HR รีพอร์ต

“ถ้าเราเลี่ยงการสนทนาที่ยาก เราก็เลี่ยงการเติบโต”

นึกภาพว่าคุณกำลังนั่งอยู่ในห้องประชุม บรรยากาศเงียบงัน เพื่อนร่วมงานคนหนึ่งเพิ่งนำเสนอโปรเจกต์ที่คุณรู้ดีว่ามีปัญหาใหญ่ แต่ทุกคนกลับนิ่งเงียบ คุณรู้ว่าควรจะพูดขึ้นมา แต่ก็กลัวว่าจะทำให้บรรยากาศแย่ลง หรืออาจจะทำให้เขาอับอาย

สถานการณ์แบบนี้เกิดขึ้นในชีวิตเราบ่อยมาก ไม่ว่าจะเป็นการบอกเพื่อนว่าเขาทำตัวไม่เหมาะสม การขอขึ้นเงินเดือนกับเจ้านาย หรือแม้แต่การบอกคนรักว่าเรารู้สึกไม่พอใจเรื่องอะไรบางอย่าง เราเรียกสิ่งเหล่านี้ว่า “การสนทนาที่ยาก” และหลายคนมักจะเลี่ยงมันเท่าที่จะทำได้

แต่หนังสือ “Difficult Conversations” ของ Douglas Stone, Bruce Patton และ Sheila Heen จากโครงการ Harvard Negotiation Project มาบอกเราว่า การเลี่ยงการสนทนาเหล่านี้ไม่ใช่ทางออกที่ดี แทนที่จะหลบหนี เราควรเรียนรู้วิธีจัดการกับมันให้ดีขึ้น

ทำไมการสนทนาบางอย่างถึงยากเย็นแสนเข็ญ?

ลองนึกถึงครั้งสุดท้ายที่คุณต้องพูดเรื่องที่ “ยากพูด” คุณรู้สึกอย่างไร? หัวใจเต้นแรง? มือเหงื่อออก? หรือแม้แต่อยากจะหนีไปซ่อนตัว?

ผู้เขียนอธิบายว่า ความยากลำบากของการสนทนาเหล่านี้มาจากการที่เราต้องจัดการกับสามเรื่องพร้อมกันในเวลาเดียวกัน เหมือนกับการเล่นจั๊กกลิ้งสามลูกในขณะที่ยืนบนเชือก

เรื่องแรก: “เกิดอะไรขึ้นกันแน่?”

นี่คือเรื่องที่เราเห็นได้ชัดเจนที่สุด เราต้องการอธิบายเหตุการณ์ที่เกิดขึ้น หาคนที่ทำผิด และแก้ไขปัญหา แต่ปัญหาคือ เราแต่ละคนมองเหตุการณ์เดียวกันได้ต่างกัน

เอาเป็นว่า สมชายกับสมหญิงทำงานโปรเจกต์ร่วมกัน สมชายคิดว่าเขาทำงานหนักมาก แต่สมหญิงไม่ช่วยเท่าที่ควร ส่วนสমหญิงกลับคิดว่า สมชายไม่ยอมให้เธอเข้าไปช่วย และชอบทำงานคนเดียว ใครถูกใครผิด?

คำตอบคือ ทั้งคู่ถูก และทั้งคู่ผิดด้วย เพราะแต่ละคนมองจากมุมมองของตัวเอง พวกเขาไม่ได้โกหก แต่เขาเห็นเพียงแค่ส่วนหนึ่งของภาพใหญ่

เรื่องที่สอง: “รู้สึกอย่างไรกันแน่?”

นี่คือส่วนที่เราชอบซ่อนไว้ เรากลัวที่จะแสดงความรู้สึกที่แท้จริง เพราะกลัวว่าจะดูอ่อนแอ หรือกลัวว่าอีกฝ่ายจะไม่เข้าใจ

กลับไปที่เรื่องของสมชายกับสมหญิง สมชายอาจจะรู้สึกหงุดหงิดและเหนื่อยล้า แต่เขาไม่กล้าบอก เพราะกลัวว่าจะดูเหมือนคนบ่น ส่วนสมหญิงอาจจะรู้สึกถูกปฏิเสธและไม่มีค่า แต่เธอก็ไม่กล้าพูด เพราะกลัวว่าจะดูเหมือนคนอ่อนไหว

แล้วเกิดอะไรขึ้น? ความรู้สึกเหล่านี้ก็จะหลุดออกมาในรูปแบบอื่น อาจเป็นการพูดจาดุดัน การทำงานไม่เต็มที่ หรือการหลีกเลี่ยงกัน

เรื่องที่สาม: “สิ่งนี้บอกอะไรเกี่ยวกับตัวเรา?”

นี่คือเรื่องที่ลึกที่สุด และมักจะไม่ถูกพูดถึง เราเป็นห่วงว่าการสนทนานี้จะเปิดเผยว่าเราเป็นคนแบบไหน เราก็เลยตั้งรับป้องกันตัวเอง

สมชายอาจจะกลัวว่า ถ้าเขายอมรับว่าต้องการความช่วยเหลือ คนอื่นจะคิดว่าเขาไม่มีความสามารถ ส่วนสมหญิงอาจจะกลัวว่า ถ้าเธอยืนกรานจะเข้าไปช่วย คนอื่นจะคิดว่าเธอเป็นคนยุ่งเรื่อง

ผลลัพธ์คือ ทั้งคู่ต่างก็ป้องกันตัวเอง แทนที่จะพยายามเข้าใจกัน

เปลี่ยนเกมส์: จาก “การต่อสู้” เป็น “การเรียนรู้”

ผู้เขียนเสนอวิธีคิดใหม่ที่เรียกว่า “Learning Conversation” หรือ “การสนทนาแบบเรียนรู้” แทนที่จะเข้าไปสนทนาด้วยใจที่ต้องการชนะ เราเข้าไปด้วยใจที่ต้องการเข้าใจ

ลองนึกภาพว่าคุณเป็นนักสืบ แทนที่จะเข้าไปสอบสวนเพื่อหาคนผิด คุณเข้าไปเพื่อค้นหาความจริง คุณอยากรู้ว่าเกิดอะไรขึ้น ทำไมถึงเกิดขึ้น และจะแก้ไขอย่างไร

เปลี่ยนจาก “ฉันรู้ว่าเกิดอะไรขึ้น” เป็น “เราช่วยกันหาดูว่าเกิดอะไรขึ้น”

แทนที่จะเริ่มด้วย “คุณทำผิด!” ลองเริ่มด้วย “ผมสังเกตว่า… ผมสงสัยว่าคุณมองเรื่องนี้อย่างไร?”

เปลี่ยนจาก “ฉันรู้สึกอย่างไร” เป็น “เราทั้งคู่รู้สึกอย่างไร”

แทนที่จะเก็บความรู้สึกไว้ในใจ ลองแบ่งปันมันออกมา และเปิดใจรับฟังความรู้สึกของอีกฝ่าย

เปลี่ยนจาก “ฉันเป็นคนแบบไหน” เป็น “เราจะเรียนรู้และเติบโตไปด้วยกันอย่างไร”

ยอมรับว่าทุกคนมีข้อบกพร่อง และการสนทนาที่ท้าทายเป็นโอกาสในการเรียนรู้ ไม่ใช่การทดสอบความสามารถ

เทคนิค “And Stance”: ศิลปะแห่งการรับฟังทั้งสองฝ่าย

หนึ่งในเทคนิคที่ทรงพลังที่สุดในหนังสือเล่มนี้คือ “And Stance” หรือ “ท่าทีแบบและ”

ปกติเราชอบคิดแบบ “หรือ” – ไม่ใช่คุณถูก ก็ฉันถูก, ไม่ใช่คุณดี ก็คุณแย่ แต่ “And Stance” เปิดโอกาสให้ทั้งสองฝ่ายถูกได้พร้อมกัน

ตัวอย่างเช่น แทนที่จะพูดว่า “คุณไม่เคยช่วยงาน แต่ฉันทำงานหนักมาก” ลองเปลี่ยนเป็น “ฉันรู้สึกว่าทำงานหนักมาก และฉันสงสัยว่าคุณอาจจะรู้สึกว่าไม่ได้รับโอกาสเข้ามาช่วย”

เห็นความแตกต่างไหม? ประโยคแรกเป็นการโจมตี ประโยคที่สองเป็นการเปิดโอกาสให้เข้าใจกัน

เมื่อจิตใจพร้อม: การเริ่มต้นการสนทนาที่ยาก

การเริ่มต้นเป็นส่วนที่ยากที่สุด เหมือนกับการกระโดดน้ำ ยิ่งคิดมาก ยิ่งกลัว ผู้เขียนแนะนำขั้นตอนการเริ่มต้นที่เรียกว่า “Third Story” หรือ “เรื่องเล่าของคนที่สาม”

ขั้นตอนที่ 1: อธิบายปัญหาจากมุมมองคนนอก

แทนที่จะเริ่มด้วย “คุณทำให้ฉันโกรธ” ลองเริ่มด้วย “ฉันสังเกตว่าเราทั้งคู่มีมุมมองเรื่องโปรเจกต์นี้ต่างกัน และฉันคิดว่าเราควรคุยกัน”

ขั้นตอนที่ 2: อธิบายจุดประสงค์

“ฉันอยากจะเข้าใจมุมมองของคุณ และอยากให้คุณเข้าใจมุมมองของฉันด้วย เพื่อที่เราจะได้ทำงานร่วมกันได้ดีขึ้น”

ขั้นตอนที่ 3: เชิญให้อีกฝ่ายร่วมสนทนา

“คุณคิดอย่างไรกับเรื่องนี้? คุณเห็นด้วยที่เราควรคุยกันไหม?”

ลองดูตัวอย่างการใช้เทคนิคนี้:

สถานการณ์: คุณต้องการบอกเพื่อนสนิทว่าเขาชอบมาสาย และมันทำให้คุณรำคาญ

แบบเก่า (แย่): “คุณมาสายทุกครั้ง! ฉันเบื่อที่ต้องรอคุณ คุณไม่เคารพเวลาของฉันเลย!”

แบบใหม่ (ดี): “ฉันสังเกตว่าหลายครั้งที่เรานัดกัน เวลามักจะไม่ตรงกัน ฉันมักจะมาตรงเวลา แต่คุณมักจะมาช้ากว่านั้น ฉันไม่แน่ใจว่าเราเข้าใจเรื่องเวลาเหมือนกันหรือเปล่า และฉันอยากจะคุยเรื่องนี้กับคุณ เพราะฉันรู้สึกไม่สบายใจ แต่ฉันก็อยากจะเข้าใจมุมมองของคุณด้วย คุณว่าเราคุยกันได้ไหม?”

เห็นความแตกต่างไหม? แบบแรกเป็นการโจมตี แบบที่สองเป็นการเชิญชวนให้คิดร่วมกัน

การรับมือกับความรู้สึก: ศิลปะที่หลายคนไม่รู้

หลายคนคิดว่าการแสดงความรู้สึกในการทำงานเป็นเรื่องไม่เหมาะสม แต่ผู้เขียนบอกว่า ความรู้สึกเป็นข้อมูลสำคัญที่ไม่ควรซ่อนไว้

เรื่องจริงก็คือ เราไม่สามารถแยกความรู้สึกออกจากการสนทนาได้ ถ้าเราไม่พูดถึงมัน มันก็จะหลุดออกมาในรูปแบบอื่น อาจเป็นน้ำเสียงที่ดุดัน การแสดงออกทางหน้า หรือการกระทำที่ไม่เป็นมิตร

แต่การแสดงความรู้สึกไม่ใช่การระเบิดอารมณ์

มันเป็นการแบ่งปันข้อมูลเกี่ยวกับสถานะภายในของเรา เพื่อให้อีกฝ่ายเข้าใจเราได้ดีขึ้น

แทนที่จะพูดว่า “คุณทำให้ฉันโกรธ!” ลองพูดว่า “เมื่อเกิดเหตุการณ์นี้ขึ้น ฉันรู้สึกโกรธและผิดหวัง ฉันไม่แน่ใจว่าคุณตั้งใจหรือเปล่า แต่ฉันอยากให้คุณรู้ว่าฉันรู้สึกอย่างไร”

การพูดแบบนี้ทำให้เราแสดงความรู้สึกได้ โดยไม่ทำร้ายความสัมพันธ์

เมื่อเจอกับคนที่ “พูดไม่ได้”

แล้วถ้าเราจะใช้เทคนิคเหล่านี้ แต่อีกฝ่ายไม่ยอมร่วมมือล่ะ? ถ้าเขายังคงโกรธ โบ้ย หรือปฏิเสธที่จะพูดคุยล่ะ?

ผู้เขียนบอกว่า เราควบคุมได้แค่ตัวเราเอง เราไม่สามารถบังคับให้คนอื่นเปลี่ยนได้ แต่เราเปลี่ยนวิธีการของเราได้

บางครั้ง การที่เราเปลี่ยนท่าทีจากการโจมตีเป็นการเรียนรู้ ก็เพียงพอที่จะทำให้อีกฝ่ายอ่อนตัวลง

แต่ถ้าเขายังคงไม่ยอมร่วมมือ เราก็ต้องตัดสินใจว่าจะทำอย่างไร เราจะยืนยันในสิ่งที่สำคัญต่อเรา แต่ก็ยอมรับว่าไม่สามารถควบคุมปฏิกิริยาของเขาได้

บทเรียนจากชีวิตจริง: เมื่อทฤษฎีมาพบปฏิบัติ

นางสาว ก. เล่าว่า เธอเคยมีปัญหากับหัวหน้าที่ชอบ micromanage จนเธอรู้สึกหงุดหงิดมาก เธอเก็บความรู้สึกไว้หลายเดือน จนในที่สุดก็ระเบิด และเกือบจะลาออก

หลังจากอ่านหนังสือเล่มนี้ เธอตัดสินใจลองใช้เทคนิคที่เรียนมา เธอขอเวลาคุยกับหัวหน้า และเริ่มต้นด้วย:

“คุณ B ครับ ผมสังเกตว่าเราทั้งคู่มีสไตล์การทำงานที่ต่างกัน ผมเป็นคนที่ชอบความเป็นอิสระในการทำงาน ส่วนคุณดูเหมือนจะชอบติดตามงานอย่างใกล้ชิด ผมไม่แน่ใจว่าเราเข้าใจความต้องการของกันและกันหรือเปล่า และผมอยากจะคุยเรื่องนี้ เพื่อที่เราจะได้ทำงานร่วมกันได้ดีขึ้น”

ผลลัพธ์คือ หัวหน้าของเธอเล่าว่า เขากลัวว่างานจะผิดพลาด เพราะเขาเคยมีประสบการณ์แย่ๆ กับลูกน้องคนก่อน และเขาไม่รู้ว่าการกระทำของเขาทำให้เธอรู้สึกไม่สบายใจ

ในที่สุด ทั้งคู่ก็ตกลงกันได้ หัวหน้าจะลดการ micromanage ลง แต่เธอต้องรายงานความคืบหน้าให้เขาฟังเป็นระยะ

อนาคตของการสื่อสาร

ในยุคที่เราต้องทำงานกับคนที่หลากหลาย มีความคิดเห็นต่างกัน และมีภูมิหลังต่างกัน ทักษะการจัดการกับการสนทนาที่ยากจึงเป็นเรื่องสำคัญยิ่งขึ้น

ไม่ว่าจะเป็นการทำงานในที่ออฟฟิศ การเจรจาธุรกิจ การแก้ไขปัญหาในครอบครัว หรือแม้แต่การพูดคุยในโซเชียลมีเดีย ทักษะเหล่านี้จะช่วยให้เราสื่อสารได้อย่างมีประสิทธิภาพมากขึ้น

ที่สำคัญคือ การสนทนาที่ยากไม่ได้หายไปเพราะเราเลี่ยงมัน แต่มันจะค่อยๆ กิน เซาะความสัมพันธ์ของเราจากข้างใน ยิ่งเราเลี่ยงนาน ปัญหายิ่งใหญ่ขึ้น

แต่ถ้าเราเรียนรู้ที่จะเผชิญหน้ากับมันด้วยทักษะที่เหมาะสม เราจะพบว่า การสนทนาที่ยากสามารถกลายเป็นโอกาสในการสร้างความเข้าใจที่ลึกซึ้งขึ้น และความสัมพันธ์ที่แข็งแกร่งขึ้น

สิ่งที่ได้เรียนรู้

การสนทนาที่ยากเป็นส่วนหนึ่งของชีวิต เราหลีกเลี่ยงไม่ได้ แต่เราเลือกที่จะรับมือกับมันอย่างไรได้

เทคนิคใน “Difficult Conversations” ไม่ใช่เวทมนตร์ที่จะทำให้ทุกการสนทนาราบรื่น แต่มันเป็นเครื่องมือที่จะช่วยให้เราเข้าใจตนเองและผู้อื่นได้ดีขึ้น

ที่สำคัญที่สุดคือ การเปลี่ยนใจคิดจาก “ฉันจะชนะยังไง” เป็น “เราจะเข้าใจกันยังไง” เมื่อเราทำได้ เราจะพบว่าการสนทนาที่เคยดูน่ากลัว กลับกลายเป็นโอกาสในการเรียนรู้และเติบโต

และใครรู้ล่ะ บางทีการสนทนาที่ยากที่สุดในชีวิตเรา อาจจะกลายเป็นจุดเปลี่ยนที่สำคัญที่สุดก็ได้

ขอแค่เราให้โอกาสตัวเองและผู้อื่น ที่จะเรียนรู้ไปด้วยกัน

#hrรีพอร์ต