HR รีพอร์ต

มีเรื่องเล่าว่า ในช่วงทศวรรษที่ 1960 Peter Drucker นักวิชาการด้านการจัดการชื่อดังได้รับการติดต่อจากบริษัทใหญ่หลายแห่งให้เป็นที่ปรึกษา เขาสังเกตเห็นปรากฏการณ์แปลกๆ อย่างหนึ่ง คือผู้บริหารที่ประสบความสำเร็จไม่ได้เป็นคนที่ฉลาดที่สุด หล่อที่สุด หรือมีคาริสม่าที่สุดในองค์กร แต่กลับเป็นคนที่ดูธรรมดา บางคนพูดไม่เก่ง บางคนไม่ได้เรียนจบจากมหาวิทยาลัยชื่อดัง

นี่ทำให้ Drucker สงสัยว่า “แล้วอะไรคือสิ่งที่ทำให้คนเหล่านั้นประสบความสำเร็จ?”

หลังจากศึกษาและสังเกตผู้บริหารเป็นพันๆ คนเป็นเวลาหลายสิบปี เขาก็ค้นพบคำตอบ และเขียนเป็นหนังสือ “The Effective Executive” ที่กลายเป็นตำราคลาสสิกด้านการจัดการมาจนถึงทุกวันนี้

บทที่ 1: ความจริงที่หลายคนไม่รู้

Drucker เล่าว่า ผู้บริหารที่มีประสิทธิผลไม่ได้เกิดมาพร้อมพรสวรรค์พิเศษ พวกเขาเป็นคนธรรมดาๆ ที่ฝึกฝนนิสัยบางอย่างจนกลายเป็นคนพิเศษ เหมือนกับนักกีฬาที่ฝึกซ้อมจนเก่งขึ้น

เขายกตัวอย่าง Harry Truman ประธานาธิบดีสหรัฐฯ คนที่ 33 ที่ไม่ได้จบมหาวิทยาลัย ไม่ได้เป็นนักการเมืองมืออาชีพ แต่กลับกลายเป็นประธานาธิบดีที่ประสบความสำเร็จ เพราะเขามีนิสัย 5 อย่างที่ผู้บริหารที่ดีต้องมี

บทที่ 2: นิสัยแรก – รู้ว่าเวลาไปไหน

“เวลาคือสิ่งที่ทุกคนมีเท่ากัน แต่ทำไมผลลัพธ์ถึงต่างกัน?” Drucker ถาม

เขาเล่าเรื่องของผู้บริหารคนหนึ่งที่บ่นว่าไม่มีเวลาทำงานสำคัญ Drucker จึงให้เขาจดบันทึกการใช้เวลาเป็นเวลา 3 สัปดาห์ ผลปรากฏว่า ผู้บริหารคนนั้นใช้เวลาไปกับ:

• ประชุมที่ไม่จำเป็น 40%
• อ่านอีเมลและรายงานที่ไม่สำคัญ 25%
• ตอบคำถามที่คนอื่นทำได้ 20%
• ทำงานจริงๆ แค่ 15%

เมื่อเห็นตัวเลขนี้ เขาถึงกับตกใจ

Drucker จึงสอนวิธีจัดการเวลา 3 ขั้นตอน:

ขั้นตอนที่ 1: จดบันทึก เหมือนการจดบัญชีรายรับ-รายจ่าย แต่เป็นการจดเวลา

ขั้นตอนที่ 2: วิเคราะห์และตัดทิ้ง ถามตัวเองว่า “ถ้าไม่ทำสิ่งนี้ จะเป็นอะไรไหม?” ถ้าไม่เป็นอะไร ก็ตัดทิ้ง

ขั้นตอนที่ 3: มอบหมาย งานที่คนอื่นทำได้ ให้คนอื่นทำ

ตัวอย่างจริงจากบริษัทญี่ปุ่นแห่งหนึ่ง CEO เคยต้องอ่านรายงานจากแผนกต่างๆ วันละ 3-4 ชั่วโมง จนเขาเปลี่ยนระบบให้แต่ละแผนกส่งแค่รายงาน 1 หน้า พอสรุปประเด็นสำคัญ ผลคือเขามีเวลาไปคิดเรื่องยุทธศาสตร์ใหม่ๆ มากขึ้น และบริษัทก็เติบโตขึ้น

บทที่ 3: นิสัยที่สอง – มุ่งผลลัพธ์ ไม่ใช่ความพยายาม

คนทั่วไปมักถามตัวเองว่า “ฉันต้องทำอะไร?” แต่ผู้บริหารที่มีประสิทธิผลจะถามว่า “องค์กรต้องการผลลัพธ์อะไรจากฉัน?”

Drucker เล่าเรื่องของผู้อำนวยการโรงพยาบาลที่เพิ่งเข้ามาใหม่ เขาพบว่าโรงพยาบาลมีปัญหาคนไข้รอนาน แพทย์บ่น พยาบาลเหนื่อย แต่เมื่อเขาถามตัวเองว่า “ผู้คนต้องการอะไรจากโรงพยาบาลนี้?” คำตอบคือ “การรักษาที่ดี ในเวลาที่เหมาะสม”

แทนที่จะไปแก้ปัญหาย่อยๆ หลายอย่าง เขาจึงมุ่งเน้นไปที่การลดเวลารอของผู้ป่วย ผลคือ:

• เปลี่ยนระบบนัดหมาย
• เพิ่มจุดบริการด่วนสำหรับอาการไม่รุนแรง
• ใช้เทคโนโลยีช่วยจัดลำดับความเร่งด่วน

ผลลัพธ์คือ เวลารอลดลง 60% ความพึงพอใจของผู้ป่วยเพิ่มขึ้น และทีมแพทย์-พยาบาลก็มีความสุขในการทำงานมากขึ้น

นี่คือความต่างระหว่างการ “ทำงาน” กับการ “ทำให้เกิดผลลัพธ์”

บทที่ 4: นิสัยที่สาม – ใช้จุดแข็งให้เกิดประโยชน์

เรื่องที่ Drucker ชอบเล่าเรื่องหนึ่งคือเรื่องของ Lincoln ประธานาธิบดีสหรัฐฯ ในช่วงสงครามกลางเมือง

ตอนแรก Lincoln แต่งตั้งนายพล McClellan เป็นผู้บัญชาการทหาร McClellan เป็นคนฉลาด วางแผนเก่ง ระเอียดรอบคอบ แต่กลัวความเสี่ยง ไม่กล้าตัดสินใจรุกในช่วงสำคัญ ผลคือสงครามยืดเยื้อ

ต่อมา Lincoln จึงเปลี่ยนมาใช้นายพล Grant คนที่มีจุดอ่อนหลายอย่าง ชอบดื่มเหล้า การศึกษาไม่สูง แต่มีจุดแข็งคือ กล้าตัดสินใจ กล้าเสี่ยง และไม่ยอมแพ้ Lincoln มุ่งเน้นใช้จุดแข็งของ Grant และปกปิดจุดอ่อน ผลคือชนะสงครามในที่สุด

ในโลกธุรกิจก็เช่นกัน ผู้บริหารที่ดีจะไม่เสียเวลาแก้จุดอ่อนของตัวเองหรือคนอื่น แต่จะหาวิธีใช้จุดแข็งให้เกิดประโยชน์สูงสุด

ตัวอย่างจากบริษัทเทคโนโลยีแห่งหนึ่ง มี programmer คนหนึ่งที่เขียนโค้ดเก่งมาก แต่สื่อสารกับลูกค้าไม่ค่อยเป็น ผู้บริหารที่ไม่ดีอาจจะบังคับให้เขาไปฝึกการสื่สาร แต่ผู้บริหารที่ดีกลับจัดให้มี account manager คอยเป็นตัวกลางสื่สารกับลูกค้า ส่วน programmer ก็มุ่งเน้นทำในสิ่งที่เขาเก่งที่สุด ผลคือทั้งคู่มีความสุขและบริษัทได้ผลลัพธ์ที่ดีที่สุด

บทที่ 5: นิสัยที่สี่ – ทำสิ่งสำคัญก่อน

Drucker เปรียบเทียบผู้บริหารส่วนใหญ่กับนักแสดงละครที่ต้องแสดงหลายบทบาทพร้อมกัน ผลคือไม่มีบทบาทไหนที่แสดงได้ดีเลย

เขาเล่าเรื่องของ CEO บริษัทยาแห่งหนึ่งที่มีปัญหาหลายอย่างพร้อมกัน:

• ยาใหม่ที่พัฒนาอยู่ล่าช้า
• ยาเก่าขายไม่ดี
• คู่แข่งออกผลิตภัณฑ์ใหม่
• ทีมขายบ่นว่าได้เป้าหมายยาก
• หน่วยงานวิจัยขาดงบประมาณ

CEO คนนี้ตอนแรกพยายามแก้ทุกปัญหาพร้อมกัน ผลคือไม่มีปัญหาไหนได้รับการแก้ไขจริงๆ จนกว่าเขาจะได้อ่านหนังสือของ Drucker

เขาจึงหยุดและถามตัวเองว่า “ปัญหาไหนที่ถ้าแก้ได้ จะส่งผลดีที่สุดต่อบริษัท?” คำตอบคือ การพัฒนายาใหม่ที่ล่าช้า เพราะถ้ายาออกมาได้ จะแก้ปัญหาเรื่องรายได้และการแข่งขันได้พร้อมกัน

เขาจึงโยกทรัพยากรทั้งหมดมาช่วยเรื่องนี้เรื่องเดียว หยุดโปรเจคอื่นๆ ที่ไม่จำเป็น ผลลัพธ์คือ ยาใหม่ออกสู่ตลาดได้ตามเวลา และทำรายได้เกินคาด ปัญหาอื่นๆ ก็หายไปตามลำดับ

บทที่ 6: นิสัยที่ห้า – ตัดสินใจอย่างมีระบบ

สิ่งที่ Drucker พบคือ คนทั่วไปมักตัดสินใจด้วยอารมณ์หรือความรู้สึก แต่ผู้บริหารที่มีประสิทธิผลจะตัดสินใจด้วยระบบ

เขายกตัวอย่างการตัดสินใจของ Alfred Sloan อดีต CEO ของ General Motors ในยุคทองของบริษัท

วันหนึ่ง Sloan เข้าประชุมกับผู้บริหารระดับสูง เพื่อตัดสินใจเรื่องการลงทุนในโรงงานใหม่ มูลค่าหลายสิบล้านดอลลาร์ ทุกคนในห้องเห็นด้วยกับข้อเสนอนี้ 100%

แต่ Sloan กลับพูดว่า “ถ้าเราทุกคนเห็นด้วยกับข้อเสนอนี้หมด แสดงว่าเราคิดไม่ครบถ้วน เลื่อนการประชุมออกไป 1 สัปดาห์ ให้ทุกคนไปหาข้อโต้แย้งหรือทางเลือกอื่นมาด้วย”

นี่คือความต่างระหว่างการตัดสินใจแบบผิวเผิน กับการตัดสินใจแบบลึกซึ้ง

Drucker สรุปขั้นตอนการตัดสินใจที่ดี:

1. ทำความเข้าใจปัญหา – แยกแยะระหว่างอาการกับสาเหตุ
2. กำหนดสิ่งที่ต้องการ – เป้าหมายต้องชัดเจน
3. หาทางเลือก – มีตัวเลือกหลายๆ อย่าง
4. พิจารณาผลกระทบ – คิดถึงความเสี่ยงและผลข้างเคียง
5. ตัดสินใจและติดตาม – เลือกแล้วต้องติดตามผล

บทที่ 7: เรื่องเล่าจากคนที่เปลี่ยนแปลงได้

Drucker เล่าเรื่องของผู้จัดการฝ่ายการตลาดคนหนึ่งที่เคยเป็นคนไม่มีประสิทธิผล ทำงานหนัก แต่ผลงานไม่โดดเด่น จนกระทั่งได้อ่านหนังสือและนำหลักการ 5 ข้อมาใช้

เดือนที่ 1: เขาเริ่มจดบันทึกการใช้เวลา พบว่าเขาใช้เวลาไปกับการตอบอีเมลที่ไม่สำคัญ 3 ชั่วโมงต่อวัน และประชุมที่ไม่มีผลลัพธ์ชัดเจนอีก 2 ชั่วโมง

เดือนที่ 2: เขาเริ่มปฏิเสธการประชุมที่ไม่จำเป็น และจำกัดเวลาการอ่านอีเมลแค่ 2 ครั้งต่อวัน ทำให้มีเวลาไปคิดเรื่องยุทธศาสตร์การตลาดมากขึ้น

เดือนที่ 3: เขาเริ่มมุ่งเน้นไปที่ผลลัพธ์ คือ การเพิ่มยอดขาย แทนที่จะมุ่งเน้นไปที่กิจกรรมการตลาดต่างๆ

เดือนที่ 6: เขาค้นพบจุดแข็งของตัวเอง คือ การวิเคราะห์ข้อมูลผู้บริโภค จึงมุ่งเน้นไปที่การทำ consumer insight ที่แม่นยำ

ปีแรก: เขาเลือกมุ่งเน้นแค่ 1 โปรเจคใหญ่ คือการขยายฐานลูกค้ากลุ่มใหม่ ผลคือยอดขายเพิ่มขึ้น 40%

ปีที่ 2: เขากลายเป็นผู้จัดการที่ได้รับการเลื่อนตำแหน่งเป็น Marketing Director และกลายเป็นคนที่บริษัทอื่นๆ มาชวนไปทำงานด้วย

บทที่ 8: ข้อผิดพลาดที่คนมักเข้าใจผิด

Drucker ชี้ให้เห็นข้อผิดพลาดที่คนส่วนใหญ่มักเข้าใจผิดเกี่ยวกับการเป็นผู้บริหารที่มีประสิทธิผล:

ข้อผิดพลาดที่ 1: คิดว่าต้องเป็นคนเก่งหรือมีพรสวรรค์พิเศษ ความจริง: เป็นเรื่องของการฝึกฝนนิสัย ไม่ใช่พรสวรรค์

ข้อผิดพลาดที่ 2: คิดว่าต้องทำงานหนักมาก ความจริง: ต้องทำงาน “ฉลาด” ไม่ใช่หนัก

ข้อผิดพลาดที่ 3: คิดว่าต้องมีคาริสม่าหรือภาวะผู้นำแบบดราม่า ความจริง: ผู้บริหารที่ดีหลายคนเป็นคนเงียบๆ ธรรมดาๆ

ข้อผิดพลาดที่ 4: คิดว่าต้องเก่งทุกเรื่อง ความจริง: ต้องรู้จักจุดแข็งและใช้ให้เกิดประโยชน์

ข้อผิดพลาดที่ 5: คิดว่าต้องตัดสินใจเร็วเสมอ ความจริง: ต้องตัดสินใจอย่างถูกต้อง ไม่ใช่เร็ว

บทที่ 9: การประยุกต์ใช้ในชีวิตจริง

หลักการของ Drucker ไม่ได้ใช้แค่กับผู้บริหารองค์กรใหญ่เท่านั้น แต่ใช้ได้กับทุกคนที่ต้อง “จัดการตัวเอง”

สำหรับหัวหน้าทีมเล็กๆ:

• จดบันทึกว่าใช้เวลาไปกับอะไรบ้าง
• มุ่งเน้นไปที่ผลลัพธ์ที่ทีมต้องส่งมอบ
• หาจุดแข็งของแต่ละคนในทีม
• เลือกโปรเจคที่สำคัญที่สุดทำก่อน
• ตัดสินใจด้วยข้อมูล ไม่ใช่ความรู้สึก

สำหรับพนักงานทั่วไป:

• ถามตัวเองว่า “บริษัทต้องการผลลัพธ์อะไรจากฉัน?”
• หาจุดแข็งของตัวเองและพัฒนาให้แกร่งขึ้น
• ไม่พยายามทำทุกอย่างพร้อมกัน
• เรียนรู้การตัดสินใจอย่างมีเหตุผล

สำหรับการจัดการชีวิต:

• รู้ว่าใช้เวลาไปกับอะไรบ้างในแต่ละวัน
• มุ่งเน้นไปที่สิ่งที่สำคัญกับเราจริงๆ
• ใช้จุดแข็งของตัวเองให้เกิดประโยชน์
• ไม่พยายาม “fix” จุดอ่อนทุกอย่าง
• ตัดสินใจเรื่องใหญ่ด้วยการคิดอย่างรอบคอบ

บทสรุป: การเดินทางของผู้บริหารที่มีประสิทธิผล

Drucker บอกไว้ในหนังสือว่า “การเป็นผู้บริหารที่มีประสิทธิผลเป็นเรื่องของการเรียนรู้ ไม่ใช่พรสวรรค์ ทุกคนสามารถเรียนรู้ได้ ถ้าต้องการจริงๆ”

เขาเปรียบเทียบการพัฒนา 5 นิสัยนี้เหมือนการเรียนเปียโน เราไม่จำเป็นต้องเป็น Mozart แต่เราสามารถเล่นเพลงได้ไพเราะถ้าเราฝึกฝนอย่างต่อเนื่อง

สิ่งสำคัญคือต้องเริ่มต้นจากข้อใดข้อหนึ่ง ไม่ต้องพยายามทำทั้ง 5 ข้อพร้อมกัน เขาแนะนำให้เริ่มจากการจัดการเวลา เพราะเป็นรากฐานของทุกอย่าง

เมื่อเราเริ่มเห็นผลจากการจัดการเวลา เราก็จะมีความมั่นใจที่จะไปต่อในข้อถัดไป เหมือนการปีนภูเขา เราปีนทีละขั้น ไม่ใช่กระโดดไปยังยอดเขาทีเดียว

ท้ายที่สุดแล้ว เป้าหมายไม่ใช่การเป็น “superhuman” แต่เป็นการเป็นคนที่สามารถ “ทำสิ่งที่ถูกต้องให้สำเร็จ” อย่างสม่ำเสมอ

และนั่นก็คือความหมายที่แท้จริงของ “ผู้บริหารที่มีประสิทธิผล” ในสายตาของ Peter Drucker ครับ

---

บทความนี้สรุปและเล่าใหม่จากหนังสือ “The Effective Executive” โดย Peter F. Drucker หนังสือที่ถือเป็นตำราคลาสสิกด้านการจัดการที่ผู้คนทั่วโลกยังคงอ่านและนำไปปฏิบัติอยู่หลังจากที่ตีพิมพ์ครั้งแรกมาแล้วกว่า 50 ปี

#hrรีพอร์ต