HR รีพอร์ต

เคยมั้ยครับที่เราต้องเจรจากับใครสักคน แล้วรู้สึกว่าไม่ว่าจะจบยังไง ต้องมีใครสักคนแพ้? เหมือนเวลาซื้อของในตลาด เราอยากได้ราคาถูก เขาอยากขายราคาแพง สุดท้ายก็ต่อรองกันไปมาจนกว่าจะเจอจุดกึ่งกลาง หรือใครสักคนยอมแพ้ไปก่อน

แต่ถ้าผมบอกว่า มีวิธีการเจรจาที่ทำให้ทุกคนชนะได้ล่ะ? ฟังดูเหมือนเป็นไปไม่ได้ใช่มั้ย? นี่คือสิ่งที่ Roger Fisher และ William Ury สองอาจารย์จากมหาวิทยาลัย Harvard ได้ค้นพบและเขียนไว้ในหนังสือ “Getting to Yes” ที่กลายเป็นตำราคลาสสิกเรื่องการเจรจามาตั้งแต่ปี 1981

เรื่องราวที่เริ่มต้นจากความสงสัย

ในช่วงทศวรรษ 1970 Fisher และ Ury ได้ก่อตั้ง Harvard Negotiation Project เพื่อศึกษาการเจรจาในรูปแบบต่างๆ ตั้งแต่การทะเลาะกันในครอบครัว ไปจนถึงการเจรจาระหว่างประเทศ พวกเขาสังเกตเห็นว่า การเจรจาส่วนใหญ่มักจะจบลงด้วยผลลัพธ์ที่ไม่น่าพอใจ

บางครั้งคนหนึ่งได้สิ่งที่ต้องการ แต่อีกคนรู้สึกแย่และไม่อยากทำงานร่วมกันอีก บางครั้งทั้งสองฝ่ายก็ไม่ได้สิ่งที่ต้องการจริงๆ เพราะยึดติดกับการ “ชนะ” มากเกินไป จนลืมไปว่าเป้าหมายที่แท้จริงคืออะไร

ปัญหาของการเจรจาแบบเก่า

ผู้เขียนพบว่า คนส่วนใหญ่มักจะเจรจาแบบใดแบบหนึ่งในสองแบบนี้:

แบบแรก: การเจรจาแบบ “อ่อนโยน”

คือการหลีกเลี่ยงความขัดแย้งโดยยอมแพ้ง่ายๆ เพื่อรักษาความสัมพันธ์ เหมือนกับคุณแม่ที่ลูกขอซื้อของเล่นราคาแพง แม่ก็ซื้อให้ทั้งๆ ที่รู้ว่าไม่ควร เพราะไม่อยากให้ลูกเสียใจ

ผลที่ได้คือ แม่รู้สึกว่าถูกเอาเปรียบ เงินหมด และลูกก็เรียนรู้ว่าการขอร้องแบบแรงๆ ได้ผล สุดท้ายปัญหาจะกลับมาซ้ำอีกและแย่กว่าเดิม

แบบที่สอง: การเจรจาแบบ “แข็งกร้าว”

คือการมองการเจรจาเป็นสนามรบ ต้องชนะให้ได้ไม่ว่าอะไรจะเกิดขึ้น เหมือนกับเจ้านายที่บอกพนักงานว่า “ทำตามนี้ ไม่งั้นออก!” โดยไม่ฟังเหตุผล

ผลที่ได้คือ แม้จะ “ชนะ” ในระยะสั้น แต่ความสัมพันธ์พัง พนักงานดีๆ ลาออก และเจ้านายก็ต้องหาคนใหม่มาทำงานอยู่เรื่อยๆ

ทางเลือกที่สาม: การเจรจาตามหลักการ

Fisher และ Ury เสนอวิธีที่สาม ที่เรียกว่า “Principled Negotiation” หรือการเจรจาตามหลักการ ซึ่งไม่ใช่การอ่อนโยนหรือแข็งกร้าว แต่เป็นการ “ฉลาด”

หลักการนี้เน้นการแก้ปัญหาร่วมกัน แทนที่จะเป็นการต่อสู้กัน เหมือนกับการที่เราและเพื่อนร่วมกันแก้โจทย์คณิตศาสตร์ข้อยาก แทนที่จะแข่งกันว่าใครเก่งกว่า

กฎทองข้อแรก: แยกคนออกจากปัญหา

นี่คือหลักการที่สำคัญที่สุด เวลาเราโกรธ เรามักจะโจมตีตัวคน แทนที่จะโจมตีปัญหา

ลองนึกถึงเวลาที่คุณกับแฟนทะเลาะกันเรื่องเงิน แทนที่จะพูดว่า “เธอใช้เงินฟุ่มเฟือย!” ลองเปลี่ยนเป็น “เรามาดูกันว่าจะจัดการเรื่องเงินยังไงให้ดีขึ้น”

เห็นมั้ยครับ ประโยคแรกทำให้คนรู้สึกถูกโจมตี ประโยคที่สองทำให้รู้สึกว่าเราเป็นทีมเดียวกันที่จะแก้ปัญหาร่วมกัน

ผมจำได้ว่า เมื่อหลายปีก่อน มีเพื่อนคู่หนึ่งเกือบจะหย่ากันเพราะเรื่องแม่ผัว สามีพูดว่า “เธอไม่เข้าใจแม่กู!” ภรรยาตอบว่า “แม่เธอก็ไม่ชอบกู!” การทะเลาะแบบนี้ไม่มีทางจบ

แต่เมื่อพวกเขาเปลี่ยนมาคุยว่า “เราจะทำยังไงให้ทุกคนในครอบครัวอยู่ร่วมกันได้อย่างมีความสุข?” บรรยากาศเปลี่ยนไปทันที พวกเขาเริ่มคิดหาทางออกร่วมกัน แทนที่จะโต้เถียงกัน

กฎทองข้อสอง: เน้นความต้องการ ไม่ใช่คำเรียกร้อง

นี่คือส่วนที่ผมชอบที่สุดในหนังสือ Fisher เล่าเรื่อง “ส้มลูกเดียว” ที่กลายเป็นตัวอย่างโด่งดัง

มีพี่น้องสองคนทะเลาะกันเพื่อแย่งส้มลูกเดียว ทั้งคู่บอกว่า “ฉันต้องการส้มลูกนี้!” แม่เลยคิดว่า วิธีที่ยุติธรรมที่สุดคือผ่าส้มเป็นสองซีก ให้คนละครึ่ง

แต่แล้วก็พบว่า พี่เอาแต่เปลือกส้มไปทำเค้ก ส่วนเนื้อส้มทิ้งหมด ขณะที่น้องเอาแต่เนื้อส้มไปคั้นน้ำ ส่วนเปลือกทิ้งหมด!

ถ้าแม่ถามก่อนว่า “ทำไมต้องการส้ม?” ทั้งคู่จะได้ 100% ของสิ่งที่ต้องการ แทนที่จะได้แค่ 50%

เรื่องนี้สอนเราว่า สิ่งที่คนพูดออกมา (คำเรียกร้อง) มักไม่ใช่สิ่งที่เขาต้องการจริงๆ (ความต้องการ)

ผมเคยพบเคสจริงที่น่าสนใจ มีพนักงานคนหนึ่งมาขอขึ้นเงินเดือนจาก 25,000 เป็น 35,000 บาท หัวหน้าตกใจ คิดว่าเป็นไปไม่ได้

แต่เมื่อถามลึกลงไป พบว่าพนักงานคนนี้ต้องการเงินเพื่อซื้อรถ เพราะเดินทางมาทำงานลำบาก แทนที่จะขึ้นเงินเดือน บริษัทเลยให้เงินอุดหนุนค่ารถ 50,000 บาท และสิทธิ์ผ่อนชำระโดยหักจากเงินเดือนทีละน้อย

ผลลัพธ์: พนักงานได้รถ บริษัทไม่ต้องเพิ่มภาระเงินเดือนประจำ และทุกคนมีความสุข

เทคนิค “5 ทำไม”

วิธีขุดลึกหาความต้องการที่แท้จริง คือการถามคำถาม “ทำไม” ติดต่อกัน 5 ครั้ง

เช่น ลูกค้าต้องการซื้อรถยนต์สีแดง:

1. ทำไมต้องการรถสีแดง? → เพราะดูโดดเด่น
2. ทำไมต้องการดูโดดเด่น? → เพราะอยากให้คนเห็นว่าประสบความสำเร็จ
3. ทำไมต้องการให้คนเห็นว่าประสบความสำเร็จ? → เพราะอยากสร้างความเชื่อมั่นให้ลูกค้า
4. ทำไมต้องการความเชื่อมั่นจากลูกค้า? → เพราะอยากขยายธุรกิจ
5. ทำไมต้องการขยายธุรกิจ? → เพราะอยากให้ลูกได้เรียนในโรงเรียนที่ดี

ปรากฏว่า ความต้องการที่แท้จริงคือ “เงินสำหรับการศึกษาลูก” ไม่ใช่รถสีแดง! เซลส์ที่เก่งอาจจะเสนอรถสีอื่นที่ประหยัดกว่า หรือแพ็กเกจผ่อนที่ช่วยประหยัดเงินไปลงทุนการศึกษา

กฎทองข้อสาม: สร้างทางเลือกที่ทุกคนได้ประโยชน์

ปัญหาใหญ่ของการเจรจาคือ เรามักจะคิดว่าถ้าฝ่ายหนึ่งได้ อีกฝ่ายต้องเสีย เหมือนการแบ่งพิซซ่า ถ้าคุณได้ชิ้นใหญ่ ผมต้องได้ชิ้นเล็ก

แต่จริงๆ แล้ว เรามักจะหาวิธีขยาด “พิซซ่า” ให้ใหญ่ขึ้น หรือหาอาหารอย่างอื่นมาเพิ่ม เพื่อให้ทุกคนอิ่มหนำได้

ผมจำได้เคสหนึ่งระหว่างบริษัทและสหภาพแรงงานเรื่องวันหยุด บริษัทไม่อยากให้วันหยุดเยอะ เพราะกระทบการผลิต คนงานอยากได้วันหยุดมากขึ้น

การต่อรองแบบเดิมจะเป็น บริษัทเสนอ 10 วัน คนงานขอ 20 วัน สุดท้ายตกลงกัน 15 วัน

แต่เมื่อทั้งสองฝ่ายนั่งคุยกันจริงๆ พวกเขาค้นพบว่า คนงานบางคนต้องการเงินมากกว่าวันหยุด คนงานบางคนต้องการวันหยุดยาวๆ มากกว่าวันหยุดบ่อยๆ

สุดท้ายพวกเขาจึงสร้างระบบยืดหยุ่น คนงานสามารถ “ขายวันหยุด” กลับให้บริษัท ได้เงินค่าโอเวอร์ไทม์แทน หรือ “สะสมวันหยุด” เอาไปใช้เป็นวันลาพิเศษยาวๆ ได้

ผลลัพธ์: คนงานที่ต้องการเงินก็ได้เงินมากขึ้น คนงานที่ต้องการพักผ่อนก็ได้วันหยุดยาวขึ้น ส่วนบริษัทก็ได้คนงานที่อยากทำงานในวันหยุด!

การระดมสมองแบบ “Yes, And…”

เทคนิคสำคัญในการสร้างทางเลือกคือ การใช้หลักการ “Yes, And…” แทนที่จะพูด “ไม่ได้ เพราะ…” ให้พูด “ใช่ และถ้าเราเพิ่ม… จะเป็นอย่างไร?”

เช่น พนักงานเสนอให้ทำงานจากบ้าน:

แบบเดิม: “ไม่ได้ เพราะเราต้องควบคุมการทำงาน”

แบบใหม่: “ใช่ ความยืดหยุ่นในการทำงานสำคัญจริงๆ และถ้าเราหาวิธีติดตามผลงานที่ชัดเจน พร้อมกับกำหนดวันที่ต้องมาออฟฟิศบ้าง จะเป็นอย่างไร?”

วิธีนี้จะทำให้บรรยากาศเปลี่ยนจากการปฏิเสธเป็นการร่วมมือคิดหาทางออก

กฎทองข้อสี่: ใช้เกณฑ์ที่เป็นกลาง

การใช้เกณฑ์ที่เป็นกลางช่วยให้การเจรจาเป็นธรรม และลดการใช้อำนาจกดทับ

ตัวอย่างง่ายที่สุดคือ เด็กสองคนแย่งขนมเค้กชิ้นสุดท้าย วิธีที่ยุติธรรมไม่ใช่ให้พ่อแม่ตัดสินใจ แต่ใช้กฎ “คนหนึ่งหั่น อีกคนเลือก”

คนที่หั่นจะต้องหั่นให้เท่าๆ กัน เพราะรู้ว่าอีกคนจะเลือกชิ้นใหญ่ไป นี่คือการใช้เกณฑ์ที่เป็นกลางที่ทั้งสองฝ่ายยอมรับ

ในโลกธุรกิจ เกณฑ์ที่เป็นกลางอาจจะเป็น ราคาตลาด กฎหมาย ผลการวิจัย หรือความเห็นของผู้เชี่ยวชาญ

ผมเคยเห็นการเจรจาค่าเช่าบ้านที่น่าสนใจ เจ้าของบ้านเสนอ 15,000 บาท ผู้เช่าเสนอ 10,000 บาท แทนที่จะต่อรองไปมา ทั้งสองฝ่ายตกลงใช้ข้อมูลจากเว็บไซต์ค้นหาบ้านเช่า

ปรากฏว่าบ้านในบริเวณนั้นเช่าเฉลี่ย 12,500 บาท ทั้งสองฝ่ายจึงตกลงกันที่ราคานี้ โดยไม่มีใครรู้สึกว่าแพ้หรือชนะ

อาวุธลับ: BATNA

BATNA ย่อมาจาก Best Alternative to a Negotiated Agreement คือ ทางเลือกที่ดีที่สุดหากการเจรจาล้มเหลว

การมี BATNA ที่ดีจะทำให้เราเจรจาได้อย่างมั่นใจ ไม่ยอมรับข้อเสนอที่แย่ และไม่รู้สึกกดดัน

เช่น ถ้าคุณกำลังเจรจาเงินเดือนกับบริษัทปัจจุบัน BATNA ของคุณอาจจะเป็นข้อเสนองานจากบริษัทอื่นที่ให้เงินเดือน 45,000 บาท

เมื่อมี BATNA แบบนี้ คุณจะไม่ยอมรับข้อเสนอที่ต่ำกว่า 45,000 และสามารถเจรจาได้อย่างสงบ

การจัดการกับคนที่ไม่ยุติธรรม

“แล้วถ้าอีกฝ่ายไม่เล่นตามกฎล่ะ?” นี่คือคำถามที่หลายคนสงสัย

Fisher แนะนำเทคนิค “Negotiation Jujitsu” คือการไม่สู้กลับตรงๆ แต่เปลี่ยนทิศทางการโจมตี

เช่น ถ้ามีคนพูดว่า “ข้อเสนอของคุณมันเห็นแก่ตัวจัง!” แทนที่จะโต้กลับ ให้ตอบว่า “เข้าใจครับ ผมก็กังวลว่าข้อเสนอนี้อาจจะไม่ดีพอสำหรับทุกฝ่าย ช่วยบอกผมหน่อยได้มั้ยว่า อะไรจะทำให้ข้อเสนอนี้ยุติธรรมขึ้น?”

วิธีนี้จะเปลี่ยนให้อีกฝ่ายหยุดโจมตี และหันมาช่วยคิดทางออกแทน

กรณีศึกษาระดับโลก: Camp David Accords

ตัวอย่างที่โด่งดังที่สุดของการใช้หลักการ Getting to Yes คือ ข้อตกลงสันติภาพแคมป์เดวิดปี 1978 ระหว่างอิสราเอลกับอียิปต์

ปัญหาคือ ทั้งสองประเทศพิพาทเรื่องคาบสมุทรไซนาย อิสราเอลบอกว่า “เราต้องควบคุมไซนายเพื่อความมั่นคง” อียิปต์บอกว่า “ไซนายเป็นดินแดนของเรา ต้องคืนให้ครบ”

ถ้าต่อรองแบบเดิม ก็จะเป็นการแบ่งดินแดน เช่น อิสราเอลคืน 70% อียิปต์ได้ 70% ไม่มีใครพอใจ

แต่ประธานาธิบดีคาร์เตอร์ใช้หลักการ Getting to Yes ให้ทั้งสองฝ่ายคุยถึงความต้องการที่แท้จริง:

• อิสราเอลต้องการความมั่นคงป้องกันการโจมตี
• อียิปต์ต้องการศักดิ์ศรีแห่งชาติและดินแดน

ทางออกที่เกิดขึ้น:

• อียิปต์ได้ดินแดนคืนทั้งหมด (ตอบสนองศักดิ์ศรี)
• บริเวณชายแดนเป็นเขตปลอดทหาร (ตอบสนองความมั่นคง)
• มีกองกำลังสหประชาชาติคอยตรวจสอบ
• ทั้งสองประเทศตกลงสร้างความสัมพันธ์ทางการทูต

ผลลัพธ์: ข้อตกลงสันติภาพที่ยั่งยืนมากว่า 40 ปี

การนำไปใช้ในชีวิตประจำวัน

หลักการ Getting to Yes ไม่ได้ใช้แค่ในการเจรจาธุรกิจ แต่ใช้ได้ในทุกด้านของชีวิต

ในครอบครัว: ลูกวัย 16 ปี อยากไปเที่ยวกับเพื่อนกลางคืน แทนที่พ่อแม่จะห้ามตรงๆ ลองคุยว่า “เราเข้าใจว่าลูกอยากสนุกกับเพื่อน แต่พ่อแม่กังวลเรื่องความปลอดภัย เราจะหาทางแก้ปัญหานี้ร่วมกันได้มั้ย?”

ในที่ทำงาน: เวลาทีมมีความเห็นไม่ตรงกัน แทนที่จะโต้เถียงว่าใครถูกใครผิด ลองถามว่า “เป้าหมายของเราคืออะไร? และเราจะไปถึงเป้าหมายนั้นร่วมกันได้อย่างไร?”

ในสังคม: เวลามีปัญหากับเพื่อนบ้านเรื่องเสียงดัง แทนที่จะไปโวยวาย ลองคุยว่า “ผมเข้าใจว่าทุกคนมีสิทธิ์ใช้ชีวิตในบ้านตัวเอง แต่เสียงดึกๆ กระทบการพักผ่อน เราจะหาทางที่ทุกคนสะดวกได้มั้ย?”

บทเรียนสำคัญที่ได้จากหนังสือ

Getting to Yes สอนเราว่า การเจรจาไม่ใช่การสู้รบ แต่เป็นการแก้ปัญหาร่วมกัน เมื่อเราเปลี่ยนมุมมองจาก “เราต่างคนต่างต้องการอะไร” เป็น “เราจะทำงานร่วมกันได้อย่างไร” ผลลัพธ์จะดีกว่าที่เราคิดไว้เสมอ

ความจริงแล้ว ชีวิตเราเต็มไปด้วยการเจรจาตลอดเวลา ตั้งแต่ตื่นนอนจนเข้านอน เราเจรจากับคนขับรถแท็กซี่เรื่องเส้นทาง เจรจากับเพื่อนร่วมงานเรื่องการแบ่งงาน เจรจากับครอบครัวเรื่องการใช้เงิน

ถ้าเราใช้หลักการ Getting to Yes ในการเจรจาเหล่านี้ ชีวิตจะสบายขึ้นมาก ความสัมพันธ์จะดีขึ้น และเราจะได้สิ่งที่ต้องการมากขึ้น โดยไม่ต้องทำร้ายใครหรือถูกใครทำร้าย

จำไว้ว่า การเจรจาที่ดีที่สุดคือการที่ทุกฝ่ายรู้สึกว่าได้รับประโยชน์ เพราะเมื่อทุกคนชนะ ความสัมพันธ์จะยั่งยืน และในอนาคต เราจะสามารถร่วมมือกันได้อีกครั้ง

ข้อผิดพลาดที่ควรหลีกเลี่ยง

จากประสบการณ์การใช้หลักการ Getting to Yes ในชีวิตจริง มีข้อผิดพลาดบางอย่างที่เราควรระวัง:

1. การคิดว่าทุกคนจะเล่นตามกฎ บางครั้งเราจะเจอคนที่ไม่อยากร่วมมือ ยังคงใช้วิธีการโจมตีหรือข่มขู่ ในกรณีนี้ เราต้องมี BATNA ที่แข็งแกร่งเพื่อปกป้องตัวเอง

2. การยอมแพ้ง่ายเกินไป หลักการ Getting to Yes ไม่ได้หมายความว่าเราต้องยอมตามทุกอย่าง เรายังคงต้องปกป้องผลประโยชน์ที่สำคัญของตัวเอง

3. การคาดหวังผลลัพธ์ที่สมบูรณ์แบบ การเจรจาที่ดีไม่ได้หมายความว่าทุกคนจะได้ 100% ของสิ่งที่ต้องการ แต่หมายความว่าทุกคนจะได้สิ่งที่สำคัญที่สุดสำหรับพวกเขา

เทคนิคขั้นสูงที่น่าสนใจ

การใช้ความเงียบ บางครั้งการไม่พูดอะไรเลยกลับมีพลังมากกว่าการพูด เมื่อเราเสนอข้อเสนอแล้ว ให้เงียบและรอฟัง อีกฝ่ายจะรู้สึกต้องตอบสนอง

การถามคำถามแทนการให้คำตอบ แทนที่จะบอกว่า “นี่คือทางออกที่ดี” ลองถามว่า “คุณคิดว่าทางออกแบบนี้เป็นอย่างไร?” คนส่วนใหญ่จะรู้สึกมีส่วนร่วมมากขึ้นเมื่อได้มีโอกาสแสดงความคิดเห็น

การเล่าเรื่องราว การใช้เรื่องราวหรือตัวอย่างจากที่อื่นช่วยให้อีกฝ่ายเข้าใจได้ง่ายขึ้น โดยไม่รู้สึกว่าถูกสั่งสอน

การเจรจาในยุคดิจิทัล

แม้ว่าหนังสือ Getting to Yes จะเขียนมาตั้งแต่ปี 1981 แต่หลักการเหล่านี้ยังคงใช้ได้ในยุคปัจจุบัน แม้กระทั่งการเจรจาผ่านอีเมลหรือแชท

เทคนิคสำหรับการเจรจาออนไลน์:

• ใช้เวลาในการพิมพ์ข้อความให้ครบถ้วน อย่าตอบแบบรีบเร่ง
• หลีกเลี่ยงการใช้ตัวอักษรตัวใหญ่ (CAPS) ที่ดูเหมือนการตะโกน
• ใช้อีโมจิหรือสัญลักษณ์ที่เหมาะสมเพื่อแสดงอารมณ์ที่เป็นมิตร
• หากเรื่องซับซ้อน ควรนัดคุยทางโทรศัพท์หรือวิดีโอคอล

การวัดความสำเร็จของการเจรจา

Fisher และ Ury เสนอเกณฑ์การวัดการเจรจาที่ดี 3 ข้อ:

1. การเจรจาควรผลิตข้อตกลงที่ฉลาด หมายความว่า ข้อตกลงที่เกิดขึ้นต้องตอบสนองผลประโยชน์ที่สำคัญของทุกฝ่าย และใช้ทรัพยากรที่มีอยู่อย่างคุ้มค่าที่สุด

2. การเจรจาควรมีประสิทธิภาพ หมายความว่า ไม่ควรใช้เวลานานจนเกินความจำเป็น หรือใช้ทรัพยากรมากเกินไปในการเจรจา

3. การเจรจาควรปรับปรุงหรืออย่างน้อยไม่ทำลายความสัมพันธ์ระหว่างฝ่ายต่างๆ นี่คือจุดสำคัญที่สุด เพราะเราต้องอยู่ร่วมกันต่อไปหลังจากการเจรจาจบลง

ตัวอย่างการฝึกฝนในชีวิตประจำวัน

สัปดาห์ที่ 1: ฝึกการแยกคนออกจากปัญหา

• เมื่อมีความขัดแย้งกับใครสักคน ลองสังเกตว่าเราโจมตีคนหรือปัญหา
• ฝึกใช้ภาษาที่ไม่กล่าวโทษ เช่น “เรามีปัญหา” แทน “คุณทำผิด”

สัปดาห์ที่ 2: ฝึกการถามคำถาม “ทำไม”

• เมื่อใครขอสิ่งใดสิ่งหนึ่ง ลองถามว่า “ทำไมสิ่งนี้สำคัญ?” อย่างสุภาพ
• ดูว่าจะได้ข้อมูลที่น่าสนใจอะไรบ้าง

สัปดาห์ที่ 3: ฝึกการระดมสมองหาทางเลือก

• เมื่อเจอปัญหา ลองคิดทางออกอย่างน้อย 3 วิธีก่อนเลือก
• ใช้เทคนิค “Yes, And…” แทน “ไม่ เพราะ…”

สัปดาห์ที่ 4: ฝึกการเตรียม BATNA

• ก่อนเจรจาเรื่องสำคัญ ลองคิดว่าถ้าเจรจาไม่สำเร็จ เราจะทำอะไรต่อ
• หาทางเลือกที่ดีไว้สำรอง

เรื่องราวแรงบันดาลใจ

ผมจำได้เรื่องหนึ่งที่เพื่อนเล่าให้ฟัง เขาทำงานในบริษัทข้ามชาติแห่งหนึ่ง มีปัญหากับเจ้านายชาวต่างชาติที่ดูเหมือนจะไม่ชอบคนไทย มักจะวิจารณ์งานแบบรุนแรง

เพื่อนผมเกือบจะลาออกแล้ว แต่แล้วเขาได้อ่านหนังสือ Getting to Yes เขาเลยลองเปลี่ยนวิธี แทนที่จะโต้แย้งหรือเก็บความรู้สึก เขาลองคุยกับเจ้านายว่า “ผมรู้สึกว่าผลงานของผมอาจจะยังไม่ได้มาตรฐานที่คุณต้องการ ผมอยากทราบว่าอะไรจะช่วยให้ผมทำงานได้ดีขึ้น”

ปรากฏว่า เจ้านายคนนั้นไม่ได้เกลียดคนไทย แต่เขากดดันจากผู้บริหารระดับบน ที่ต้องการผลงานที่ดีเยี่ยม และเขาไม่รู้วิธีสื่อสารที่เหมาะสม

หลังจากการคุยกันครั้งนั้น ทั้งสองคนเริ่มทำงานร่วมกันได้ดีขึ้น เพื่อนผมได้เรียนรู้มาตรฐานสากล ส่วนเจ้านายก็ได้เรียนรู้วัฒนธรรมการทำงานแบบไทย

ผลกระทบระยะยาวของการใช้หลักการ Getting to Yes

เมื่อเราใช้หลักการเหล่านี้อย่างต่อเนื่อง เราจะสังเกตเห็นการเปลี่ยนแปลงในหลายด้าน:

ในด้านความสัมพันธ์: คนรอบข้างจะเริ่มมองเราเป็นคนที่แก้ปัญหาได้ ไม่ใช่คนที่สร้างปัญหา พวกเขาจะอยากมาปรึกษาและทำงานร่วมกับเรามากขึ้น

ในด้านการงาน: เราจะได้รับโอกาสมากขึ้น เพราะผู้คนเชื่อมั่นในความสามารถของเราในการจัดการกับสถานการณ์ที่ซับซ้อน

ในด้านความเชื่อมั่นในตนเอง: เมื่อเราแก้ปัญหาได้มากขึ้น เราจะรู้สึกมั่นใจมากขึ้น และไม่กลัวที่จะเผชิญหน้ากับความขัดแย้ง

ในด้านความสุข: เมื่อความสัมพันธ์รอบตัวดีขึ้น ชีวิตก็จะมีความสุขมากขึ้นตามไป

ข้อจำกัดและข้อควรระวัง

แม้ว่าหลักการ Getting to Yes จะดีมาก แต่ก็ไม่ใช่เวทมนต์ที่แก้ปัญหาได้ทุกอย่าง

ไม่ได้ผลกับทุกคน: บางคนอาจจะไม่อยากร่วมมือ หรือมีเป้าหมายที่ขัดแย้งกับเราจริงๆ ในกรณีนี้ เราต้องพร้อมที่จะใช้ BATNA

ต้องใช้เวลาฝึกฝน: การเปลี่ยนวิธีการเจรจาไม่ใช่เรื่องง่าย ต้องอาศัยการฝึกฝนอย่างต่อเนื่อง

ต้องมีความอดทน: บางครั้งการใช้หลักการเหล่านี้อาจจะใช้เวลานานกว่าการบังคับหรือการยอมแพ้ แต่ผลลัพธ์ระยะยาวจะดีกว่า

สรุป: ศิลปะแห่งการอยู่ร่วมกัน

Getting to Yes ไม่ได้เป็นแค่หนังสือเรื่องการเจรจา แต่เป็นคู่มือการอยู่ร่วมกับผู้อื่นอย่างสร้างสรรค์ มันสอนเราให้เห็นว่า ความขัดแย้งไม่ใช่สิ่งที่ต้องหลีกเลี่ยง แต่เป็นโอกาสในการหาทางออกที่ดีกว่า

ในโลกที่เต็มไปด้วยความหลากหลายและความซับซ้อน การรู้จักเจรจาอย่างสร้างสรรค์เป็นทักษะที่สำคัญมาก ไม่ว่าเราจะเป็นใคร ทำงานอะไร หรืออยู่ที่ไหน

สิ่งสำคัญที่สุดที่ผมได้เรียนรู้จากหนังสือเล่มนี้คือ การเจรจาที่ดีที่สุดไม่ใช่การที่เราชนะและอีกฝ่ายแพ้ แต่เป็นการที่ทุกฝ่ายรู้สึกว่าได้รับสิ่งที่มีค่า และพร้อมที่จะร่วมมือกันอีกครั้งในอนาคต

นั่นคือเหตุผลที่ทำให้ Getting to Yes กลายเป็นหนังสือเปลี่ยนโลกที่ไม่เพียงแต่สอนวิธีการเจรจา แต่ยังสอนวิธีการใช้ชีวิตร่วมกับผู้อื่นอย่างสร้างสรรค์ และนั่นคือสิ่งที่เราทุกคนต้องการในโลกใบนี้

#hrรีพอร์ต