมัย ที่จะช่วยให้เราไม่หลงทางในโลกธุรกิจที่เต็มไปด้วยความซับซ้อนและความไม่แน่นอน

สิ่งที่ Drucker สอนให้เราคือการมองเห็นป่าใหญ่ ไม่ใช่แค่ต้นไม้ต้นเดียว และการรู้จักเดินไปในทิศทางที่ถูกต้อง ไม่ใช่แค่เดินให้เร็วที่สุด

#hrรีพอร์ต