HR รีพอร์ต

John P. Kotter นักวิชาการด้านผู้นำจากมหาวิทยาลัยฮาร์วาร์ด เคยเล่าเรื่องน่าสนใจเรื่องหนึ่งในหนังสือ “A Sense of Urgency” ว่า เขาเคยไปเยี่ยมชมบริษัทขนาดใหญ่แห่งหนึ่งที่กำลังเผชิญกับการเปลี่ยนแปลงครั้งใหญ่ ตลาดเปลี่ยน เทคโนโลยีก้าวหน้า คู่แข่งใหม่ๆ เข้ามาแย่งส่วนแบ่งการตลาด

แต่สิ่งที่น่าแปลกใจคือ เมื่อเขาเดินเข้าไปในออฟฟิศ กลับพบว่าพนักงานทุกคนดูเหมือนทำงานตามปกติ ไม่มีใครดูรีบร้อนหรือกังวลเรื่องการเปลี่ยนแปลงที่กำลังจะเกิดขึ้น มีการประชุมมากมาย มีการวางแผนเยอะแยะ แต่ไม่มีใครดูเหมือนจะรู้สึกว่าเรื่องนี้เร่งด่วนจริงๆ

ผลลัพธ์? บริษัทนี้ใช้เวลาเกือบ 3 ปีกว่าจะปรับตัวได้ ขณะที่คู่แข่งรายอื่นๆ ทำได้ในเวลาแค่ 6 เดือน

ปัญหาใหญ่ที่เรามักมองข้าม

เรื่องราวข้างต้นเป็นเพียงตัวอย่างหนึ่งจากหลายพันตัวอย่างที่ Kotter ได้ศึกษามากว่า 30 ปี เขาค้นพบว่า การเปลี่ยนแปลงในองค์กรล้มเหลวถึง 70% เหตุผลหลักไม่ใช่เพราะขาดแผน ไม่ใช่เพราะขาดงบประมาณ หรือขาดเทคโนโลยี

เหตุผลหลักคือ คนในองค์กรไม่รู้สึกถึงความเร่งด่วนที่แท้จริง

ลองนึกภาพคุณกำลังขับรถบนถนนในเมือง ไฟแดงทุกดวงดูเหมือนจะเปิดนานกว่าปกติ การจราจรติดขัดเป็นปกติ คุณรู้สึกรำคาญแต่ก็ยังทำได้อยู่

แต่ถ้าหากว่า คุณกำลังรีบไปส่งคนที่คุณรักที่ได้รับอุบัติเหตุไปโรงพยาบาล ความรู้สึกของคุณจะเปลี่ยนไปทันที ทุกวินาทีมีความหมาย คุณจะหาทางอื่น คิดวิธีการใหม่ ทำทุกอย่างที่ทำได้เพื่อให้ถึงจุดหมายให้เร็วที่สุด

นี่คือความแตกต่างระหว่าง “ความเร่งด่วนปลอม” กับ “ความเร่งด่วนที่แท้จริง”

ความเร่งด่วนปลอม VS ความเร่งด่วนจริง

ความเร่งด่วนปลอม: เมื่อคิดว่าเร่งแต่จริงๆ แล้วไม่เร่ง

Kotter อธิบายว่า ความเร่งด่วนปลอมมีลักษณะเด่นอยู่ 3 ประการ:

1. ความตื่นตระหนก (Panic)

เหมือนกับบริษัทแห่งหนึ่งที่ Kotter เคยให้คำปรึกษา เมื่อยอดขายลดลง 15% ใน 2 ไตรมาสติดต่อกัน ทีมบริหารเริ่มตื่นตระหนก

พวกเขาจัดประชุมฉุกเฉินทุกสัปดาห์ ส่ง email หาทุกคนในบริษัททุกวัน สั่งให้ทุกแผนกรายงานผลทุกวัน ผลลัพธ์? พนักงานทุกคนเครียด งานประจำชะงัก แต่ปัญหาหลักไม่ได้รับการแก้ไข

2. ความวุ่นวายที่ไร้จุดหมาย (Frantic Activity)

บริษัทอีกแห่งหนึ่งเมื่อเจอกับการเปลี่ยนแปลงของเทคโนโลยี ทีมบริหารตัดสินใจทำทุกอย่างพร้อมกัน เปลี่ยนระบบ IT ใหม่ จ้างที่ปรึกษาภายนอก ส่งพนักงานไปอบรมในหลักสูตรต่างๆ

ผลลัพธ์? พนักงานสับสน ไม่รู้ว่าอะไรสำคัญกว่าอะไร ทุกคนทำงานหนักแต่ไม่เห็นผลลัพธ์ที่ชัดเจน

3. การหาคนผิด (Blame Game)

เมื่อการเปลี่ยนแปลงไม่เกิดขึ้น ทุกคนเริ่มชี้นิ้วโทษกัน แผนก IT บอกว่าแผนก Marketing ไม่เข้าใจเทคโนโลยี แผนก Marketing บอกว่าแผนก Sales ไม่ขายดี แผนก Sales บอกว่าผลิตภัณฑ์ไม่ดีพอ

ความเร่งด่วนจริง: เมื่อทุกคนเห็นทิศทางเดียวกัน

ในทางตรงกันข้าม ความเร่งด่วนที่แท้จริงมีลักษณะดังนี้:

1. ความมุ่งมั่นที่มีเหตุผล (Determined Focus)

บริษัท Toyota เป็นตัวอย่างที่ดี เมื่อเจอกับวิกฤตการเรียกคืนรถยนต์ในปี 2009-2010 แทนที่จะตื่นตระหนก บริษัทกลับมองเห็นโอกาสในการปรับปรุงระบบคุณภาพให้ดีขึ้น

ทุกคนในองค์กรเข้าใจว่า นี่ไม่ใช่แค่วิกฤต แต่เป็นโอกาสในการสร้างระบบที่ดีกว่าเดิม ผลลัพธ์คือ Toyota กลับมาแข็งแกร่งกว่าเดิมภายในเวลาไม่กี่ปี

2. ความร่วมมือที่แท้จริง (True Collaboration)

เมื่อ Netflix ตัดสินใจเปลี่ยนจากการส่งแผ่น DVD ทางไปรษณีย์ไปสู่การให้บริการ streaming ทุกแผนกในบริษัทเข้าใจว่าการเปลี่ยนแปลงนี้จำเป็น

แผนก IT เตรียมโครงสร้างเทคโนโลยี แผนก Content หาเนื้อหามาให้บริการ แผนก Marketing เตรียมสื่อสารกับลูกค้า ทุกคนทำงานในทิศทางเดียวกัน

3. การมองเห็นโอกาส (Opportunity Recognition)

บริษัท Apple ภายใต้การนำของ Steve Jobs เป็นตัวอย่างที่ชัดเจน เมื่อตลาดโทรศัพท์มือถือกำลังเติบโต Jobs ไม่ได้มองเห็นแค่การแข่งขันที่รุนแรง แต่มองเห็นโอกาสในการสร้างผลิตภัณฑ์ที่เปลี่ยนโลกได้

4 ขั้นตอนสร้างความเร่งด่วนจริง

จากการศึกษาของ Kotter เขาพบว่า มี 4 วิธีหลักในการสร้างความเร่งด่วนที่แท้จริง:

1. ทำให้คนเห็นความจำเป็น (Show the Need)

ตัวอย่างจริง: บริษัท Kodak VS บริษัท Fujifilm

ทั้งสองบริษัทเจอกับการเปลี่ยนแปลงเดียวกัน คือ การเปลี่ยนจากฟิล์มธรรมดาไปสู่การถ่ายภาพดิจิทัล

Kodak มองการเปลี่ยนแปลงนี้เป็นภัยคุกคาม พยายามต่อต้านและปกป้องธุรกิจเดิม ผู้บริหารบอกกับพนักงานว่า “ฟิล์มยังคงเป็นธุรกิจหลักของเรา การถ่ายภาพดิจิทัลเป็นเพียงแฟชั่นชั่วคราว”

ผลลัพธ์? Kodak ล้มละลายในปี 2012

Fujifilm ในทางกลับกัน ทำให้พนักงานทุกคนเห็นว่า การเปลี่ยนแปลงนี้ไม่ใช่ภัยคุกคาม แต่เป็นโอกาส บริษัทอธิบายให้พนักงานเห็นว่า เทคโนโลยีที่พวกเขามีอยู่สามารถใช้ในธุรกิจอื่นๆ ได้ เช่น เครื่องสำอาง ยา และวัสดุพิเศษ

ผลลัพธ์? Fujifilm ยังคงเป็นบริษัทที่เข้มแข็งจนถึงปัจจุบัน

2. สร้างทีมผู้นำที่เข้าใจ (Build Leadership Coalition)

ตัวอย่างจริง: การเปลี่ยนแปลงของ Microsoft

เมื่อ Satya Nadella เข้ามาเป็น CEO ของ Microsoft ในปี 2014 เขาไม่ได้สั่งให้ทุกคนเปลี่ยนทันที แต่เขาเริ่มจากการสร้างทีมผู้นำที่เข้าใจวิสัยทัศน์ของเขา

เขาใช้เวลาหลายเดือนในการคุยกับผู้บริหารระดับสูง อธิบายทำไม Microsoft ต้องเปลี่ยนจาก “บริษัทซอฟต์แวร์” ไปเป็น “บริษัทคลาวด์และปัญญาประดิษฐ์”

เมื่อทีมผู้นำเข้าใจแล้ว พวกเขาก็ไปสร้างความเข้าใจในระดับที่ต่ำลงไป ทีละชั้น ทีละคน

3. สื่อสารให้เข้าใจง่าย (Communicate Simply)

ตัวอย่างจริง: Amazon ในช่วงเริ่มต้น

Jeff Bezos CEO ของ Amazon มีวิธีการสื่อสารที่เรียบง่ายแต่ทรงพลัง เขาไม่เคยใช้ PowerPoint ที่ซับซ้อนหรือกราฟที่ยากเข้าใจ

แทนที่จะบอกว่า “เราต้องเพิ่มประสิทธิภาพในการดำเนินงานและลดต้นทุน” เขาจะพูดว่า “เราต้องทำให้ลูกค้าได้รับสินค้าเร็วขึ้น และราคาถูกลง”

แทนที่จะบอกว่า “เราต้องขยายธุรกิจสู่ตลาดใหม่” เขาจะพูดว่า “เราต้องเป็นร้านค้าที่ขายทุกอย่างที่ลูกค้าต้องการ”

ข้อความเหล่านี้เรียบง่าย ทุกคนเข้าใจ และทุกคนสามารถนำไปปฏิบัติได้

4. สร้างความสำเร็จเล็กๆ (Create Small Wins)

ตัวอย่างจริง: การเปลี่ยนแปลงของ General Electric (GE)

เมื่อ Jack Welch เป็น CEO ของ GE เขาไม่ได้พยายามเปลี่ยนแปลงทั้งบริษัทในคราวเดียว แทนที่จะทำแบบนั้น เขาเลือกโปรเจคเล็กๆ ที่แน่ใจว่าจะสำเร็จมาทำก่อน

เขาเริ่มจากการปรับปรุงโรงงานหนึ่งโรงงาน ปรับปรุงผลิตภัณฑ์หนึ่งผลิตภัณฑ์ เมื่อเห็นผลสำเร็จแล้ว เขาจึงขยายไปยังโรงงานอื่นๆ

การทำแบบนี้ทำให้พนักงานเห็นว่า การเปลี่ยนแปลงเป็นไปได้จริง และให้ผลลัพธ์ที่ดี ความเชื่อมั่นและความกระตือรือร้นจึงเพิ่มขึ้นเรื่อยๆ

บทเรียนในมุมต่างๆ

สำหรับผู้นำองค์กร

หนังสือของ Kotter สอนให้เราเข้าใจว่า การเป็นผู้นำในยุคที่โลกเปลี่ยนเร็วไม่ใช่เรื่องของการสั่งการ แต่เป็นเรื่องของการสร้างความเข้าใจและแรงบันดาลใจ

ผู้นำที่ดีจะต้อง:

• เป็นนักเล่าเรื่องที่ดี สามารถอธิบายให้คนเห็นภาพอนาคตได้ชัดเจน
• เข้าใจว่า ความเร่งด่วนไม่ใช่ความรีบร้อน แต่เป็นความมุ่งมั่นที่มีทิศทาง
• รู้จักสร้างชัยชนะเล็กๆ เพื่อรักษาขวัญและกำลังใจของทีม

สำหรับพนักงานทั่วไป

แม้คุณจะไม่ใช่เจ้านาย แต่คุณก็สามารถใช้หลักการนี้ในการพัฒนาตัวเอง:

เมื่อเจอกับการเปลี่ยนแปลงในที่ทำงาน:

• อย่าต่อต้านหรือตื่นตระหนกทันที
• พยายามทำความเข้าใจว่า ทำไมการเปลี่ยนแปลงนี้จึงจำเป็น
• หาวิธีที่คุณสามารถเป็นส่วนหนึ่งของการแก้ปัญหาได้

สำหรับชีวิตส่วนตัว

หลักการของ Kotter ใช้ได้กับชีวิตส่วนตัวเช่นกัน:

การออกกำลังกาย: แทนที่จะบอกตัวเองว่า “ต้องผอม” ให้บอกว่า “ต้องแข็งแรงเพื่อที่จะดูแลครอบครัวได้นาน”

การเรียนรู้ทักษะใหม่: แทนที่จะบอกว่า “ต้องเรียนเพราะหัวหน้าสั่ง” ให้บอกว่า “เรียนเพื่อที่จะมีโอกาสมากขึ้นในอนาคต”

ศิลปะแห่งการสร้างแรงผลักดัน

หนังสือ “A Sense of Urgency” สอนเราให้เห็นว่า ในโลกที่เปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็วนี้ ทักษะที่สำคัญที่สุดไม่ใช่ความสามารถในการวางแผนที่สมบูรณ์แบบ หรือการมีทรัพยากรมากมาย

ทักษะที่สำคัญที่สุดคือ การสร้างความรู้สึกเร่งด่วนที่แท้จริงในใจของคน – ทั้งในใจตัวเองและในใจคนรอบข้าง

ความเร่งด่วนที่แท้จริงไม่ได้เกิดจากความกลัว แต่เกิดจากความหวัง ไม่ได้เกิดจากการบังคับ แต่เกิดจากความเข้าใจ ไม่ได้เกิดจากความวุ่นวาย แต่เกิดจากความมุ่งมั่น

ในยุคที่ข้อมูลข่าวสารไหลเวียนเร็ว เทคโนโลยีเปลี่ยนแปลงไม่หยุด และการแข่งขันทวีความรุนแรง คนที่จะประสบความสำเร็จคือคนที่สามารถสร้างและรักษาความเร่งด่วนที่แท้จริงไว้ได้

ไม่ใช่เพราะโลกบังคับให้เราเร่ง แต่เพราะเราเลือกที่จะเร่ง เพื่ออนาคตที่เราต้องการ

นั่นคือบทเรียนที่ยิ่งใหญ่ที่สุดจาก John P. Kotter และหนังสือ “A Sense of Urgency” – การเปลี่ยนแปลงที่แท้จริงเริ่มต้นจากการเปลี่ยนแปลงในใจของคน และเมื่อใจเปลี่ยน ทุกอย่างก็จะเปลี่ยนตาม

#hrรีพอร์ต