HR รีพอร์ต

เมื่อผู้นำ Intel สอนให้เราเป็นผู้จัดการที่ทำให้ทีมงานเก่งขึ้น

ปี 1985 Andrew Grove นั่งอยู่ในออฟฟิศที่ Intel เขาเพิ่งเลื่อนขั้นเป็น CEO ของบริษัทผลิตชิปคอมพิวเตอร์ที่กำลังเติบโตอย่างรวดเร็ว แต่เขากลับพบว่าปัญหาใหญ่ที่สุดไม่ใช่เทคโนโลยีหรือการแข่งขัน แต่เป็นเรื่องการจัดการคน

Grove สังเกตว่าหลายทีมในบริษัทมีวิศวกรเก่งๆ เต็มไปหมด แต่ผลงานที่ออกมากลับไม่ตรงกับศักยภาพที่ควรจะเป็น บางทีมทำงานหนักมาก แต่ผลิตภาพต่ำ บางทีมมีการประชุมทุกวัน แต่ปัญหาไม่ได้รับการแก้ไข

นี่คือจุดเริ่มต้นของหนังสือ “High Output Management” ที่กลายเป็นพระคัมภีร์ด้านการจัดการที่ผู้นำระดับโลกอ่านกันมากว่า 40 ปี

อาหารเช้ากับการจัดการ

Grove เริ่มต้นหนังสือด้วยการเล่าเรื่องร้านอาหารเช้าเล็กๆ ใกล้บ้านเขา ร้านนี้เสิร์ฟแค่ไข่ต้มสามนาที ขนมปังปิ้ง กาแฟ และน้ำส้มคั้น แต่ลูกค้าแถวยาวทุกวัน

เขาสังเกตว่าเจ้าของร้านคิดเหมือนผู้จัดการโรงงาน ไม่ใช่แค่คนทำอาหาร

เมื่อลูกค้าสั่งอาหาร เจ้าของร้านจะนำไข่ไปต้มก่อน (ใช้เวลา 3 นาที) จากนั้นจึงปิ้งขนมปัง (ใช้เวลา 1 นาที) ขณะเดียวกันก็เตรียมกาแฟและน้ำส้มคั้น

ถ้าทำทีละอย่าง จะใช้เวลา 6-7 นาที แต่ถ้าทำพร้อมกัน ใช้เวลาแค่ 3 นาที

Grove ตระหนักว่านี่คือหัวใจของการจัดการที่ดี: ไม่ใช่การทำงานหนักขึ้น แต่เป็นการทำงานอย่างชาญฉลาด

เจ้าของร้านเข้าใจว่าการต้มไข่เป็น “จุดคอขวด” (Bottleneck) ที่ใช้เวลานานที่สุด ดังนั้นต้องเริ่มต้นจากจุดนี้ก่อน แล้วจึงปรับงานอื่นให้เข้ากับจังหวะ

บทเรียนจากสายการผลิต

Grove ขยายความคิดนี้ด้วยการยกตัวอย่างโรงงานรถยนต์ของ Henry Ford ในยุคต้นศตวรรษที่ 20

ก่อนหน้า Ford Model T: ช่างฝีมือคนหนึ่งทำรถคันหนึ่งตั้งแต่ต้นจนจบ ใช้เวลาหลายสัปดาห์ ราคาแพงมาก

หลังจากมีสายการผลิต: แต่ละคนทำงานเฉพาะส่วน รถเคลื่อนที่ไปตามสายการผลิต เวลาลดลงเหลือไม่กี่ชั่วโมง ราคาถูกลง

แต่ที่สำคัญกว่าคือ Ford ไม่ได้แค่เปลี่ยนวิธีการผลิต แต่เปลี่ยนวิธีการจัดการ

ผู้จัดการแต่ละคนมีหน้าที่ดูแลส่วนเฉพาะ ต้องทำให้ส่วนของตัวเองทำงานได้เร็วที่สุด แต่ไม่ให้ส่วนอื่นรอ หรือสร้างปัญหาให้ขั้นตอนถัดไป

Grove นำหลักการนี้มาใช้ในการจัดการทีมงาน

ยกตัวอย่าง ทีมพัฒนาซอฟต์แวร์ที่ Grove ดูแล:

• ขั้นตอนที่ 1: วิเคราะห์ความต้องการ (2 สัปดาห์)
• ขั้นตอนที่ 2: ออกแบบระบบ (1 สัปดาห์)
• ขั้นตอนที่ 3: เขียนโปรแกรม (4 สัปดาห์)
• ขั้นตอนที่ 4: ทดสอบ (2 สัปดาห์)

Grove พบว่าการเขียนโปรแกรมใช้เวลานานที่สุด (4 สัปดาห์) ดังนั้นต้องเริ่มต้นจากจุดนี้ก่อน

แต่ถ้าเรารอให้การวิเคราะห์เสร็จสมบูรณ์ก่อนเริ่มออกแบบ แล้วรอให้ออกแบบเสร็จก่อนเขียนโปรแกรม จะใช้เวลา 9 สัปดาห์

แต่ถ้าทำแบบขนาน: เมื่อวิเคราะห์เสร็จ 70% ก็เริ่มออกแบบได้ เมื่อออกแบบเสร็จ 70% ก็เริ่มเขียนโปรแกรมได้ จะใช้เวลาแค่ 6 สัปดาห์

นี่คือหลักการแรกของ Grove: ผู้จัดการที่ดีต้องมองเห็นทั้งระบบ และปรับปรุงจุดคอขวด

เมื่อ Intel เกือบล้มละลายเพราะการจัดการที่ผิด

ปี 1979 Intel เผชิญกับวิกฤติใหญ่ ผลิตภัณฑ์ใหม่ออกช้า คุณภาพไม่ดี ลูกค้าเริ่มเปลี่ยนไปใช้ชิปจากบริษัทญี่ปุ่น

Grove ตรวจสอบพบว่าปัญหาไม่ได้อยู่ที่วิศวกรไม่เก่ง แต่อยู่ที่การจัดการโครงการที่ผิดพลาด

ปัญหาที่พบ:

• ทีมวิศวกรไม่รู้ว่าทีมการตลาดต้องการอะไร
• ทีมการผลิตไม่รู้ว่าทีมออกแบบกำลังทำอะไร
• ผู้จัดการแต่ละคนดูแลแค่ส่วนของตัวเอง ไม่สื่อสารกัน
• ไม่มีใครรับผิดชอบผลลัพธ์ของทั้งโปรเจ็กต์

Grove ตัดสินใจปรับโครงสร้างการจัดการใหม่ทั้งหมด

วิธีแก้ไข:

1. สร้างทีมข้ามสายงาน – ทุกโปรเจ็กต์ต้องมีตัวแทนจากทุกแผนก
2. กำหนดผู้รับผิดชอบหลัก – มีคนเดียวที่รับผิดชอบผลลัพธ์ของทั้งโปรเจ็กต์
3. ตั้งเป้าหมายร่วมกัน – ทุกทีมมุ่งไปที่เป้าหมายเดียวกัน
4. ประชุมสม่ำเสมอ – ทุกสัปดาห์ต้องรายงานความก้าวหน้า

ผลลัพธ์: ในปี 1980 Intel กลับมาแข็งแกร่งและเติบโตต่อเนื่องจนเป็นผู้นำตลาดชิป

ศิลปะการประชุมที่ไม่เสียเวลา

หลังจากแก้ไขปัญหาใหญ่ได้ Grove เริ่มสังเกตเห็นปัญหาใหม่: ทุกคนบ่นว่าประชุมเยอะเกินไป แต่ปัญหาไม่ได้รับการแก้ไข

เขาศึกษาพบว่าปัญหาไม่ได้อยู่ที่การประชุมมากเกินไป แต่อยู่ที่ประชุมผิดแบบ

Grove แบ่งการประชุมเป็น 3 ประเภท ตามจุดประสงค์:

1. การประชุมแบบหนึ่งต่อหนึ่ง (One-on-One)

จุดประสงค์: เข้าใจปัญหาลึก สร้างความสัมพันธ์ ให้คำแนะนำ

ตัวอย่างจริงของ Grove: เขาสังเกตว่าวิศวกรคนหนึ่งชื่อ Mike ทำงานได้ดีมาตลอด แต่ 3 เดือนหลังผลงานเริ่มตกลง ในที่ประชุมใหญ่ Mike ไม่ได้พูดถึงปัญหาอะไร

Grove นัดคุยตัวต่อตัวกับ Mike พบว่า Mike กำลังมีปัญหาส่วนตัว ภรรยาป่วยหนัก ต้องดูแลลูกเล็ก 2 คน ทำให้เครียดและนอนไม่หลับ

วิธีแก้ไข: Grove ไม่ได้ลดงานให้ Mike แต่ช่วยจัดลำดับงานใหม่ ให้ทำงานสำคัญตอนเช้าเมื่อยังมีสมาธิ และให้ทำงานง่ายๆ ตอนบ่าย

ภายใน 2 เดือน Mike กลับมาทำงานได้ดีเหมือนเดิม

หลักการ: ปัญหาส่วนตัวส่งผลต่อการทำงาน ผู้จัดการต้องเข้าใจและช่วยแก้ไข ไม่ใช่เมินเฉย

2. การประชุมทีม (Staff Meeting)

จุดประสงค์: แชร์ข้อมูล ประสานงาน ตัดสินใจร่วมกัน

ตัวอย่างจริงของ Grove: ทีมพัฒนาผลิตภัณฑ์ใหม่ที่ Intel ประกอบด้วย 5 แผนก: วิศวกรรม, การผลิต, การตลาด, การขาย, และการเงิน

เดิม: แต่ละแผนกประชุมภายในแผนกตัวเอง จากนั้นผู้จัดการแต่ละแผนกเขียนรายงานส่งให้ Grove

ปัญหา: ข้อมูลไม่ตรงกัน ตัดสินใจช้า เกิดความเข้าใจผิด

วิธีแก้ไข: Grove ให้ทุกแผนกมาประชุมร่วมกันทุกสัปดาห์ 2 ชั่วโมง

วาระการประชุม:

• 15 นาทีแรก: แต่ละแผนกรายงานความก้าวหน้า
• 60 นาทีถัดไป: พูดคุยปัญหาที่ต้องแก้ไขร่วมกัน
• 30 นาทีสุดท้าย: ตัดสินใจและมอบหมายงาน

ผลลัพธ์: เวลาในการพัฒนาผลิตภัณฑ์ใหม่ลดลงจาก 18 เดือน เหลือ 12 เดือน

3. การประชุมเพื่อแก้ไขปัญหา (Problem-Solving Meeting)

จุดประสงค์: แก้ไขปัญหาเฉพาะเจาะจง

ตัวอย่างจริงของ Grove: ลูกค้าใหญ่ของ Intel ร้องเรียนว่าชิปมีปัญหาเมื่อใช้ในอุณหภูมิสูง ส่งผลกระทบต่อยอดขาย

ขั้นตอนการแก้ไข:

1. ชั่วโมงที่ 1: ทีมทดสอบอธิบายปัญหาเชิงเทคนิค
2. ชั่วโมงที่ 2: ทีมการผลิตวิเคราะห์สาเหตุ
3. ชั่วโมงที่ 3: ทีมวิศวกรรมเสนอวิธีแก้ไข 3 วิธี
4. ชั่วโมงที่ 4: ทีมการตลาดและการขายประเมินผลกระทบ
5. ชั่วโมงที่ 5: ตัดสินใจและกำหนดแผนงาน

ผลลัพธ์: ปัญหาที่คิดว่าจะใช้เวลา 6 เดือนในการแก้ไข สามารถแก้ไขได้ใน 3 เดือน

ทำไมการให้ข้อมูลย้อนกลับถึงยาก และจะทำอย่างไร

Grove เล่าเรื่องหนึ่งที่ทำให้เขาเรียนรู้บทเรียนสำคัญ

เขาสังเกตว่าผู้จัดการคนหนึ่งชื่อ David มักจะมาสายในการประชุมสำคัญ ครั้งแรก Grove คิดว่าอาจจะมีงานเร่งด่วน ครั้งที่สอง Grove คิดว่าอาจจะลืม

แต่เมื่อเกิดขึ้นครั้งที่สาม Grove ตระหนักว่าต้องพูดคุยกับ David แต่เขากลับไม่กล้าพูด เพราะกลัวว่า David จะไม่พอใจ

ผลลัพธ์: David ยังคงมาสายต่อไป ทีมงานอื่นเริ่มร้องเรียน บรรยากาศในการประชุมเสื่อมลง

ในที่สุด Grove ตัดสินใจคุยกับ David:

Grove: “David ผมสังเกตว่าคุณมาสายในการประชุมบ่อยมาก 3 สัปดาห์ติด สิ่งนี้ส่งผลกระทบต่อทีมเพราะเราต้องรอหรือเล่าเรื่องซ้ำ”

David: “ผมไม่ได้ตั้งใจครับ แต่ผมมีการประชุมอื่นก่อนหน้า และมันมักจะเสร็จช้า”

Grove: “งั้นเราหาวิธีแก้ไขกันดีกว่า คุณลองจัดการประชุมก่อนหน้าให้เสร็จก่อนเวลา 15 นาทีได้มั้ย หรือถ้าไม่ได้ ขอให้แจ้งล่วงหน้าเพื่อเราจะได้ปรับเวลา”

David: “ได้ครับ ผมจะลองปรับดู”

ผลลัพธ์: David ไม่ได้โกรธ แต่กลับขอบคุณที่ Grove พูดตรงๆ เพราะเขาไม่ได้ตระหนักว่าการกระทำของเขาส่งผลกระทบต่อคนอื่น

บทเรียนที่ Grove เรียนรู้:

1. ปัญหาเล็กๆ ถ้าไม่แก้ไข จะกลายเป็นปัญหาใหญ่
2. คนส่วนใหญ่ไม่ได้ตั้งใจทำผิด แต่ไม่ได้ตระหนักถึงผลกระทบ
3. การพูดตรงๆ อย่างสร้างสรรค์ทำให้ปัญหาได้รับการแก้ไข

หลักการให้ข้อมูลย้อนกลับของ Grove

1. ให้ทันที: ไม่ควรเก็บปัญหาไว้ รอจนการประเมินผลประจำปี

2. เจาะจง: ยกตัวอย่างพฤติกรรมเฉพาะเจาะจง ไม่ใช่วิจารณ์บุคลิกภาพ

ผิด: “คุณเป็นคนไม่เคารพเวลา” ถูก: “เมื่อคุณมาสายในการประชุม 3 ครั้งติด ทีมต้องรอและเล่าเรื่องซ้ำ”

3. เสนอวิธีแก้ไข: ไม่ใช่แค่ชี้ปัญหา แต่ช่วยหาทางออกด้วย

4. ให้โอกาสอธิบาย: ฟังเหตุผลและข้อจำกัดของอีกฝ่าย

5. ติดตาม: ตรวจสอบว่าการปรับปรุงเป็นไปตามที่ตกลงกันหรือไม่

เคล็ดลับการจูงใจที่ไม่ใช่แค่เงิน

Grove เล่าเรื่องที่ทำให้เขาเปลี่ยนความคิดเรื่องการจูงใจ

ที่ Intel มีวิศวกรคนหนึ่งชื่อ Lisa ทำงานได้ดีมาก ผลงานเยี่ยม แต่ดูเหมือนขาดกำลังใจในช่วงหลัง

Grove คิดว่า: อาจจะอยากได้เงินเดือนมากกว่านี้

Grove เสนอ: ขึ้นเงินเดือน 20% และโบนัสพิเศษ

Lisa ตอบ: “ขอบคุณครับ แต่ผมคิดว่าปัญหาไม่ได้อยู่ที่เงิน”

Grove ถาม: “งั้นปัญหาอยู่ที่ไหน?”

Lisa: “ผมทำงานเดิมๆ มา 3 ปี รู้สึกว่าไม่มีความท้าทายใหม่ ไม่ได้เรียนรู้อะไรเพิ่มเติม อยากลองทำอย่างอื่นดู”

Grove: “คุณอยากทำอะไร?”

Lisa: “อยากลองนำทีมดู หรือลองทำงานข้ามแผนกเพื่อเข้าใจภาพรวมมากขึ้น”

Grove ตัดสินใจ: ให้ Lisa เป็นหัวหน้าโปรเจ็กต์ใหม่ที่ต้องทำงานกับ 4 แผนก

ผลลัพธ์: Lisa กลับมามีพลังเหมือนเดิม ทำงานได้ดีกว่าที่เคย และโปรเจ็กต์สำเร็จตามเป้าหมาย

Grove เรียนรู้ว่า: การจูงใจไม่ใช่เรื่องของเงิน แต่เป็นเรื่องของการเติบโต

ทฤษฎีการจูงใจของ Grove

Grove ศึกษา Maslow’s Hierarchy of Needs และปรับใช้ในการจัดการ:

1. ระดับความอยู่รอด (Survival)

• พนักงานใหม่ที่ต้องการความมั่นคง
• วิธีจูงใจ: ให้ความชัดเจนในเรื่องงาน เป้าหมาย และการประเมินผล

2. ระดับความปลอดภัย (Security)

• พนักงานที่มีประสบการณ์ แต่ยังไม่มั่นใจ
• วิธีจูงใจ: ให้ข้อมูลย้อนกลับสม่ำเสมอ สร้างความมั่นใจ

3. ระดับความเป็นเจ้าของ (Belonging)

• พนักงานที่อยากรู้สึกเป็นส่วนหนึ่งของทีม
• วิธีจูงใจ: ให้มีส่วนร่วมในการตัดสินใจ เข้าร่วมโปรเจ็กต์สำคัญ

4. ระดับการยอมรับ (Esteem)

• พนักงานที่อยากได้การยอมรับจากคนอื่น
• วิธีจูงใจ: ให้ความดียมในที่สาธารณะ มอบหมายงานที่ท้าทาย

5. ระดับการสร้างสรรค์ (Self-Actualization)

• พนักงานที่อยากเติบโตและสร้างสรรค์
• วิธีจูงใจ: ให้อิสระในการทำงาน โอกาสนำทีม หรือสร้างนวัตกรรม

กุญแจสำคัญ: ผู้จัดการต้องเข้าใจว่าแต่ละคนอยู่ในระดับไหน แล้วจึงเลือกวิธีจูงใจที่เหมาะสม

ปัญหาจริงที่ผู้จัดการมักเจอ และวิธีแก้ไข

ปัญหาที่ 1: ผู้จัดการที่เป็นแค่คนกลาง

ตัวอย่างจริง: ผู้จัดการคนหนึ่งชื่อ Tom ได้รับข้อมูลจากผู้บริหารระดับสูงเรื่องเป้าหมายใหม่ แล้วส่งต่อให้ทีมงานโดยไม่เพิ่มเติมอะไร

ปัญหาที่เกิดขึ้น:

• ทีมงานไม่เข้าใจว่าเป้าหมายใหม่เกี่ยวข้องกับงานของพวกเขายังไง
• ไม่มีใครตอบคำถามหรือให้คำแนะนำ
• Tom ดูเหมือนไม่มีความรู้หรือความเข้าใจในเรื่องที่เขาสื่อสาร

วิธีแก้ไข:

1. วิเคราะห์ข้อมูล: ก่อนส่งต่อ ต้องทำความเข้าใจข้อมูลเสียก่อน
2. ปรับภาษา: แปลข้อมูลให้เข้าใจง่ายสำหรับทีมงาน
3. เชื่อมโยงกับงาน: อธิบายว่าข้อมูลนี้ส่งผลต่องานของแต่ละคนอย่างไร
4. เตรียมตัวตอบคำถาม: ศึกษาล่วงหน้าเพื่อตอบคำถามที่อาจเกิดขึ้น

ตัวอย่างการปรับปรุง: เดิม: “ผู้บริหารสั่งให้เราลดต้นทุนการผลิต 15% ในไตรมาสนี้”

ใหม่: “บริษัทกำลังเผชิญกับการแข่งขันที่รุนแรงขึ้น ผู้บริหารจึงต้องการให้เราลดต้นทุนการผลิต 15% เพื่อให้เราสามารถแข่งขันด้านราคาได้ สำหรับทีมเรา หมายความว่าเราต้องหาวิธีลดต้นทุนจาก 100 บาทต่อชิ้น เหลือ 85 บาทต่อชิ้น ผมคิดว่าเราทำได้จาก 3 วิธี: ลดของเสีย ปรับปรุงกระบวนการ และหาซัพพลายเออร์ใหม่ พรุ่งนี้เรามาคุยกันว่าแต่ละทีมจะช่วยได้อย่างไร”

ปัญหาที่ 2: กลัวความขัดแย้ง

ตัวอย่างจริง: ที่ Intel ทีมขายและทีมวิศวกรรมมักจะมีปัญหากัน

ทีมขาย: “ลูกค้าต้องการฟีเจอร์นี้ด่วน ต้องส่งมอบภายใน 2 เดือน” ทีมวิศวกรรม: “ฟีเจอร์นี้ซับซ้อน ต้องใช้เวลาอย่างน้อย 4 เดือน”

ผู้จัดการหลายคนจะทำอย่างไร:

• บอกทีมขายว่า “ไปคุยกับทีมวิศวกรรมเอง”
• บอกทีมวิศวกรรมว่า “พยายามทำให้เร็วที่สุด”
• หลีกเลี่ยงการเจอหน้ากันของทั้งสองทีม

ผลลัพธ์: ปัญหาไม่ได้รับการแก้ไข ลูกค้าไม่พอใจ ทีมงานเครียด

วิธีแก้ไขของ Grove:

1. จัดการประชุมร่วมกัน: เรียกทั้งสองทีมมาคุยในที่เดียว
2. ให้แต่ละฝ่ายอธิบายข้อจำกัด: ทีมขายอธิบายความต้องการของลูกค้า ทีมวิศวกรรมอธิบายความซับซ้อนทางเทคนิค
3. หาจุดประนีประนอม: ดูว่าจะลดความซับซ้อนหรือขยายเวลาได้บ้างไหม
4. ตัดสินใจร่วมกัน: ให้ทุกคนมีส่วนร่วมในการหาทางออก

ผลลัพธ์จริง:

• ทีมขายเข้าใจว่าทำไมฟีเจอร์บางอย่างใช้เวลานาน
• ทีมวิศวกรรมเข้าใจความสำคัญของลูกค้า
• ทั้งสองทีมร่วมมือกันหาทางออกที่ดีที่สุด
• ได้แผนงานที่ทุกคนเข้าใจและยอมรับ

ปัญหาที่ 3: ไม่รู้จักมอบหมายงาน

ตัวอย่างจริง: ผู้จัดการคนหนึ่งชื่อ Sarah เป็นคนที่ทำงานได้ดีมาก แต่เมื่อได้เลื่อนตำแหน่งเป็นผู้จัดการ เธอกลับทำงานทุกอย่างเอง

เหตุผลของ Sarah: “ถ้าผมทำเอง จะได้ผลดีกว่า เร็วกว่า และไม่ต้องกังวลว่าจะผิดพลาด”

ปัญหาที่เกิดขึ้น:

• Sarah ทำงานเป็นเวลา 12-14 ชั่วโมงต่อวัน
• ทีมงานรู้สึกไร้ประโยชน์ ไม่ได้เรียนรู้อะไรใหม่
• เมื่อ Sarah ลาป่วย ทุกงานหยุดชะงัก
• ผลิตภาพของทีมโดยรวมลดลง

Grove สอน Sarah วิธีการมอบหมายงาน:

ขั้นตอนที่ 1: เลือกงานที่เหมาะสม

• เริ่มจากงานที่ไม่สำคัญมาก และมีเวลาแก้ไขได้ถ้าผิดพลาด
• อย่าเริ่มจากงานที่ซับซ้อนหรือสำคัญมาก

ขั้นตอนที่ 2: เลือกคนที่เหมาะสม

• พิจารณาทักษะและประสบการณ์ของแต่ละคน
• ให้งานที่ท้าทายพอที่จะเรียนรู้ แต่ไม่ยากเกินความสามารถ

ขั้นตอนที่ 3: อธิบายให้ชัดเจน

• บอกเป้าหมาย วิธีการ และเวลาที่ต้องการ
• อธิบายว่าทำไมงานนี้ถึงสำคัญ
• ให้โอกาสถามคำถาม

ขั้นตอนที่ 4: ติดตามความก้าวหน้า

• กำหนดจุดตรวจสอบตามความเหมาะสม
• ให้คำแนะนำเมื่อจำเป็น แต่อย่าไปควบคุมทุกขั้นตอน

ขั้นตอนที่ 5: ให้ข้อมูลย้อนกลับ

• ชื่นชมเมื่อทำได้ดี
• ให้คำแนะนำเมื่อต้องปรับปรุง
• ใช้เป็นโอกาสในการเรียนรู้

ผลลัพธ์หลังจาก 6 เดือน:

• Sarah ทำงานวันละ 10 ชั่วโมง แทนที่จะเป็น 14 ชั่วโมง
• ทีมงานมีทักษะเพิ่มขึ้น และมีความมั่นใจมากขึ้น
• ผลิตภาพของทีมโดยรวมเพิ่มขึ้น 30%
• Sarah มีเวลาคิดงานเชิงกลยุทธ์มากขึ้น

การตั้งเป้าหมายแบบ OKR ที่เปลี่ยนวงการเทคโนโลยี

Grove เป็นคนแรกที่คิดค้นระบบ OKR (Objectives and Key Results) ที่ใช้กันอย่างแพร่หลายในบริษัทเทคโนโลยีทั่วโลก เช่น Google, Facebook, Twitter

ที่มาของ OKR: Grove พบว่าการตั้งเป้าหมายแบบเดิมมีปัญหา:

• เป้าหมายคลุมเครือ ไม่สามารถวัดผลได้
• แต่ละคนเข้าใจเป้าหมายไม่เหมือนกัน
• ไม่รู้ว่าการทำงานของตัวเองส่งผลต่อเป้าหมายใหญ่อย่างไร

หลักการของ OKR:

• Objective (เป้าหมาย): สิ่งที่อยากให้เกิดขึ้น เขียนให้เข้าใจง่าย สร้างแรงบันดาลใจ
• Key Results (ผลลัพธ์หลัก): ตัวเลขที่วัดได้ เพื่อบอกว่าบรรลุเป้าหมายหรือไม่

ตัวอย่างจริงที่ Intel:

OKR ระดับบริษัท (ปี 1980):

• Objective: กลายเป็นผู้นำตลาดไมโครโปรเซสเซอร์
• Key Results:
  • เพิ่มส่วนแบ่งตลาดจาก 15% เป็น 25%
  • ลดต้นทุนการผลิตลง 20%
  • ลูกค้าใหม่ 50 บริษัท

OKR ระดับแผนก – ทีมการขาย:

• Objective: สร้างฐานลูกค้าใหม่ในตลาดคอมพิวเตอร์ส่วนบุคคล
• Key Results:
  • ยอดขายให้บริษัทคอมพิวเตอร์ส่วนบุคคล 100 ล้านดอลลาร์
  • สร้างความสัมพันธ์กับบริษัทใหม่ 15 บริษัท
  • เพิ่มจำนวนเซลส์ที่เชี่ยวชาญด้านคอมพิวเตอร์ส่วนบุคคลเป็น 20 คน

OKR ระดับบุคคล – เซลส์คนหนึ่ง:

• Objective: พัฒนาความเชี่ยวชาญด้านคอมพิวเตอร์ส่วนบุคคล
• Key Results:
  • ขายไมโครโปรเซสเซอร์ให้บริษัทคอมพิวเตอร์ส่วนบุคคล 5 ล้านดอลลาร์
  • สร้างความสัมพันธ์กับบริษัทใหม่ 3 บริษัท
  • เข้าอบรมเทคโนโลยีใหม่ 40 ชั่วโมง

ข้อดีของ OKR:

1. ทุกคนรู้ว่าต้องทำอะไร: เป้าหมายชัดเจน วัดผลได้
2. เห็นภาพรวม: รู้ว่างานของตัวเองส่งผลต่อบริษัทอย่างไร
3. ปรับได้ทันที: ทบทวนทุกไตรมาส ปรับแผนตามสถานการณ์
4. โปร่งใส: ทุกคนเห็น OKR ของคนอื่น ช่วยประสานงานได้ดีขึ้น

บทเรียนจากวิกฤติที่เกือบทำลาย Intel

ปี 1984-1985 เป็นช่วงที่ยากลำบากที่สุดของ Intel หน่วยความจำ (Memory) ที่เป็นธุรกิจหลักถูกบริษัทญี่ปุ่นแซงหน้าด้วยเทคโนโลยีและราคาที่ดีกว่า

Grove เผชิญกับการตัดสินใจที่ยากที่สุดในชีวิต: ยกเลิกธุรกิจหน่วยความจำที่ Intel ทำมา 16 ปี และเปลี่ยนไปเน้นไมโครโปรเซสเซอร์แทน

ความยากของการตัดสินใจ:

• ต้องปลดพนักงาน 8,000 คน จาก 25,000 คน
• ปิดโรงงาน 7 แห่ง
• ยกเลิกโปรเจ็กต์ที่ลงทุนไปแล้วหลายพันล้านดอลลาร์

แต่ Grove ทำได้อย่างไร?

1. ยอมรับความจริง Grove ไม่ปฏิเสธข้อมูลที่บอกว่า Intel แพ้การแข่งขัน แต่ศึกษาข้อมูลอย่างละเอียดและยอมรับความจริง

2. มองภาพอนาคต Grove มองเห็นว่าคอมพิวเตอร์ส่วนบุคคลจะมีความสำคัญมากขึ้น และไมโครโปรเซสเซอร์จะเป็นหัวใจของเทคโนโลยีนี้

3. สื่อสารอย่างตรงไปตรงมา Grove ไม่ปิดบังข้อมูลจากพนักงาน แต่อธิบายเหตุผลของการตัดสินใจอย่างละเอียด

4. มีแผนการเปลี่ยนแปลง Grove วางแผนการเปลี่ยนแปลงอย่างละเอียด มีกำหนดเวลาชัดเจน และมีแผนสำรองในกรณีที่แผนหลักไม่สำเร็จ

5. ให้ความสำคัญกับคน Grove ไม่ได้แค่ปลดพนักงาน แต่ช่วยหางานใหม่ให้ และเอาใจใส่พนักงานที่ยังอยู่

ผลลัพธ์: ภายใน 3 ปี Intel กลายเป็นบริษัทไมโครโปรเซสเซอร์ชั้นนำของโลก ราคาหุ้นเพิ่มขึ้น 10 เท่า และก้าวเป็นบริษัทเทคโนโลยีที่ทรงอิทธิพลที่สุดแห่งหนึ่งของโลก

บทเรียนสำคัญ:

• ผู้นำที่ดีต้องกล้าตัดสินใจยาก เมื่อเห็นว่าทิศทางเดิมไม่ได้ผล
• การเปลี่ยนแปลงใหญ่ต้องมีการสื่อสาร ที่ชัดเจนและตรงไปตรงมา
• ความสำเร็จในอนาคตสำคัญกว่าความสะดวกสบายในปัจจุบัน

ทำไม High Output Management ถึงโด่งดัง 40 ปี

1. หลักการที่ใช้ได้จริง Grove ไม่ได้เขียนทฤษฎี แต่เขียนจากประสบการณ์จริงของการบริหาร Intel จากบริษัทเล็กๆ เป็นยักษ์ใหญ่แห่งวงการเทคโนโลยี

2. ใช้ได้กับทุกธุรกิจ แม้ Grove จะมาจากบริษัทเทคโนโลจี แต่หลักการของเขาใช้ได้กับร้านอาหาร บริษัทโฆษณา โรงพยาบาล และองค์กรไม่แสวงหาผลกำไร

3. เข้าใจง่าย ปฏิบัติได้ Grove ใช้ตัวอย่างและเปรียบเทียบที่เข้าใจง่าย ไม่ใช้ศัพท์เทคนิคที่ซับซ้อน

4. ครอบคลุมปัญหาจริงของผู้จัดการ หนังสือเล่มนี้ตอบคำถามที่ผู้จัดการเจอทุกวัน: จะจูงใจทีมงานอย่างไร จะให้ข้อมูลย้อนกลับอย่างไร จะประชุมให้มีประสิทธิภาพอย่างไร

5. ผลงานที่พิสูจน์แล้ว Google, Facebook, Twitter, และบริษัทเทคโนโลยีชั้นนำอื่นๆ นำหลักการของ Grove ไปใช้และประสบความสำเร็จ

สิ่งที่เราเรียนรู้จาก Grove

การจัดการไม่ใช่ศิลปะที่พึ่งพาความรู้สึก แต่เป็นวิทยาศาสตร์ที่อาศัยหลักการและกระบวนการที่สามารถเรียนรู้และปรับปรุงได้

หัวใจสำคัญของการจัดการแบบ Grove:

1. ผลผลิต (Output) คือสิ่งเดียวที่สำคัญ ไม่ว่าเราจะทำงานหนักแค่ไหน ถ้าไม่ได้ผลลัพธ์ที่ต้องการ ก็ไม่ใช่การจัดการที่ดี

2. ระบบสำคัญกว่าคน ระบบที่ดีช่วยให้คนธรรมดาทำงานได้ดี ระบบที่แย่ทำให้คนเก่งทำงานได้ไม่ดี

3. การสื่อสารเป็นกุญแจสำคัญ ปัญหาส่วนใหญ่เกิดจากการสื่อสารที่ไม่ชัดเจน การให้ข้อมูลย้อนกลับที่ไม่ทันท่วงที หรือการหลีกเลี่ยงความขัดแย้ง

4. คนต้องการการเติบโต ไม่ใช่แค่เงิน การจูงใจที่ดีที่สุดคือการให้โอกาสเรียนรู้ ความท้าทาย และความรู้สึกว่าตัวเองสำคัญ

5. ผู้จัดการต้องเป็นครูและโค้ช งานหลักของผู้จัดการคือทำให้ทีมงานเก่งขึ้น ไม่ใช่แค่สั่งงาน

เมื่อเราเข้าใจหลักการเหล่านี้และนำไปปฏิบัติอย่างสม่ำเสมอ เราจะเห็นว่าทีมงานมีประสิทธิภาพเพิ่มขึ้น มีความสุขในการทำงาน และบรรลุเป้าหมายที่เราตั้งไว้

ดังที่ Grove เคยพูดไว้ว่า: “ผลผลิตของผู้จัดการคือผลผลิตของทีมงานที่เขาดูแล”

สิ่งนี้หมายความว่าความสำเร็จของเราไม่ได้วัดจากสิ่งที่เราทำด้วยมือของเราเอง แต่วัดจากสิ่งที่ทีมงานของเราสามารถทำได้เพราะการช่วยเหลือของเรา

นี่คือความแตกต่างระหว่าง “ผู้จัดการที่สั่งงาน” กับ “ผู้จัดการที่สร้างคน” ความแตกต่างเล็กๆ นี้ส่งผลต่อความสำเร็จของทั้งองค์กรอย่างมหาศาล

#hrรีพอร์ต